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1、通路精耕39 通路规划与执行,董事长饮料经营理念,效益,品牌（好感度）,产品（独特性）,通路（绵密度）,生产（低成本）,企业经营重点,企业经营,OEM,OPM,实物成本50%,品牌附加30%,通路附加20%,消费者购买因素,45%,5%,20%,10%,15%,5%,利润20,0%,12%,8%,城市建设的现代化给目前通路管理造成的变化,批发市场的没落,1.批市批发商转型 2.商圈经济日益突出 3.二批掌控难度增加 4.一阶进货方向更复杂,交通限制与地价上涨,1.仓租增加,库容变小 2.配送范围变小 3.大车配送受到限制 4.商圈经济加剧,单点产值增加,1.批发商配送距离缩短 2.批发商配送频
2、率增加 3.出现小订单甩货 4.服务能力相对降低,背景-城市建设,城市居民消费力的增加与消费结构的变化带动饮料销售增加,一阶的经营效益增加，2006年通路精耕的时机己到来,单位:箱/月,来的巧,来太晚,来的早,背景-通路的发展,终端通路点数日益增加,单点经营效益日趋增加 通路业种别区分日益清晰 零售终端对商家服务的需求变大 未来的竞争将更聚焦于对终端的掌控,2003年,2006年,2008年？,背景-终端掌握,背景-从竞争看,浙江省2005年数据,竞争对手已经逐步进军非碳酸市场(果粒橙,茶研工坊) 要被动防守? 要主动出击?,目的,机会与威胁 充实人力掌握通路 达到效益提升 建立通路门槛,精耕
3、城区细作操作流程,城市分级,通路普查,先将城市以其重要度做分级,决定经营方式,客户的普查深挖经营潜力,通路规划,通路架设,区域，通路等经营方式,确认通路经营方式,布建经销商，保障金流物流,明确通路定义,人员布建,商圈规划,首先明确通路定义,明确通路的定义-1,明确通路的定义-2,明确通路的定义-3,语言对照表,未来的定义中经销商全部指三阶，批发商全部指二阶,通路层级的设定,城市分级与经营模式,典型行政区域图,核心城区,城郊,城郊,城区,外埠,外埠,城区,外埠,外埠,城郊的界定,当城市周边是以工商服务业为主的则说明与城市较为接近，可成为城郊，现多已成为城市的周边区。 当城市周边是以农林畜牧业为主
4、的则说明与外埠较为接近，应仍为乡镇，作业模式应采用外埠操作方式，此类乡镇多属于范围广、产值低。 如果城郊的面积很小，则可包含在城区内一并做经营考量,市？ 商业贸易 人口聚集,城市分级说明,NW区,NE区,SW区,SE区,人口多，人均饮用大，市场大，发达的大城市，精耕的主要城区,人口少，人均饮用大，市场中，发达的小城市，精耕的次要城区,人口多，人均饮用小，市场中，不发达的大城市，精耕的次要城区,人口少，人均饮用小，市场小，不发达的小城市，外埠方式经营,核心城区经营方式,工厂,K A,MA批发,士多批发,特通批发,MA之BC级店/CACB,顶通,重点特通,MA之A级店,特A特B,单点批发,CC,特
5、C,批市批发,旺季加班车销,直营业代拜访/转单/CRC,组长拜访/转单/CRC,业/助代拜访/转单/CRC,助代拜访/转单/CRC,DC经销商,KA 总仓,业代拜访/转单/CRC,核心城区通路结构图(DC直接到位),工厂,KA,邮差经销商,物流经销商,CC/特C,顶通,重点特通,信箱,MA/CA/CB,特A特B,直营业代拜访,助代拜访,旺季加班车销,KA 总仓,业代拜访转单,批市摊床,CC,旺季加班车销,核心城区通路结构图(过渡方式DC)-现况,工厂,KA,MA批发,士多/特通/单点批发(新开户）,特通批发,MA之BC级店/CACB,顶通,重点特通,MA之A级店,特A特B,单点批发,CC,特C
6、,批市批发,旺季加班车销,KA 总仓,业代拜访/转单/CRC,直营业代拜访/转单/CRC,注：未来DC配送士多批发与特通批发，物流经销商配送单点批发与批市批发,士多批发,未来DC,MA之BC级店/CACB,特通业代拜访转单,核心城区通路结构图(过渡方式DC),助理业代拜访转单,物流经销商,过渡DC的操作,物流占比高，不愿转做DC,架过渡DC，配送士多/特通/MA批发 区域细分，增加士多/特通/MA批发,全面掌握有价值一阶 扩大士多/特通/MA批发销售 扩大DC销售,掌握主动 按区域切分 变为2个DC,核心城区通路经营方式结构图(过渡方式DC) -目标,工厂,K A,MA批发,士多批发,特通批发
7、,MA之BC级店/CACB,顶通,重点特通,MA之A级店,特A特B,单点批发,CC,特C,批市批发,旺季加班车销,直营业代拜访/转单/CRC,组长拜访/转单/CRC,业/助代拜访/转单/CRC,助代拜访/转单/CRC,DC经销商,KA 总仓,业代拜访/转单/CRC,设综合水厂城市的通路架设,针对有综合工厂所在地的12个城市(沈阳,天津,杭州,武汉,重庆,西安,广州,哈尔滨,青岛,郑州,福建,兰州),考虑到距离工厂比较近,可以将工厂作为DC使用,因此以上12个城市的通路架设可以采用以下模式(简称“直配主要二阶”方式): 1.士多批发/特通批发/MA批发可以与公司直接交易,从工厂直接发货 2.批市
8、批发/单点批发仍由物流经销商负责配送,采用直配主要二阶方式架设通路可以相应的节省原DC物流费用补贴的支出 但需要结合各城市的士多/特通/MA批发商的进货频次与平均订单量评估配送效益 同时还需要考虑各城市的交通管制,新疆,昆明虽为综合厂,但考虑到SKU齐全度的问题,暂不使用“直配主要二阶”方式,工厂,物流,单点批发,批市批发,士多批发,特通批发,MA批发,直营主要二批示意图,采用”直配主要二阶”后的相关操作,系统维护方面: 在R3系统中建立直配二阶的客户形态，主要包含： “直配士多批发商” “直配特通批发商” “直配 MA 批发商”,地方公司操作面： 各地业务代表执行“客户开户”的流程，针对支配
9、二阶客户建立客户资料卡 客户资料卡经签核后交各地物流在R3系统中建立客户 客户采用二阶价，各地物流需要将价格维护好并做好与客户的对应 拜访服务与转单等均维持目前的操作不变,地方作业中需要注意： 未来业务员在建议订单时需要注意订单的整体量要尽量可以整车出货 工厂车队招标中需要考虑客户小量订单的配送问题(车队可以提供合适的车型) 工厂中针对小品项的备货要准备齐全,综合以上:建议授权各总经理选择采用DC或“直配主要二批”方式进行经营 已架设DC的城市如需要转型需可以对客户做好安抚工作,经了解截至到目前相关的12个城市DC运作进度如下: 重庆已开始运作,并完成DC协议签署 天津/西安/郑州已开始运作D
10、C 其他城市的DC尚未开始运作,城区经销商经营方式结构图,工厂,K A,MA批发,士多批发,特通批发,MA之BC级店/CACB,顶通,重点特通,MA之A级店,特A特B,单点批发,CC,特C,批市批发,直营业代拜访/转单/CRC,特通业代拜访/转单/CRC,助代拜访/转单/CRC,城区经销商,业代拜访/转单/CRC,旺季加班车销,城区经销商与城区DC的区别,采用城区DC方式: 直营二阶,掌握一阶 DC是物流功能并代收货款 公司决定其出货价格 不作促销,只针对批发商套餐补货 主要在直辖市与省会城市 未来精耕城市运作方式 对外称为“有委托收款的物流公司”,采用城区经销商方式: 掌握二阶,局部掌握一阶
11、 经销商是通路分销环节 自主决定其出货价格 可以做促销 主要在地级市与发达县级市 以目前实际状况的过渡期 对外称为“经销商”,当现有2.5阶无法在通路精耕细作中转化为DC+物流时,则调整为城区经销商,依据管理能力与城郊/外埠市场的成熟度设定不同的经营方式,经营方式外埠,经销商,MA,CA,CB,特A,特B,特通 批发商,士多 批发商,单点 批发商,批市 批发商,乡镇 批发商,乡镇 批发商,车销助代拜访,驻区业代拜访批发商, 兼有管理与考核助代的责任 片区助代（编内）负责拜访县城MA,CA,CB,特A ,特B,甲AA级片区,4,经销商,MA,CA/CB,特A/特B,特通 批发商,士多 批发商,单
12、点 批发商,批市 批发商,乡镇 批发商,乡镇 批发商,车销助代拜访,驻区业代拜访批发商与MA 要求批发商招募批发商助代(编外)拜访CA,CB,特A,特B,甲A级片区,4,经销商,MA,CA,特A,特通 批发商,士多 批发商,单点 批发商,批市 批发商,乡镇 批发商,乡镇 批发商,车销助代拜访,驻区业代拜访批发商与MA,特A,甲级片区,乙级片区,经销商,MA,CA,特A,特通 批发商,士多 批发商,单点 批发商,批市 批发商,乡镇 批发商,乡镇 批发商,外埠业代拜访县城批发商与乡镇批发商以及县城主要MA,经销商,士多 批发商,单点 批发商,批市 批发商,乡镇 批发商,乡镇 批发商,外埠业代1对3
13、-5个县服务,只拜访批发客户,丙级片区,城区DC/城区经销商布建,城市有交通限行的经销商/DC仓库位置需要在限行区域外 无限行或限行范围小的城市，经销商/DC的仓库应尽量靠近城市中心,甲AA/甲A/甲级片区配送图,外埠业代拜访: 乙丙级片区县城三阶,乙级片区乡镇二阶,乙丙级操作示意图,通路精耕执行细节,通路普查,细致做法可参考： 通路普查手册,通路精耕执行细节,公司,经销商/DC,批发商,士多,特通,金流,物流,金流,金流,物流,物流,顶通,物流,KA 直特,物流,经销商与DC商流示意图,直营业代掌握信息流,组长掌握信息流,业代掌握信息流,助代或特通业代 掌握信息流,初期以CRC卡掌握资讯 未
14、来规划使用手机或PDA等工具,城区经销商/城区DC来源,先划定商圈,再选定经销商/DC 依据精耕城区地理，商圈，交通，二阶批发商分布位置等特性规划相对应之城区经销商责任区域 做损益评估试算 计算出需要的资金，车辆，人员等 计算经销商/DC的投入产出（分淡旺季），确保其合理的投资回报 城区经销商/DC的主要来源: 原物流经销商转型 具备车辆,仓库,资金实力的批发商升级 具有实力的贸易公司、物流公司等 择优，保障运行平稳的前提下选择合适的经销商/DC,经销商/DC筛选流程,经销商/DC布建参考指标,DC管理重点,1.DC必须完全专属,与公司成为命运共同体 2.DC不赚差价,只赚配送补助,配送补助以
15、实际转单量核算 3.DC不得越区经营,或扰乱价盘,否则取消经营权 4.DC应有的配套设备： 出货管理与进销存套装软件，方便未来的业绩核算与管理 11月底完成软件准备12在北京测试1月在全国试点地区应用 三证齐全（营业执照、税务登记证、银行开户证明等） 5.车辆尽量使用箱型货车(效益最好,可超载),车型需要考量淡旺季的单日出货量 以淡季出货量核算车辆吨位 例:淡季400箱/天,旺季1500箱/天,1.5T车可装200箱,3T车可装400箱 1.5T车2辆(保障淡季正常运转),3T车2辆(保障旺季正常运转) 旺季峰顶时段外租车,淡季多余的车辆做车销 (平衡损益),DC的营运资金,营运资金的管理:
16、DC需要在公司帐户存入相应金额的“营运资金” 为保障DC的资金使用效率,“营运资金”可以分淡旺季设定 营运资金(淡旺季) = 淡旺季平均出货金额预算 / 月周转次数 设置“营运资金”不足30%时不能再出货, 客户要立即补足 每年的12月重新计算“营运资金” “营运资金”相关内容需要在合同中明确,运用DC或经销商的得失,得到的： 解决邮差配送不及时的问题,避免遗失商机 DC品项齐全,防止二阶品项短缺 工厂出货SKU简化,可以用大车配送,增加出货效率 车队送货简化,车型变大,效率变好,可以有议价空间 营运资金保障生意运转更顺畅 促销品可以及时的发放 产品到终端的速度明显加快,付出的： 短期内增加T
17、P1负担 原有邮差的量 * DC的单箱TP1 管理功能的挑战 经销商/批发商返利计算变复杂 通路促销借货补货复杂 通路转型的风险承担 管理复杂,费用增加,批发商选择流程 扫街盘点批发商分类评估分级设定拜访频率设定路线 依据批发商的定义对全部盘点客户做分类 清楚分类：士多批发，特通批发，MA批发，单点批发，批市批发 批发商评估分级 指标：销售量，仓库，车辆，客情 占比： 20 30 30 20 设定拜访频率 依据评比结果的重要度，采用2:3:5的方法确定ABC级 特通批发商全部为A级，士多批发商则需要依据区域与排名选定 拜访频率设定同时要考虑批发商的进货习惯 依据拜访频率与区域状况设定路线,批发
18、商的做法,批发商的人力配备,首先以商圈将区域做划分 商圈内的特通批发商配备相应的特通业代 商圈内的士多批发商要以可以覆盖到全部的士多店为原则进行架设 士多批发商配备助代转单 助代以日拜访40-45点为原则 商圈内单点批发商,批市批发商, 不配转单服务人员,1.批发商管理重点: 订单送达及时率 价格执行符合率 政策配合度 2.批发商配送补助的计算以其订货量(业代领单量)为核算标准,以助代转单量为参考指标 2.定期对客户做评估,及时调整支持人员(助代) 3.对恶意违反区域或价格政策的坚决封杀,批发商管理重点,如何将邮差过渡到批发商,1.首先需要解决面子(心态)问题(从直接拿货变为二手批发) 首先要
19、对邮差宣导调整的精神, 使邮差了解调整的目的是以更好的经营市场为考量 现有邮差,物流如果可以满足公司对城区或城郊经销商的条件要求,则可以享受优先签约转为经销商再合作 自觉难以达到经销商要求的则仍享受公司提供的助代转单服务 2.其次需要解决里子(利益)问题 保持原有的配送补助 批发商配送补助的计算以其订货量(业代领单量)为核算标准,以助代转单量为参考指标 3.注意点:时机(淡季库存少的时候),合约(合约到期后解决),成败关键点:城区经销商的能力与市场地位是否够?,邮差经销商转型困扰,公司,物流经销商,邮差经销商,批市批发,单点批发,士多店,士多店,2006年之前： 单点产值不足 矿物质水规模不足
20、 营业人力有效益控制,士多店掌控 3040,部分地区的单点批发是邮差配送的，邮差实际是2.5阶,公司,批市批发,单点批发,士多批发,士多店,士多店,单点批发,士多批发,DC,？,2007年： 单点产值够规模 矿物质水成长快速 终端竞争更注重服务,士多店掌控 7080,？,区域细分导致邮差的原有区域被切割，造成困扰,士多批发商与助代辖区的对应,外埠,原规则为士多批发商1-1助代 可调为: 1-2/ 1-3 目的“专属” 务必做到 向“专业”方向迈进,士多批发商的规模计算,操作的关键目的是为了保障士多批发商的规模,1对1,1对2,1对3,士多批发商的规模扩大 在1VS2-3的城区要承担配送效率的下
21、降 操作的关键在如何处理小士多批发,针对小的士多批发商： 一阶掌控度高的区域(80%以上),可以直接切转为单点批发 一阶掌控度不高的区域(50%-80%),5-9月采平稳过渡的方式 补充人力,开发新点,提高掌控度 9月后做评估,11月-2月过渡切转,目的:保障配送的及时性与专属,各公司依据实际状况切转,关键:通路掌控度与拜访成交率,批发商的经营,1.士多批发商 目前为配送补助+长促+短促,未来不应再有短促 短促的取消需要以套餐做模糊化 针对士多批发商的套餐实际是要做到一阶的 套餐的口数设定应符合cc点可进货的套餐标准 2.单点批发商与批市批发商 目前享受长促与短促,未来的做法不变 但要注意针对
22、单点与批市批发商的套餐就是为批发商做的,口数的设定要符合批发商的进货习惯,针对2.5阶,2.5阶的操作有其先天的不足 2.5阶经销商容易只重视批发客户而忽视零售客户的经营 针对2.5阶的返利不容易清楚的计算 未来对2.5阶方式经营的城市做调整 城市发展达到一定规模的（批发商在40点以上，一阶300点以上）,则采用架设城区经销商的方式经营 对城市发展仍不具规模的（批发商在40点以下，一阶300点以下），则采用外埠甲AA方式经营,针对经销商保证金,保证金的适用范围： 所有与康师傅直接交易的经销商、批发商包含： DC 准DC 城区经销商 物流 邮差 直配二阶批发商 外埠经销商 预备将城区的士多批发、
23、特通批发、MA批发也全部纳入 （相应之流程管理需要再调整）,说明:1、保证金收取建议采取从高原则,计算金额按照公式坎级递增(四舍五入),尽量取相对有利公司 业绩增大坎级 2、保证金收取上限为10万元,下限为0.5万元,违约管理办法建议一版 若经销商在合约有效期内违约将收取全部金额的“违约金”，为方便结算将直接从“保证金”账户扣除，并在7个工作日内由客户补足，标准如下:,“专属”为茶+果汁+水的专属,本品的经销商不可再经营乳制品 1.本品强势地区排碳酸饮料2.本品弱势地区不排碳酸饮料,违约管理办法：(建议二版) 若经销商在合约有效期内违约将收取一定金额“违约金”，为方便结算将直接从“保证金”账户
24、扣除，并在7个工作日内由客户补足，标准如下:,“专属”为茶+果汁+水的专属,本品的经销商不可再经营乳制品 1.本品强势地区排碳酸饮料2.本品弱势地区不排碳酸饮料,违约管理办法：(建议三版) 若经销商在合约有效期内违约将收取一定金额“违约金”，为方便结算将直接从“保证金”账户扣除，并在7个工作日内由客户补足，标准如下:,“专属”为茶+果汁+水的专属,本品的经销商不可再经营乳制品 1.本品强势地区排碳酸饮料2.本品弱势地区不排碳酸饮料,保证金的管理流程,客户打款至指定账户,财会入账“保证金”科目,违约,发违约扣款通知到客户,客户签字确认,财会凭客户确认单扣款,客户补足保证金,NO,YES,合约终止
25、时退回保证金,保证金管理的人员责任,列印客户明细资料,各地物流,资料审核，确认应收金额,所长、部处主管,资料核准并交营会财会部存档,营业部门主管,违约查核,营业查核，部处主管，公司稽核,扣款通知拟定(随附签呈),营业查核，部处主管，公司稽核,扣款通知签呈核准,公司总经理,公司财会主管,扣款执行与帐务处理,保证金的管理表格,致经销商的一封信,尊敬的经销商伙伴: 首先感谢您一直以来对于康师傅饮品的支持! 康师傅饮品在2007年针对市场与通路进行了优化与调整 稳定价盘与促销力度，带给您合理且稳定的经营利润 增加市场人力投入，专业化的培训打造优秀的业务团队，希望可以带给您更加优质的客户服务 成立客户物
26、流服务团队，将先进的物流专业知识带给经销商客户，并协助经销商伙伴改善仓库管理与车辆配送效率，带给您专业化的经营指导 免费提供经销商的进销存软件，可以协助您更加轻松与有效率的管理自己的生意 为此，我们希望每位经销商可以是我们长期且稳定的合作伙伴，基于项目的，康师傅将在2007年本着有效保障合约双方的权益，公平交易，维护市场稳定，建立和谐竞争机制的原则，针对全部经销商客户收取经销商保证金。,致经销商的一封信,保证金：全称为“康师傅授权经销保证金”，即经销商取得合约指定区域内，合约期限内康师傅饮品唯一合法销售权的抵押金 保证金是为保证经销商合约中承诺的“不越区销售，保证专属，不单方私自解约等”项目的
27、抵押金，如有违约会相应扣款 保证金收取标准为 万元（大写） 保证金违约扣款：,致经销商的一封信,保证金有两层意思： 1.保证金是取得康师傅饮品区域经营权的抵押金 2.保证金是承诺履行合约，不违规操作的抵押金 因此保证金将存入顶津的特别账户，保证金不可作为货款使用，经销商在合约期内无违规操作的，我公司将在合约结束时将保证金全数退还至经销商指定账户 合约期间发生违约的将参照“违约扣款”原则进行扣款，扣款后经销商需要在3日内将保证金补足 以上内容将在经销商合约中有明确之规范 只有缴纳保证金的客户有全力享受年度奖励 如果您仍有不了解的地方，可以拨打咨询电话：XXXXXXXX 公司保证金打款银行：XXX
28、X银行 公司保证金打款帐号：XXXXXXXXXXXXX 公司保证金打款的截止日期为：XXXX年XX月XX日 希望得到您的支持，让我们可以齐心协力，共创双赢 XX顶津食品有限公司,针对经销商的话术,Q:与康师傅合作这么久，都没收过保证金，为什么现在要收？ A:现在不是都在讲要“与时俱进”吗，几年来康师傅针对经销商培养的投入都很大，很多经销商也都是伴随康师傅一起成长的，随着市场竞争的变化，我们希望经销商可以与我们结合的更加密切，未来康师傅会启动经销商的培养计划，增加对经销商的培养投资（会有软件的支持和专业的物流协助），相应的我们希望与我们合作的经销商都能够遵守合约，长期稳定的合作，才会有保证金的政
29、策 Q:我和你们做这么久了，我的为人你们也清楚，从来不违规操作，还要收钱，信不过我吗？ A:您的为人我们当然清楚了，保证金不是为处罚大家的，实际是取得经营权的抵押金，而违约处罚也是针对个别有违规操作客户的制约，象您这样一贯配合度比较好的客户不是也担心其他人到您的区域来销售吗，这是一种管理手段，在许多发达国家很普遍 Q:可不可以少收点呀？ A:X老板,这让我为难了,为了方便管理,这次的政策是我们总公司订的,全国的客户都是一样的标准,而且这个金额对您来说根本也不高呀, XXXX(客户)生意还不如您大呢,人家也都交了 Q:这些钱如果我用来炒股票可以赚不少钱呢? A:任何投资都有风险的,保证金确实是占
30、压了您的资金,但您想一想这是保障您长期稳定的利润收益,您就会觉得还是能接受的了,而且您是一贯支持公司政策的,希望您还能支持我们 好吧,那我明天就去打款,A、2007年经销商年度奖励政策： 奖励对象：三阶:已签约之DC准DC城区经销商物流经销商外埠经销商 奖励方式：以生财工具形式 奖励时间：年度为期限 奖励条件： a)预算目标（销售额）110%为营业所挑战目标； b)营业所达成挑战目标100%； c)经销商达成挑战目标100%； d)按公司规定交纳经销商保证金 奖励力度： 年度成长率（VS PY）高于营业所成长率10%以内，奖励为销售额*0.1 % *考评系数 年度成长率（VS PY）高于营业所
31、成长率10%-20%，奖励为销售额*0.15 % *考评系数 年度成长率（VS PY）高于营业所成长率20%-30%，奖励为销售额*0.20 % *考评系数 年度成长率（VS PY）高于营业所成长率30%以上，奖励为销售额*0.25% *考评系数,经销商奖励,B、2007年批发商年度奖励政策： 奖励对象：已签约之DC城区经销商服务之士多特通MA批发商直接交易到07年底的邮差 奖励方式：以生财工具形式 奖励时间：以半年（1月-6月/7月-12月）为期限 奖励条件： a)以预算目标（销售额）110%为营业所挑战目标； b)营业所达成挑战目标100%； c)二阶上游经销商达成半年度挑战目标100%；
32、 d)二阶客户达成半年度挑战目标100% e)按公司规定交纳批发商保证金 奖励力度： 半年度成长率（VS PY）高于营业所增长率10%以内，奖励为销售额*0.2 % *考评系数 半年度成长率（VS PY）高于营业所增长率10%-20%，奖励为销售额*0.25 % *考评系数 半年度成长率（VS PY）高于营业所增长率20%-30%，奖励为销售额*0.3 % *考评系数 半年度成长率（VS PY）高于营业所增长率30%以上，奖励为销售额*0.35% *考评系数 考评系数： a)专属，考评系数为100%； b)首次发现不专属行为在1周内改正，考评系数为50%； c)若第二次再发现不专属则考评系数为
33、0%,奖励计算：以2007年度内的含税净销售额（销售-退货）作为计算基础 信息颁布：2007年3月底经销商感恩会期间 执行时间：2007年1月1日-2007年12月31日 奖励时间：2008年3月（经销商感恩会前） 费用预估 三阶：1532700万*0.25%*50%*85%=1628万 计算方法：以奖励最高上限计算； 预计有50%的销量获得奖励； 预计07年经销业绩占85% 二阶：1532700万*0.35%*50%*65%=1743万 计算方法：以奖励最高上限计算； 预计有50%的销量获得奖励； 预计07年士多/特通/MA批发商业绩占比上限为65% 费用合计3371万，整体占比为0.22%
34、,经销商保证金会再在销商合约中做规范 年度奖励会与经销商保证金做挂钩 目前饮品群已对经销商/批发商合约(12种)做重新规范 DC合约(包含准DC) 城区经销商 物流经销商 邮差 外埠甲以上经销商 外埠乙丙级经销商 士多批发商(三方合约) 特通批发商(三方合约) MA批发商(三方合约) 直配士多批发商 直配特通批发商 直配MA批发商,通路精耕执行细节,终端点的数量以士多店最多,特通其次,MA再次,KA最少 终端点的产值则刚好相反,KA最大,MA其次,特通再次,士多店最少 因此需要通过精耕城区通路细作抓住最重要的通路 士多店的产品结构中,包装水占比最大,是未来设置通路门槛的基础,一阶的经营价值,零
35、售通路数量的分布,零售通路产值,零售通路品类,士多店分级的调整,士多店的拜访频率,MA的做法,MA经营的最佳方法是由MA批发商来经营 但MA批发商的条件比较高 赊销的能力 品项齐全 仓储与配送能力 如果MA的批发商目前难以找到,可采用下面的方式 针对有顶通的城市的MA进行经营分析 对有经营效益的做直营,MA业代拜访,顶通送货 确实无直营效益的则归入CA做拜访 针对无顶通的城市,MA维持由城区经销商配送,但由MA业代拜访,3月1日开始MA组织架设,并归属直营系统管理 目前看各地操作仍不顺利,主要问题表现为: 1.对于直营来说,MA是单点效益差,倒账风险大, 但对于经销来说,MA点都是业绩来源的大
36、点,重视程度不同 2.MA批发商寻找不易,价格订定仍需思考 3.以目前R3系统MA批发商业绩需要再从DC手工切分,操作不方便 4.MA多分布在城市周边(特别是大都市),拜访战线长,直营人员拜访效益不好,MA经营问题点,MA经营新思考,1.针对MA客户先清楚定位: MAA营业额规模大,店面大,达到目前超市平均销售额50%以上,归入直营系统等同SM,直营业代拜访 MAB营业额规模中,店面大,达到目前超市平均销售额30%以上,MA批发商经营,MA业代拜访 MAC营业额规模小,店面小,在目前超市平均销售额30%以下,士多批发商经营,助代拜访,但需要士多批发商增加备货品项,2.MAA归属直营系统,MAB
37、与MAC归属经销系统,3.MA业代应该以商圈来拜访市场,例如北京,应该在各营业所/前进组上班,4.MA批发商采用二阶价,无长促/短促 长促转为陈列费用规划, 陈列费的标准可设定为比长促+2%来给(上限) 短促做价格促销,5.利用5-8月架设MA批发商,9月开始MA批发的运作,目前已架设好MA批发商则维持,特通的区分与做法,经销特通： 属于特通客户但不与公司直接发生交易，通过特通批发商配送 助理业代或特通业代拜访并拿订单 大多不需要签署年度协议 相對单店产值不高，不具备直营效益或品牌展示价值不高 如:夜店,网吧,电影院,洗浴中心,工厂,渡假中心,车站广场小店等 直营特通： 属于特通客户并且与公司
38、直接发生交易，可选择顶通配送 直营业代拜访并拿订单 大多需要签署年度协议（与客户的谈判很重要） 相對单店产值高，经营效益大，品牌展示的价值高 如:机场,车站,国家级景区,主题公园,会展中心等,特通的拜访人员配备,CA,CB, 助代辖区图：,特通:学校,夜店,网吧,业代辖区图：,一般通路:CA,CB, 因点数多,分布密，每个助理业代辖区划分较小,特通:学校,夜店,网吧,因点数少分布广，每个特通业代辖区划分较大,助代4,助代3,助代2,助代1,业代1,业代2,全面覆盖有价值一阶,助理业代拜访,铺货大队定期铺销,过去:总体掌握一阶的40%,助理业代,特通业代拜访,助理业代加班车销,未来:全面掌握有价
39、值的一阶，调整CA,CB,CC的占比 建议调整拜访C-store的占比要与矿物质水的渗透率相对应 渗透率越高的城市C-store拜访占比可以越高,直营业代拜访,C-store 的拜访比例,C-store 的拜访比例应与矿物质水的渗透率成正比,原因: 包装水是饮料中占比最高的品类,矿物质水渗透率高的城市拜访的成交率越高,有机会扩大c-store拜访占比 借助矿物质水的销售平台加速茶与果汁的品牌渗透率,拜访占比的建议:(以本品矿物质水渗透率为参考指标) 渗透率不到50%的,c-store拜访(ca+cb)占比50% 渗透率达到50%-60%的,c-store拜访(ca+cb)占比60% 渗透率达到
40、60%-70%的,c-store拜访(ca+cb)占比70% 渗透率高于70%的,c-store拜访占比(ca+cb) 70%(上限),cc点的覆盖,1.士多的配送区域切分,布点更加绵密,以达到全面覆盖之目的 3.士多店拜访比例提升后,cc点的占比会随之减少,且cc点分布比较零散,以固定人力拜访不具效益 4.达到cc点的覆盖需要以如下方法进行: C-store拜访占比60%的，旺季针对cc点以ovretime方式由助代加班车销方式覆盖 士多批发商提供车辆与货品，我司提供人力共同经营市场 车销时只针对cc与特c，需要事先准备客户清单 车销时可配合套餐的促销 淡季的overtime是第六天，旺季的
41、overtime是第七天 C-store拜访占比60%的，旺季针对cc点以铺货大队方式拜访并配合overtime车销 Overtime的薪资要以当天的车销或铺货业绩计算,一阶覆盖比例设定,1.一阶盘点,了解销量(了解整体饮料销量,了解本品销量) 2.区域经营策略(在一阶通路占有的企图心) 3.参考矿物质水的渗透率(本品矿物质水的渗透率) 4. 助代损益平衡试算(依据各地区的经营状况与用人成本计算损益平衡点) 5.比例设定: 首先是经营效益(一阶销量+目标通路占有) 其次是矿物质水的渗透率(立即体现效益,或设定计划达成) 试算损益(经营效益是最终目的),人力是呈金字塔状分布的,助代的人力增加将直
42、接导致全部人力增加 因此助代拜访的点要有效益,有效益的点要全面覆盖 助代拜访能力是固定的,要做到改善则需要从工具着手(交通工具+拜访工具),拜访40%的人力,拜访80%的人力,组长,业代,助代,一阶拜访人员配备,所长,A区,B区,C区,旺季:以三个助理业代片区来操作,A区,C区,淡季:三区变两区,淡旺季由于拜访频率的变化，可以将原有的拜访区域作扩大，保障人力效益 将原有的三个区变成两个区域： A区助代利用周13先将原A区客户拜访，再用周46走访原B区客户 C区则用周13走访原B区客户，用周46走访C区域 原B区客户的接单仍给原B区士多批发商配送 客户资料卡的管理 A，B级客户卡页分颜色管理，淡
43、旺季的更换可以更方便 旺季6天的拜访客户，淡季用3天拜访，（2本CRC合并成1本） B区的客户卡不需要做重新的变化调整 淡旺季助代同样做六天工作制（与现有制度不同）,淡旺季的人员调控,通路精耕执行细节,乡镇也可以其经营效益分甲乙丙丁级 没有经营效益的乡镇可以不纳入拜访路线 但建议保持电话联系，在其订货时做有目的性的拜访,车销助代示意图,外埠经销商需要先培养做大,并逐步培养成专业饮料经销商,外埠二阶批发商盘点,三阶经销商经营能力评估,增补运力或人力 减少其他产品经营,NO,达到要求标准,签约,YES,YES,区域切分,更换经销商,NO,未来年终外埠通路调整,人员寄户,由经销商招募,不与公司发生雇
44、佣劳务关系 经销商支付底薪(我公司以货补方式承担) 康师傅支付奖金(依据车销的量) 外埠业代为正编,兼有管理,督导,考核车销助代之责任 订定外埠经销商之权利与义务合约 订定外埠经销商奖励方案,奖项为配送车辆 经销商需要针对车销助代1对1提供车辆支持,车销助代的操作方式,外埠业代上班地点在外埠经销商办公室 外埠经销商要给外埠业代一个办公桌，广宣品存放区 外埠业代每日早晚需进办公室做人员管理 外埠业代须主动关心随车助代 车销助代编成康师傅组，直接对外埠业代报告 车销助代：人员挑选由我公司负责面试，是用康师傅帮助经销商招人的概念去运作 车销助代人员规格：35岁以下，学历：初中以上，男性 车销助代达成
45、销售后应协助客户小工将产品运送到客户仓库内 车销助代上班时间：随经销商的上班时间走,外埠人员管理要点,规划,执行,查核专员,30%,70%,1.城市的规划 2.通路的普查 3.组织的变化 4.通路重新编组,部门主管,营业所长/组长,业/助代,1.经营模式规划 2.全通路分级普查 二阶/一阶/KA/特通 3.架设新通路模式 DC/经销商/批发商 4.拜访路线调整 5.人力与组织调整,通路规划/部主管,1.通路盘点 2.拜访路线图 3.CRC卡重新规范,80%,20%,50%,50%,30%,70%,10%,90%,1.营业人员教育训练 2.通路政策宣讲,训练经理,30%,70%,营业人员通路政策
46、执行查核,1.区域规划 2.通路分级规划 3.通路盘点审查 4.专业批发商评估 5.人力与组织规划,通路精耕细作后的人员学历要求,车销助代/外埠批发商助代:初中或中专 外埠业代/驻区业代:高中以上 城区助代:高中以上 城区业代:大专或高中(大专需50%以上) KA业代:大专或大本(大本需30%以上),人员编制原则,直接： 1.助理业代：以AB级零售点/小KA/小封闭通路点数为设置依据，以日拜访40-45点为原则配置（人均负责280点） 一阶拜访比例参考各单位矿物质水渗透率做相应设置,下限50%,上限70% 2.批市业代：以二阶批市批发/单点批发之点数及分布疏密程度为设置依据，以每人负责80-1
47、20个二阶为原则 3.管理业代：以每位业代管理6-8名助代为设置标准 4.直营业代：以每位直营业代负责2-3家或10-15点为原则设定，且年人均贡献不低于120万 5.特通业代：以商圈特性之需要设置，可依据客户再细分（学校业代/网吧业代)，日拜访15-25点 6.外埠业代：以丙级外埠片区数量为依据设置，每人负责3-5个片区（主要拜访县城三阶与县城主要二阶） 7.外埠驻区业代：以甲AA/甲A/甲/乙级片区为设置依据，每个片区设置一名外埠驻区业代 8.组长：依据组织架构设置，每位组长管理6-8名业代 9.所长：依据组织架构设置，每位所长管理4-6名组长 10.部/处主管：依据组织架构设置 间接：
48、1.营业部门/行销部门及部分营业部之幕僚人力设定见后附幕僚人员人力编制 2.广西部/广州直营部/福建部/新疆部设置相应的通路企划/训练/查核组,但人员级别较营业部门低一个层级 3.营业部门/行销部门/营业部/直属营业处可设置内勤1名 4.营业部可设置物流2人，与营业部不处一地的直营所可设置物流1人 5.直营所及直营部下属之直营科可设置对帐员1名 编外： 1.理货员：依据实际岗位需求编制，采用临时工或季节工,目前执行中的问题与解决,问题一:外埠车销的问题(车销推动进展慢),Q:客户专车配合车销困难:效益不能立即体现,客户的专车服务难度大 A:1.以的规划没有车销补贴,目前有0.3-0.5元/箱的补贴,会有帮助 2.车销的成败与否在于是否能给客户带来效益 车销的操作一定要是逐步展开:由近及远,由富及贫,逐一引爆,稳健扩展 先不能贪多,从距离最近的,最有效益的乡镇逐一做起,初期可以在一二阶都做,例如: 先从一类乡镇做起,1个人1辆车 落实基础工作,拜访车销(一阶+二阶) 配合促销品/POP等做攻击辅助