房地产战略规划与管理体系优化讲义学员用版本.ppt

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1、房地产战略规划与管理体系优化,黄博文简介,博士 中房联网首席咨询师 房地产行业知名的战略管理及组织创新专家。多年金地集团HR副总的高管经验，主持了集团管控模式、流程再造、组织优化、 HR及HRM战略规划、绩效管理和激励体系变革等重大项目，具有深厚的战略管理、组织管理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功底和丰富的实践经验。,课程框架,外部分析 宏观、行业、对手、顾客、,内部分析 周期、经营、管理、资源、,战略 框架,战略目标,战略路径,战略支撑,理论、案例、工具,管理 体系 优化,企业文化 管控模式 组织能力 组织结构 业务流程 授权体系 业绩管理 激励体系,目 录,一、中国房地产产业综合

2、分析 1、综合分析 2、宏观分析 3、行业分析 4、对手及标杆研究 二、房地产企业发展周期及转折点分析 1、企业发展周期分析 2、双刃剑-异地扩张 3、并购、战略合作在房地产企业扩张中的作用 三、房地产企业管理体系全面诊断：工具及案例 四、房地产企业战略 1、战略体系图 2、目标 3、战略路径 3、战略支撑：融资、投资、开发、规划及计划,4、战略指标体系 五、战略牵引下的管理体系优化 1、企业文化建设 2、管控模式优化 3、组织能力发育 4、组织结构调整 5、业务流程整合 6、授权体系明确 7、动态绩效管理 8、综合激励管理 六、理论、工具、案例 1、深圳G企业0711战略纲要讲解 2、北京D

3、企业战略规划报告讲解 3、华北Y企业战略规划项目计划 4、其他案例,中国房地产产业综合分析,一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大 4、平均利润率高 5、全国集中度低与局部集中度高并存 6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存 7、新农村建设 二、中国房地产业的风险及劣势 1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长 3、行业资源及能力储备不足（含HR） 4、利润率下降 三、中国房地产业发展趋势 1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐

4、渐成熟 2、集中度快速提升(份额、土地、资金、人才快速向优秀企业集中，例如：金融街集中招200人) 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5年10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛 4、利润率下降 5、谁是行业未来的主角 6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存,今后10年我国对商品住宅的需求量最保守的估计是66.33亿平方米，复合增长率为9.33%；稳健估计是94.22亿平方米，复合增长率为10.99%；乐观的估计需求有望达到127.49亿平方米，复合增长率达到12.71%。,中国宏观经济1,我国靠传统产业的投资、初级加工品出口与城镇居民消费支撑经济增长的方式已接近极限，经济增长的新

5、动力在于产业升级与农村消费能力的提高。 国家通过产业政策和提倡科学发展观、鼓励自主创新推动产业升级。 国家通过新农村建设、构建和谐社会培养农村及城市中低收入人群消费能力。 在人民币汇率上采取逐步放开，有控制地缓慢升值，同时采用紧缩性货币政策削弱热钱的冲击，给国内企业留出应对的时间。 中国政府拥有了强大的财务支付能力及高额外汇储备，足以应对产业升级过程中的市场风险，不致陷入类似拉美与韩国的债务危机。 中国尚有8亿农村人口有待城市化，中国的内需在相当长一段时间内都具有很大的潜力。 随着政府宏观调控能力的日益加强，政府在中国经济成长中的主导作用还将继续，中国经济成长的不确定性也更小。 结论：只要改革

6、开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程 。,中国房地产行业发展1,略,略,中国房地产行业发展2,政府主导的色彩浓厚，土地与资金仍是发展的关键瓶颈 行业集中度不断提高如何寻求规模迅速扩张并在管理上同步提升是抢得先机的重要砝码；资本运作对行业集中度的提高起着绝对的决定作用 融资能力的重要性日益凸现直接融资的作用日益大于间接融资 产品与市场竞争日益激烈要求创新，以提高利润率和土地获取能力 对运作能力的要求与成本控制要求日益提高要求标准化、产业化，降低管理费用、提高周转率 盈利模式仍未有多少改变。 结论：融资能力和资本运作能力

7、决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地；而开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用。地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高。,中国房地产行业发展3,找地,可研,储地,融资,策划,设计,施工,销售,服务,运营,香港模式,广告,客户推荐,网络,地产经纪,参观 样板 房,用户需求 平面设计 地块选择,签订合同 缴纳订金,申请 按揭 贷款,房屋建造 个性化选 择,交付 使用,美国模式,逐渐过渡,房地产行业的发展过程 从房地产开发过程来看，呈现螺旋式循环发展的过程，具体可以分为三个循环阶段：,中国房地产行业发展4,中国房地产行业发展5,中外房地产

8、发展环境比较,略,中国房地产行业发展6,环境对开发商的影响比较,略,竞争对手分析1,主流房地产开发企业可以区分为以万科为代表的专业型和以合生为代表的成本型。 专业型开发商对专业能力进行持之以恒的投入，以获得长期发展潜力。 成本型开发商严格控制当期成本，以获取当期最佳表现。 降低土地获取成本和开发成本、控制一般行政费用、提高资产周转率和充分利用财务杠杆是提升业绩表现的通用路径。 有目的地对某类专业能力进行长期持续的投入，形成核心竞争力，是企业差异化成长的专有路径。,竞争对手分析2,国内典型房企的业务领域,全 国 性,跨 区 域,局 部 区 域,集中于工程管理,在房产价值链 的适度延伸,居住需求衍

9、生 产业的适度捆绑,非相关多元化,复地,soho 中国,首开,金地,中远,万科,顺驰,奥园集团,中房,大连万达,华侨城,大华,雅居乐,竞争对手分析3-万科(综述),1、万科是目前中国惟一一家按美国模式拷贝并进行操作的房产企业 2、万科的特点 专注于房地产专业化经营 着重研究中产收入者的房产品需求 然后在全国范围内取得相应的土地 复制产品的市场定位和品牌策略 产品单一面向极其准确的客户目标 3、该模式的突出之处 产品的标准化、投资模式标准化 资本投入、产品品质和管理团队都能有效控制,竞争对手分析3-万科（效率）,略,竞争对手分析3-万科（效率）,略,竞争对手分析3-万科（效率）,略,竞争对手分析

10、4-合生创展,1、合生创展是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团 2、合生创展的特点 做大规模，率先采用大盘操作的概念 客户定位以满足城市中高收入的置业需要为主，开发的物业集中于中高档项目，销售均价比当地的市场平均价格水平高出15一72 对市场前景的准确把握，开发未来升值潜力大而当时位置偏僻价格低廉的土地 战略扩张三部曲：1、通过集中化战略和一体化战略，建立企业规模化发展的基础；2、通过集约化拓展进行跨区域扩张 ；3、实施规模化发展 行事低调 注重资本运作 3、该模式的突出之处 规模化发展有利于降低成本、提升品牌效应，抵御市场竞争风险

11、，实现规模经济,竞争对手分析5-招商地产,1、招商地产具有招商局这一得天独厚的背景，伴随着蛇口开发区的成长而迅猛发展 2、招商地产的特点 房地产开发、物业租赁和水电供应三驾马车 定位于中高端产品 建立以房地产开发、出租物业经营、二手房买卖中介和物业管理为一体的业务模式，为客户提供房地产全面增值服务 注重产品与服务创新 稳健经营，注重风险控制 面向全国积极拓展，形成3+X格局 多元化融资并与招商银行结成紧密的战略合作伙伴关系 3、该模式的突出之处 经常性收入与开发性收入比为1：4，为行业之最，抗风险性与抵御周期波动的能力较强,竞争对手分析6-顺驰地产,1、顺驰以二手房市场代理起家介入房地产开发领

12、域，在近年内迅速扩张，成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的全国性开发企业。 2、顺驰的特点 “楼赚楼”的销售模式 高风险，激进高调全国性大规模扩张 高价打压对手获取土地 快速滚动开发，通过加速现金流入，延迟现金流出缓解资金链 开发、销售、置换三大主营业务良性互动 积极拓展融资渠道，多元化融资 放权管理（2005年后逐渐调整，向上收权） 注重销售成长（2005年后强调利润成长） 3、该模式的突出之处 二三级市场联动，带来范围经济效应 风险过大，资金链条脆弱 对上下游的挤压导致企业短期内得益但长期生存环境恶化,竞争对手分析7-万通,1、万通是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份

13、制房地产企业，也是实收资本额最大的民营房地产公司 2、万通的特点 由“香港模式”变为“美国模式”，由全能开发商转型为专业的房地产投资公司，将投资领域集中于“房屋供应”、“土地经营”、“商用物业”和“定制服务”四大领域。 期望通过定制化生产和商业地产规避开发风险和房地产周期波动的影响 市场目标是形成一个具有国际影响的专业房地产投资商 定位高端市场，重视项目系列的品牌建设 注重创新 有限土地储备战略：目标是将住宅类土地储备控制在300万-400万平方米的水平上 3、该模式的突出之处 市场抗风险能力强 在中国产业环境尚不够成熟的背景下，不易做大规模 在中国土地溢价占房价比重较高的现状下，难以攫取高利

14、润，为今后发展提供资金,竞争对手分析8-复地,1、复地是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质，香港联交所主板H股上市公司（代码2337），公司总部设于中国上海 2、复地的特点 以中高档住宅产品的开发为主 准确的产品定位 多项目管理的能力 良好的售后服务体系 在未来将逐渐增加一定比例长期持有的经营性物业 ，以抵御市场风险 多元化融资 以上海为基地快速增长后向全国拓展 3、该模式的突出之处 能力较为全面,竞争对手分析9-绿城,1、绿城房地产集团是浙江地区有代表性的房地产开发商，在短短的十年时间里，绿城从只有几个人的企业起步，现在已经发展成为“2005中国房地产百强开发企业综合实力TOP10”

15、。 2、绿城的特点 专注于开发优质的系列城市住宅产品，同时涉足教育、体育（足球）、酒店、医院、文化传媒等领域 清新典雅的产品风格和人文主义的产品定位 规划布局以人为本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；园区空间错落有致，疏密得当；户型宽敞舒适多样灵活；景观环境浓墨重彩与建筑有机融合；园林绿化与活动功能相辅相成；社区会所配套完善，设施齐全；智能化设计无微不至；室内装潢精致气派而不失典雅等等 绿城的产品总是同区域中综合品质最高的，在二手房市场中成交价也总是最高的 拿地以协议为主，通过公益领域的投资带动地产开发主业，运用人脉关系 3、该模式的突出之处 高品质带来高客户忠诚度 协议拿地带来搞土地溢

16、价，为企业规模迅速扩张提供资金血液,竞争对手分析10-美国标杆研究,1、PULTE公司：基于客户细分和产品设计、建造能力，关注价值链前端 （1）依靠客户细分进行产品设计和建造，满足最多客户需求 （2）依靠纵向整合价值链，降低原材料成本，提高质量 2、LENNAR公司：基于融资、投资和营销能力，选择了价值链中的土地和销售 （1）通过独特的期权和松散的合作关系来扩大土地资源的来源 （2）多渠道及双营销促进销售，向顾客提供完善的金融服务 3、CENTEX公司：基于原材料生产能力和建造能力，选择价值链中段 （1）强化房屋建设为中心的主营业务，关注产品质量和运营效率 （2）发挥一贯的在原材料上的优势，降

17、低生产成本 4、HORTON公司：基于家族企业的管控能力而选择价值链的前后端 （1）建筑外包，监督人员负责监控建设过程并参与设计的重要决策 （2）实现在分散化经营中的产品个性化与规模化生产的统一,房地产企业发展周期及转折点分析1,略,房地产企业发展周期及转折点分析2,略,案例1金地扩张之路 1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理 2、94年进入地产业。金地花园。现代企业制度改革试点 3、96年，海景花园。员工持股 4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色 5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂现代企业制度与金地模式理论研讨 6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划 7、0

18、0年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。 8、01年，股票正式流通 9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。金地之道启动 9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型 10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评 11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化 12、06年，进入沈阳、西安、佛山。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革 13、07年，进入南京。知名商标,房地产企业发展周期及转折点分析3案例,案例2顺

19、驰扩张之路 1、95年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发 2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，顺驰进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区 3、03年、7月20日，顺驰召开了持续17小时的昌平会议，孙宏斌作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了顺驰全国化扩张的序幕 4、03年8月04年底，共1.5年，顺驰疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局 5、04年，孙宏斌离职。汇款突破100亿 6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润 7、06年，2月，撤并三大区域

20、集团。4月孙宏斌复出。9月，路劲基建进入,房地产企业发展周期及转折点分析3案例,案例3SHY兵败西安，4年后小心探索惠州和东莞 案例4-北方的AY，南方的XJ，单城市公司，欲向同省的周边城市发展。经诊断，管理、能力、资源（含HR）不足。先花2年3年提升，再某异地扩张之路 案例5-廊坊HX。单城市住宅及商业固安新农村建设-沧州新农村建设、唐山新农村建设-未来的主业：河北的新农村建设。成立40人的管理研发中心。与国际、国内知名咨询公司合作。与知名行业专家个人合作 案例6-重庆LH。重庆老大，管理及开发能力修炼，06年异地发展（北京）。据说，可研报告的精度达正负5%。王石佩服的物业管理水平。,房地产

21、企业发展周期及转折点分析3案例,房地产企业发展周期及转折点分析4并购,并购的融资、投资功能及在企业扩张中的作用,房地产企业发展周期及转折点分析5战略合作,战略合作的融资、投资功能及在企业扩张中的作用,一、万科（40%）与中国航空工业第一集团（下属瑞赛科技）（60%）的战略合作。强强合作，资源互补。 二、据传，某著名职业经理人去了四川长虹做地产。我们如何应对外行业巨头进入地产行业？视而不见OR对抗OR合作？,企业全面诊断-经营、管理、资源,企业房地产业务战略管理框架,战略分析、5年战略制订,战略执行,战略执行路径,企业文化,核心能力及关键能力,管控,3年经营规划,流程、组织、权责,2年及年度投资

22、 规模、布局及节奏,2年及年度 融资规模、 结构及节奏,2年及年度 开发规模、 结构及节奏,年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础）,绩效管理及激励,内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴,房地产业务,其他业务,投资,开发,经营,投资,开发,经营,远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？客户的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？客户的使命！ 目标：战略目标示例,明确企业房地产业务战略目标,业态组合,区域布局,价值链选择,产品,地产业务战略路径-业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型,核心能力选择,产业选择,战略

23、 路径,融 资 渠 道,自有资本,银行贷款,股市融资,债券,金融工具创新,买壳借壳上市,开发贷款,个人贷款,结算资金,IPO上市,资本运营层面,资金融通层面,产业投资基金,住房贷款证券化,内部积累,吸收权益性投资,项目债券,企业债券,工程垫款,预售房款,资金市场,资本市场,股票市场,债券市场,房地产业务战略支撑之一：综合资本运营,增法配股,信托、私募,并购 战略合作,房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏,区域评价 区域选择 城市评价 城市选择 项目评价 项目选择,控制战略成本，获取战略利润,逻辑框架,市场趋势判断指标,运作可行性判断指标,施工面积/销售面积,新开工面积/施工面积,新增土地面积

24、/新开工面积,房价收入比,投资性购买所占比重,预售面积/批准预售面积,次指标,定性指标,房地产投资额/固定投资额,主指标,市场规模,政府配合效率,土地机会,城市评价指标体系,略,略,房地产业务战略支撑之三：开发效率1,如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？ 开发周期与资本周转速度之间的关系？ 开发周期与利润和风险之间的关系？,房地产业务战略支撑之三：开发效率2,投入资本周转率,成本现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置vs.储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周

25、期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因素,开发周期,地价支付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,基于香港模式,房地产业务战略支撑之四：战略主指

26、标体系,略,略,战略主指标体系举例1,ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率,战略主指标体系举例2,投入资本周转率,成本现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置vs.储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目

27、节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因素,开发周期,地价支付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,基于香港模式,房地产业务战略支撑之五：滚动的经营规划及计划管理体系1,基于开发的 子公司年度及三 年滚动经营规划,基于开发的 集团年度及三 年滚动经营规划,现有项目,投资布局、结构 及节奏：新项目,融资结构及节奏,公司战略,部门规划及计划,部门规划及计划,单项目经营分析模版,计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工

28、作效率，加强部门沟通合作的良好方式。,房地产业务战略支撑之五：滚动的经营规划及计划管理体系2,5战略、3中期规划、2投资 计划、年度计划与预算；滚动,培养、激励、招聘等,缺人的困惑及制约： 如何应对？ 开源式？节流式？ 金融街200！ 万科海盗计划、慧眼计划！,房地产业务战略支撑之六：人力资源规划,战略牵引下的管理体系优化企业文化建设,一、金地企业文化变革案例 二、集团沟通案例,战略牵引,一、集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式及管理路径。 二、集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东

29、要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。 三、集团管控模式的落地：组织结构、流程、授权体系、管理审计,战略牵引下的管理体系优化管控模式优化1,三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 战略型 运营型,集团目标 集团定位 战略管理 运营过程管理 HR与IT

30、投资 政策及核心流程 日常制度 预算,战略牵引下的管理体系优化管控模式优化2,略,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统和绩效管理系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统。,战略牵引下的管理体系优化管控模式优化3,管理 支持,中 央 部 门,类型,集团与下属公司关系,战略规划与经营目标控制 财务控制 人力资源控制,操作型总部,战略型总部,投资型总部,战略牵引下的管理体系优化管控模式优化4,略,略,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,全程

31、关注进度、资源效率、资产周转,战略牵引下的管理体系优化管控模式优化5,略,略,类 型,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供,对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求,战略牵引下的管理体系优化管控模式优化6,略,略,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？,战略牵引下的管理体系优化组织能力发育,略,略,一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质

32、量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论,集团战略,公司整体价值追求：做未来最 有价值的事，发育未来竞争需要的能力,集团总部与子公司各自的价值追求 集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？,集团基于价值链的组织结构设计 下属公司基于价值链的组织结构设计,集团管控：集团与下属公司各自 的功能定位和价值诉求分工,战略牵引下的管理体系优化组织结构调整1,基于价值链的房地产组织结构设计模型,集团战略 投资机会,投入资源,运营,产出,土地 拓展 并购重组,贷款 自有 资金 经营 现金,股票 债券 基金 信托

33、 REITS 战略合作,人力资源 文化资源 知识资源,研发（技术）,集团采购,生产（工程）,销售与推广,客服与物业,项目整体策划,投资者关系,财务指标,品牌,企业文化 知识、能力,绩效管理线,工作流/人流/资金流,风险控制及保障（审计与法务、行政）,战略牵引下的管理体系优化组织结构调整2,三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程

34、、销售、行政等 二、战略型管控模式下： 集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下： 集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：全,战略牵引下的管理体系优化组织结构调整3,战略牵引下的管理体系优化组织结构调整4,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流

35、程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,战略牵引下的管理体系优化业务流程整合1,略,略,战略牵引下的管理体系优化业务流程整合2,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,略,战略牵引下的管理体系优化业务流程整合3,战略牵引下的管理体系优化明晰授权体系,一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配 二、集团总部与子公司之间的权责分配 三、子公司内部的权责分配,战略牵引下的管理体系优化动态绩效管理1,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩 合同,绩效辅导/ 监控,绩效考评,考核结果 应用,制定绩效 指标,战略及中期规划 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核

36、指标体系 确定指标结构及权重,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分,适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,战略牵引下的管理体系优化动态绩效管理2,绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本管理体系,根据企业的管理成熟度

37、来确定绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责+计划,基于计划,平衡计分卡+计划,你们目前的合适位置？,战略牵引下的管理体系优化动态绩效管理3,一、机会激励 1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会： A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会 C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会 二、无形的价值激励 1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2、员工个人能力随着公司的发展而提升 3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升 三、有形的价值激励模式和工具,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利,限制性股票、 股票期权、 股票期股,虚拟股票、 股票增值权,权益性支付,非权益性支付,战略牵引下的管理体系优化综合激励,战略管理案例,一、某标杆企业0711战略纲要讲解 二、华北某地产集团战略规划路径,案例,（主要关注战略规划的思路和工具）,谢谢！,