2019年6S培训教材完全资料.ppt

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1、1,6S管理,编制:Ast D,佳电电子科技有限公司,序言,2,6S起源与发展 中日现场管理差别 工厂推行6S的目的 推行6S成功的关键 6S之间的关系 6S与其它管理的关系,序言,3,6S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的6S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的6S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作

2、用，并由此掀起了6S的热潮。 日本式企业将6S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，6S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，6S已经成为工厂管理的一股新潮流。,6S的起源和发展,4,定位不同。 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企

3、业管理者认为6S是现场管理之基石,6S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持6S管理作为重要的经营原则。 方法不同。 国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把6S看做现场管理必须具备的基础管理技术。6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等

4、，简单有效，且融入到日常工作中。6S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。,5,缩短作业周期， 确保交货期,降低生产成本,改善零件在库 周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善 员工的精神面貌,改善和提高企业 形象,培养员工的主动性 和积极性,创造人和设备都 适宜的环境,培养团队精神和 合作精神,6S 活 动 的 目 的,提高管理水 平，改善企 业的经营状 况,形成自主改 善的机制,推行6S的

5、目的,6,6S（基石）,Q 品 质,C 成 本,D 交 期,S 服 务,T 技 术,M 管 理,企业方针、目标,支柱,现代企业之屋,7,管理水平提升,8,四个相关方的满意,投资者满意(ISInvestor Satisfaction) 企业达到更高的生产及管理境界，投资者可以获得更大 的利润和回报。 客户满意(CSCustomer Satisfaction) 表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹 性高等特点。 雇员满意(ESEmploy Satisfaction) 效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个员工都可 获得安全、尊重和成就感。 社会满意(SSSociety Satisfa

6、ction),9,推行6S的目的 1.改善和提高企业形象 整齐、清洁的工作环境，容易吸引顾 客，让顾客有信心；同时，由于口碑 相传，会成为其它公司的学习对象。 2.促成效率的提高 良好的工作环境和工作气氛，有修养 的工作伙伴，物品摆放有序，不用寻 找，员工可以集中精神工作，工作兴 趣高，效率自然会提高。,10,3.改善零件在库周转率 整洁的工作环境，有效的保管和布， 彻底进行最低库存量管理，能够做到 必要时能立即取出有用的物品。工序 间物流通畅，能够减少甚至消除寻、 滞留时间，改善零件在库周转率。 4.减少直至消除故障，保障品质 优良的品质来自优良的工作环境。通 过经常性的清扫、点检，不断净化

7、工 作环，避免污物损坏机器，维持设备 的高效率，提高品质。,11,5.保障企业安全生产 储存明确，物归原位，工作场所 宽敞明亮，通道畅通，地上不会 随意摆放不该放置的物品。如果 工作场所有条不紊，意外的发生 也会减少，当然安全就会有保 障。 6.降低生产成本 通过实施6S，可以减少人员、设 备、场所、时间等等的浪费，从 而降低生产成本。,12,7.改善员工精神面貌，使组织活力化 人人都变成有修养的员工，有尊严 和成就感，对自己的工作尽心尽力， 并带动改善意识（可以实施合理化提 案改善活动），增加组织的活力。 8.缩短作业周期，确保交货期 由于实施了“一目了然”的管理，使异 常现象明显化，减少人

8、员、设备、时 间的浪费，生产顺畅，提高了作业效 率，缩短了作业周期，从而确保交货 期。,13,6S的八大作用八零工厂,6S的八大作用八零工厂,14,1、亏损为零6S为最佳的推销员 至少在行业内被称赞为最干净、整洁 的工场; 无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多; 知名度很高，很多人慕名来参观; 大家争着来这家公司工作; 人们都以购买这家公司的产品为荣; 整理、整顿、清扫、清洁和修养维持 良好，并且成为习惯，以整洁为基础 的工厂有很大的发展空间。,15,2、不良为零6S是品质零缺陷的护航者 产品按标准要求生产; 检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提; 环境整

9、洁有序，异常一眼就可以发现; 干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识; 机械设备正常使用保养，减少次品产生; 员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题;,16,3、浪费为零6S是节约能手 6S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多; 避免库房、货架、天棚过剩; 避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩; 避免购置不必要的机器、设备; 避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费; 消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作; 避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。,17,4、故障为零 6S是交货期的保证 工厂无尘化; 无碎屑、碎块和漏油，经常擦试和保养，机械

10、稼动率高; 模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少; 设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高; 每日进行使用点检，防患于未然。,18,5、切换产品时间为零6S是高效率的前提 模具、夹具、工具经过整顿，不需要过多的寻找时间; 整洁规范的工厂机器正常运转，作业效率大幅上升; 彻底的6S，让初学者和新人一看就懂，快速上岗。,19,6、事故为零 6S是安全的软件设备 整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用; 物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素; 工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然; 人车分流，道路通畅; “危险”、“注意”等警示明确; 员工正确使用保护器具，不会违规作业; 所有的设备

11、都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隱患; 消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确 ，万一发生火灾或地震时，员工生命安全有保障。,20,7、投诉为零6S是标准化的推动者 人们能正确地执行各项规章制度; 去任何岗位都能立即上岗作业; 谁都明白工作该怎么做，怎样才算做好了; 工作方便又舒适; 每天都有所改善，有所进步。,21,8、缺勤率为零6S可以创造出快乐的工作岗 位】 一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端; 岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼; 工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工; 6S能给人“只要大家努力，什么都能做到

12、”的信念，让大家都亲自动手进行改善; 在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。,22,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,6S的根本目的是提高人的素质,上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了6S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产

13、品是不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行6S管理，提升人的品质。,23,总而言之，通过6S运动，企业能够健康稳定快速成长，逐渐发展成对地区有贡献和影响力的世界级企业，并且最少过到四个相关方的满意：,24,看一组漫画以加强印象,25,工厂实行6S运动的理由,26,工厂实行6S运动的理由,27,工厂实行6S运动的理由,团队合作,28,工厂实行6S运动的理由,精神面貌,29,改善前后 .,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,各级干部以身作则,推行6S运动成功的关键,44,工作忙不是理由,推行6S运动成功的关键,45,PDC

14、A的过程 避免急功近利,推行6S运动成功的关键,46,6S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施6S管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为6S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能自主管理，才能成功。,知易行难,47,在实行6S活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：6S不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和人有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。,严谨踏实,48,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西 定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫

15、,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,49,5S之间的关系,整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。,50,6S与其它管理工具的关系,51,IE： INDUSTRIAL ENGINEERING,是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来 的一门边缘学科。,永远有更好的办法,1、工业工程,工业工程的范畴 ：美国

16、国家标准ANSI-Z94（82年）,生物力学； 成本管理； 数据处理及系统设计； 销售与市场； 工程经济； 设施规划与物流； 材料加工； 应用数学（运筹学、管理经济学、统计和数学应用等）； 组织规划与理顺； 生产规划与控制（含库存管理、运输路线、调度、发货等） 实用心理学； 方法研究和作业测定； 人的因素； 工资管理； 人体测量； 安全； 职业卫生与医学。,53,2、生产系统,生产要素,人 财 物,投入,转换,产出,生产的财富,产品 服务,生产率=产出/投入,技术,管理,54,TQM： Total Quality Management,为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下

17、进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 。,1、用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。 2、预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。 3、定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。,强调观点:,3、全面质量管理,55,TQM： Total Quality Management,全面质量管理,1 群体力量(Team Effort) 团队精神 个人的力量是有局限的； 三头六臂也不过能抵三

18、个人而已 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮； 也可能是三个和尚没水喝； 上下同欲者胜； 管理的水平在于发挥整体力量； 要有凝聚力或合力，不要离心力； 合力和人数的关系是指数函数；,基本概念:,56,TQM： Total Quality Management,全面质量管理,2 天生我才必有用 排列图规律（PARETOS RULE)： 员工表现不积极，80 的问题出在领导的身上； 操作不顺畅，80的 原因是机制出了问题。,我是领导，难道连这一点特权也不能享受吗？,57,TQM： Total Quality Management,全面质量管理,3 管理是为了方便整体操作 TQM强调员工拥有权； TQM的最高

19、目标是全员参与（TEI）； 是给你一把猎枪，而不是给你猎物； 教是为了不教，管是为了不管； 法制是为了方便操作，不是为了管理。 管理最怕层次太多；这是官僚的来源。,管理 人员太多 就产生 官僚,58,TQM： Total Quality Management,全面质量管理,我行使经理的权力，你必须服从！,59,TQM： Total Quality Management,全面质量管理,5 关键是如何落实 不能落实的理论是空谈； 没有方案是狗屁不通；,60,JIT： Just In Time,只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,4、准时

20、化,61,62,63,64,65,流线化生产的意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,66,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机 多机台水平操作,1人4机 多工序垂直操作,67,有弹性的生产线布置,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,68,5、ISO,69,70,TPM： Total Productive Maintenance,1、最大限度提高生产率为目标。 2、以”6S活动”为基础。 3、从总经理到一线员

21、工的全体成员为主体。 4、以相互连接的小组活动形式。 5 、 以设备及物流为切入点进行思考。 6 、创造整合有机的生产体系。,基本观点:,以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。,全面生产管理,71,目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质,以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构， 即：以生产系统整个寿命周期为对象， 实现事故为零、不良为零、故障为零,从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门 从高层到一线作业人员全员参加 通过反复的小组活动，达到损失为

22、零,通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善,人,操作人员：自主保全能力 保全人员：机械设备的保全能力 生产技术人员：不要保全的设备的计划能力,机,现有设备效率化的体质改善 新设备的寿命周期成本设计和实施,72,TPM,个 别 改 善,计 划 保 全,建 立 MP 体 制,教 育 培 训,自 主 保 全,TPM的5根支柱,73,自主保全,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护 七阶段,74,75,76,77,78,79,80,81,6S管理,编制:Ast D,佳电电子科技有限公司,第一部分,6S

23、管理一,82,方法一：详细调查，内部拟订，召集讨论，修订出台。即由推行委员会成员深入各基层详细调查现场情况，拟订出初稿，再召集基层干部讨论是否可执行，经修订后发布。,优点：周期快； 缺点：具体执行人员参与少，可能会导致今后执行的障碍。,开展6S活动，首先要组织人力制定各项必要的6S规范即“立法”。,83,优点：具体执行人员参与“立法”工作，有利于调动积极性； 缺点：这样拟出来的规范可能会由于人员素质的差异而导致各项规范水平参差不齐。,方法二：培训示例，分工拟订，收集讨论，修订出台。即首先对各基层干部培训6S相关知识，要求其结合本基层单位现场实际状况分工拟订本基层单位6S规范，再收集起来充分讨论

24、，取长补短，经审核修订后发布。,84,记住:,不论采用哪种思路，“调查”和“讨论”这两项工作是至关重要的。 规范出台后，应制定适当的激励措施。 激励措施是推动工作的“发动机”。,85,86,87,88,89,90,摄影作战,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了，再接再厉！,91,92,93,语言礼仪 古人说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，可见择言选语是何等的重要。鲁迅先生也说：“语言有三美，意美在感心，音美在感官，形美在感目。”令人“三感”美，贵在语言的表达上，希望每句话都能使人心暖“三冬”，情感“三美”。 基本语言礼仪： #早上好、早、您早 #请、劳驾、拜托 #日常招呼 #

25、谢谢、多谢、让您费心了 #对不起、抱歉、请原谅 #小王、王老、王主任,素养推行的重点 教养不但是6S的最终（结果），更是企业界各主管期盼的“终极目的”。因为，如果企业的每位员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必能贯彻，现场纪律变能划一，而各项活动的推动必会得以落实。 在6S活动中，我们不怨其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,瞭 望 台,时时5S 事事5S,标兵 制造课 物流课 物流课 真棒! 继续加油哦!,5S 基 础 知 识

26、,红 榜,检查重点,5月6S检查的重点是着装和文件的整理。在检查中发现着装方面基本上没什么问题，检查结果令人满意。但在文档整理方面却发现了不少问题，比如说文件顺序颠倒、文件用完没有及时归位、文件没有进行色彩管理等，总的来说，对于文件的管理还必须强调。6月6S将继续对这两个方面进行检查。特别是将对着装进行更加细致的检查。,本期导读 12月6S概况 标兵 红榜 瞭望台 成功十种强心剂 基础知识 素养推行 名词解释 语言礼仪 5月重点 6S失败的原因,6S失败的原因： 1高层不支持； 2中层不配合； 3基层抵抗； 4干劲不足； 5心血来潮，无计划，形式上模仿； 6缺少系统性概念； 7评分标准不明确；

27、 8主办人员经验不足； 9未开展各种竞赛活动维持气氛； 10未用看板使结果月月见报； 11未订目标； 12没有不断的修正和检讨。,6S成功的十种强心剂 一、取得高层主管的支持； 二、全体员工理解6S的精义和重要性； 三、确立挑战性目标； 四、选取活动主题、重点项目； 五、建立6S推行组织； 六、运用激发动机的方法； 七、创造6S推展技巧、手法； 八、活动持续不断； 九、引用外力支援； 十、建立评价体制。,大家一起努力吧,6S的完善道路漫长曲折，大家同心协力、积极向上,简报,94,6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 6S就是一切改善活动的基础 整理是基础中的基础 6S是标准化的基础 整理

28、是物品放置方法的标准化 整顿使“寻找”消失 “打招呼”是教养的第一步 整顿“不同意见”是6S的第一步 6S不只是全员参与，更要全员实践 机械的清扫就是点检 借6S提高公司形象 借6S提高公司信用 整顿就是定位置、定品目、定数量,6S活动标语,95,6S管理,编制:Ast D,佳电电子科技有限公司,第二部分,6S2,96,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西 定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETS

29、U,SHITSUKE,S,97,整理(SEIRI)的含义,腾出空间 防止误用,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 等浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品,含义,98,分类 识别状态,99,需要和不要基准,制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,100,所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹

30、具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。 一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。,101,放置准则,102,非 必 需 物 品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其他用途,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、 污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售,特别处理,非必需品处理方法,103,在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为6S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品

31、是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。 有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。,整理“红单运动”,104,红单作战样板,105,怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成

32、的产品上？,怎会做了这么多愚笨之事？,我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？,采购人员下订单时，是依据什么样的信息？,生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？,负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单？,为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？,他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？,106,为什么会出现这些不需要的东西呢？,问5个为什么，就知道了。,107,五个为什么方法 The Five Why Method,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘

33、问题原因的机会。,108,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。,例,109,一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料

34、、在制品等必要物的最大存放量。,红色上限,红色下限,110,整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来， 不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。,整理的难点,6S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。,111,A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。 B、检查中常见问题： 虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章； 对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照6S的要求进行整理，觉得过几

35、天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正； 个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；,整理的典型问题,112,6S管理,编制:Ast D,佳电电子科技有限公司,第三部分 整顿(SEITON),113,整顿(SEITON)的含义,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目的,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到 所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件， 其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。,特别说明,含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，

36、随时保持立即可取的状态。,114,所需物品 没有了,寻找后没 有找到,好不容易 找到了,立即找到 （寻找时间 为30S）,寻 找,急忙订货,订货,下班了,不良品不能使用,数量不够,立即能使用,太多了！,数量太多,合适,可惜！,后来又找到,糟糕！,我最好！,物料寻找百态图,115,1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。,116,3规划放置空间 开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。 其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适

37、当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,4放置标志 所在标志-棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位置。 品种标志-决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。,门,A01,A02,B01,B02,C01,C02,D01,D02,布置区域图,区域对照表,高度正合适,117,5 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,6 指示书上，明确表明放置

38、场所 工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。,118,如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则,操作工具整顿的推行,整顿的推行,1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽，以避免换用工具 将螺丝通用化，以便使用同一工具,119,2 能否放置于作业场所最接近的地方 避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方,操作工具整顿的推行,整顿的推行,3 试想如何还回原

39、来的位置 以影印图，颜色，记号，标志。,120,121,重复使用或搬动时会发生损伤问题的，下面举切削工具的整理方法为例，以资参考。,切削工具整顿的推行,整顿的推行,1 保存方法和保存数量的调整 频繁使用的，宜由每人保存，不常使用的，则尽量减少数量，以共有化为宜。 先决定必须用的最少数量，然后将多余的收起来充为集中管理。 特殊者给予标准化，以减少数量。,个人 保管的东西,经常用的东西,不常用的东西,122,2 如何防备东西相碰的方法 抽屉以前后方向直放为宜,切削工具整顿的推行,整顿的推行,3 防锈方法 抽屉或容器底层，另铺浸润油类的布。,铺布,123,测量用具的操作和保管，务必格外小心。,测量用

40、具，测量仪器等整顿的推行,整顿的推行,1 防止冲击的方法 把东西放置机器台或定盘上时，为防止冲击，必须铺上橡皮垫。,橡皮垫,124,2 防止打伤翘曲的方法 如螺旋测量器等圆筒状的东西即按照钻头，铰刀等方法放置，前后方向，隔格等方法。 细长的试验板，规尺等为防止翘曲，应垂直吊挂为宜。,测量用具，测量仪器等整顿的推行,整顿的推行,3 防止蒙尘，沾污，生锈的方法 防止灰尘，必须覆盖 保管时涂上防锈油或利用浸油的布盖上,试验板,规尺,125,在作业场所，从材料到完成品的阶段，在制品的所占数量是最多的。,在制品整顿的推行,整顿的推行,1 在制品的数量规制 设定在制品的标准量 在生产线上的每个工位 在生产

41、线之间的中继点 指定标准在制量的放置场所 指定台车数或地面划分 指定棚架面积 明示标准量和堆放场所，以资周知,设 定 X 名,126,2 物品的搬运 放置搬运车，货柜车时的“平行，直行角” 先进先出： 使用滚轮式输送带。 使用旋转式搬送带。,在制品整顿的推行,整顿的推行,3 品质保护 防止打痕的隔格及缓冲材料 防止灰尘的盖子 排除直接放在地上 产品会损伤，沾污 地板会损伤 如属精密产品，设是在货柜中的直接置放，也在排除之列。,透明的盖子,127,3 不良品放置场所的标志 明确示明不良品的放置场所 不良品的放置场所，宜以红色等明显的颜色示明。（例；红色橱柜） 须养成一旦判明不良品者，即放置规定场

42、所的习惯。 临时任意放置，极易寻致错误。 不良品橱柜，为引起注意，宜放在通路边。,在制品整顿的推行,整顿的推行,128,要点； 规定放置棚架场所的标志。 明确棚架上的品种标志。 材料或材料橱柜，明示品种或编号。,材料仓库整顿的推行,整顿的推行,II型,1,2,3,4,A,B,C,D,类别,位别,层别,129,仓 库 标 示 总 看 板,仓库布置区域图,仓库区域对照表,门,门,130,1 标准的现物标志 现物上如有标志，即不必每次对照标准书 临时，任谁都可以知道正常与否。,操作标准规则的整顿的推行,整顿的推行,温度计,压力表,131,操作标准规则的整顿的推行,整顿的推行,2 放在操作场所 标志，

43、要让正在以操作的姿势，自然可以看得到的地方 检点表之类，亦须准备在机器上。 如以一定顺路检点者，须准备于出发点。,点检表,132,3 集中保管时须采用连贯记号 由于品种而有不同的操作指导书或图片之类时，须放在卡片箱中并准备连贯记号。,操作标准规则的整顿的推行,整顿的推行,贴上有色胶带,133,机械设备整顿的推行,整顿的推行,机械设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是“安全第一”。摆放距离太近，虽然省了空间，却难于清扫和检修，而且还会相互影响操作导致意外。,考虑是否整理做得不彻底 考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间 3 考虑一些技巧与方法，问题还是可以解决的,底下装

44、个轮子，可以拖出来清扫嘛！,维修中,134,放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫,整顿3要素,135,3要素场所,136,工具、量具之保管,3要素放置方法,137,夹具、模具之保管,3要素放置方法,138,3要素放置方法,易取、易归位,139,刀具和测量用具类,这样就省空间、免碰撞、而且不怕放错位。,3要素放置方法,140,叫我怎么拿得动呢？,30#

45、机油,装个龙头就可以了！,3要素放置方法,141,物品的标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，其实标识也非常讲究。因为需要标识的物品实在太多，如果标识没有统一的标准，时间长了有一种眼乱心烦的感觉。 标识会随着时间的变迁而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会脱落，有时还会因某种原因在一个地方标识多次。所以要针对场所、位置、物品等选用不同材料，使之恒久和容易维护。 标识的大小规格能直接影响到整体美观。,3要素标示方法,142,标识的文字最好是使用打印的方式，不但易于统一字体和大小规格，而且比较标准和美观。手写的也可以，但是最基本的要求是字迹清晰，让任何人都能看清楚，读得明白。 标识的颜色要使用恰

46、当，不然，很容易造成误会，颜色要比文字来得悦目，不需要看清文字便知道大概意思。所以颜色必须要统一。,3要素标示方法,维修中,143,3要素标示方法,144,145,3要素标示方法,标识的用词也需要予以规定，对于一些如“临时摆放”的标识，必须规定该标识的使用时间。再如一些“杂物柜”的标识，字面意思太广，什么东西都可以往里扔，这样就成了不要品的避风港。,在活动开始时要做好标识的统一规定，不要等做完以后发现问题重新再做，这样会浪费大量的时间和金钱。,临 时 摆 放,不在乎曾经拥有, 只在乎天长地久,146,3要素标示方法,147,黄色：工作区域，置放待加工料件 绿色：工作区域，置放加工完成品件 红色

47、：不合格品区域 蓝色：待判定、回收、暂放区,3要素标示方法,148,3要素标示方法,清楚标明使用者及使用场所。 以便紧急需要时，能及时找到。,形迹管理,锤子的“形迹”,花瓶的“形迹”,149,形迹定位管理自己制作,150,整顿的难点,整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一目了然，在想要使用时可以随时取得。,151,A主要表现：货架上的物品没有物资收发登记卡，管理状态不清，除了当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没有按重低轻高、大低小高的原则摆放。 B、检查中常见问题： 刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿； 物资收发登记卡挂

48、在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了； 为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱； 货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。,整顿的典型问题,152,定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，,整顿的发展定置管理学科,进行工艺研究,对人、物结合 的状态分析,开展对信息流 的分析,定置管理设计,定置实施,定置检查与考核,153,要点,三定原则：定位置、定数量、定区域 设置管理看板 画线标识 经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正,合理、充分地利用空间和场地。,目的,定置管理,154,“三定”原则,定位置： 规定物品堆放、工具放置、通道、班组（个人）工作场地位置。 定数量： 对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。 定区域： 对产品堆放区可具体划分为合格品区、不合格品区、待