2019年MBA财务分析案例-长虹.ppt

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1、财务分析案例,-四川长虹十年变迁,业务涵盖数字 电视等13个产业， 产品远销90多个 国家地区,长虹集团,架构,四川长虹股 份有限公司,四川长虹新艺 电工有限公司,江苏长虹电 视机有限公司,广东长虹电 器有限公司,吉林长虹电子 有限责任公司,四川长虹汽车 运输有限公司,绵阳高新区虹兴 仓储有限责任公司,长虹电器澳大 利亚有限公司,中山长虹电 器有限公司,61 %,53.63%,55%,84%,90%,90%,75%,100%,51%,曾经,“一五”期间的156项重点工程之一 净资产从3950 万元迅猛扩张到133亿元 “中国彩电大王” 股价达到66元，上海A股市场“龙头”,而今 2004年度预

2、计亏损37亿！,股价跑输 大市！,十年之变盈利能力同业比较,执业界之牛耳！,无优势！,十年之变盈利能力同业比较,执业界之牛耳！,无优势！,十年之变盈利能力同业比较,无优势！,执业界之牛耳！,盈利能力同业比较小结,經營淨利率表現 資產利潤率表現 每股收益表現,失領導地位,全面下跌,长虹产品质量不好？,国内家电行业整体下滑？,管理层决策失误和私心作祟？,为何急速由盛转衰?,真的嗎？,价格,品牌,质量,长虹产品,售后服务,质量过硬,价格满意,“2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜”，长虹排名第二 2004年，长虹品牌价值以高达330.73亿元 连续多年保持国家“驰名商标”。,品牌影响力大

3、,1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服务” 2001年，全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列。 2004年，“消费者首选知名放心品牌” 保持“全国先进服务单位”称号逾10年。,售后服务称心,产品质量多次获国家质量监督检验检疫总局表彰 多次获得“中国名牌”产品称号 2004年，长虹空调勇夺中国空调市场产品质量用户满意第一品牌 长虹环保电池“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号,长虹掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低 多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格 消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品 2003年，消费者调查表明“买长虹彩电

4、值！”,长虹产品竞争力强,长虹产品质量不好,国内家电行业整体下滑？,管理层决策失误和私心作祟？,为何急速由盛转衰?,看一看行业分析,行业景气指数,行业整体乐观！,* 数据来源：中经网数据中心 2005年2月17日,行业销售量,行业一直增长！,长虹产品质量不好？,国内家电行业整体下滑？,管理层决策失误和私心作祟？,为何急速由盛转衰?,经营决策失利篇,多元战略之败,资源管理之误,营销机制之错,1998,1985,1996,1999,2000,2001,2002,2003,1997,1985年，引进中国最后一条彩电生产线,1996年，长虹视听公司成立,2000年6月，收购第一大股东国营长虹机器厂的空

5、调、数字视听产品，激光读写产品及网络产品项目的经营性资产。,1997年，大规模进军空调器、VCD等家用电器行业,1999年，宣布进入电池行业,1997年兼并了五洲电源厂，进入了化学电源行业,2004,至今，已形成了军用产品、数字电视、IT、健康空调、数字视听、环保电源、化工材料等十三大产业群 。,多元化历程,多元战略之败,电视产业 ROA2.46%,空调产业 ROA 3.30%,长虹整合后 ROA 0.68% 远少于各ROA值,无协同 效应！ 点解？,多元战略之败探因,电视机业务收入 仍占绝大部分,多元战略之败探因,空调利润贡献有限！ 无新利润增长点！,多元战略之败探因,*总费用包括营业费用，

6、管理费用和财务费用。,急剧 上升！,快速 扩张期,企业不能承受快速扩张之重！,经营决策失利篇,多元战略之败,资源管理之误,营销机制之错,囤积彩管，反受其害 缘起,“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三到五家。”,1998年长虹 挑起彩管大战,彩色显象管，占彩电零部件所有成本的70；是彩电核心资源！,囤积彩管，反受其害 实施,国内8大 彩管厂,签定垄断供货协议，将1998下半年国产76的21英寸、63的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹！,囤积彩管，反受其害 惨败,囤积计划完全落空！,国家政策突变：信 产部和国家外经贸 部批准进口大量彩管,

7、彩管厂商失信： 彩管企业卖出长 虹预定的彩管,囤积彩管，反受其害 苦果,拖垮自己！,急据上升,囤积彩管，反受其害 苦果,同行也受累！,经营决策失利篇,多元战略之败,资源管理之误,营销机制之错,营销盟友郑州百文,1949年11月组建的国有商业批发企业 ； 1988年在全国同行业中率先进行了股份制改革 ； 1996年4月，郑州百文有限公司在上交所挂牌交易；,郑州百文运营模式,承兑汇票,建设银行,长虹等供货商,郑百文,过分依赖郑百文，风险过于集中！,长虹一直靠大客户出货，郑百文是长虹为数不多的大批发商之一,1997,1999,1998,长虹销售额达156亿，稳做第一,郑州百文买断长虹30经销权,长虹

8、依赖郑州百文,郑州百文运营模式,承兑汇票,建设银行,长虹等供货商,郑州百文,1998亚洲金融 危机,营销机制之误,销售额降40亿，营业费用上升40！,郑百文事发，长虹被迫自建营销渠道,经营的决策失误使长虹走下辉煌的神台 而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身。,MBO篇,国有股减持,管理层购买 (MBO),国有股比例 20%,倪润峰 MBO 念頭從何來?,MBO成功人士,“老冤家“,与惠州市政府1997年签订的放权经营协议 率先帶領企業改制走向MBO 改革成功後，将演變到身價近12億元,国有资产,李东生 (TCL),业界人士,如果以贡献论赏，倪润峰应该获得更多的企业股权。,倪润峰对中国

9、家电业的贡献大过李东生。,反观长虹教父倪润峰,到国营长虹机器厂实习,1970,1985,1994,2000,任国营长虹机器厂厂长,长虹上市公司总经理董事长,2004,2001,优秀企业家、 或“五一”劳动奖章； 中共十五大代表、中央候补委员,将近25年的青春都奉献了给长虹,多年的辛劳 又得到什么？,當時倪只有不到20萬的年薪，及26408股長虹股票。可与李东生相比，实是小巫见大巫 。,在1996年，四川長虹如日方中的時候，淨利潤16.7億人民幣。,多年的辛劳 又得到什么？,到時，花了一生心血的長虹不會再是自己控制。,在1997年，倪已經53歲，還有大概7年便要退休。,财富地位全无， 一退休便两

10、手空空,“攀比”使高尚的情操腐朽， 利己之心因此而生。,MBO步履维艰,长虹提出民營化计划,1999,1958,1988,1994,2000,2001,2002,2003,2004,1997,1997年4月广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点,“目前政策很明确，因为彩电是竞争性产品，未来国有股会逐步释出，让长虹成为民营企业。”,方案不被绵阳市政府认可。,MBO步履维艰,长虹提出民營化计划,1999,1958,1988,1994,2000,2001,2002,2003,2004,1997,1997年4月广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点,

11、“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”倪润峰曾有自己的评价。,很快政府给了倪奖金奖励，并召开了表彰大会。长虹的MBO不了了之。,2001年倪润峰二度复出后,2002年5月，倪润峰再次提出“民营化”,MBO筹备,转移资产,储备能量，伺机计提,MBO筹备,寻找资本运作伙伴,虽然方案屡次受阻，倪润峰还是紧张有序地筹备他紧密的MBO计划。,储备能量，伺机计提,2001年，长虹的存货激增，存货周转倍数与同行相比最低，但是存货跌价准备却维持在一个很低的水平！,存货,储备能量，伺机计提(续),应收账款,同样，在应收账款方面，长虹也未对激增的应收账款作出相应的计提。,高达十亿元的短期投资,长虹只在20

12、01年和2003年分别计提2203万和3591万。 其他年度均不计提。,2001 - 2003年,储备能量，伺机计提(续),短期投资,储备能量，伺机计提(续),应收账款,以应收账款为例,长虹的应收账款核算方法,应收关联方款项属于关联方交易往来结算款项,风险受控,亦不计提。,帐龄在1年以内的应收款项,根据本公司历年的经验,一般可在次年年初收回,故不计提。,2000年后一年以内应收账款所占比例：,应收账款质量好， 都能收回？不需计提？ 存货和短期投资也是如此？,操纵会计，暗埋伏笔,应计提,不计提,倪老在2004年7月下台,2004年12月28日,长虹上市10年首次发出“预亏”公告,长虹2004年将

13、对APEX应收账款提取坏账准备，“预计最大计提金额有3.1亿美元左右。” “公司对南方证券委托国债投资余额为1.828亿元，采用单项法全额计提减值准备” “对存货计提减值准备金额预计11 亿元左右 ”。,长虹股票在短时间里下跌25%,存货，应收账款 ，短期投资质量极差， 早应计提！为什么倪老 不进行计提呢？,倪老，看看你的烂摊子！,倪润峰MBO的如意算盘,逐步储备了大量的可计提资产,只等MBO时机，伺机计提,大幅降低公司资产和估价,低价收购,MBO筹备,转移资产,储备能量，伺机计提,MBO筹备,寻找资本运作伙伴,与此同时，倪老在暗里转移国有资产，筹备MBO所需资金。,MBO筹备,2001年2月

14、复出,2004年7月辞任,长虹的总资产 从2000年底的166亿上升 到2004年6月的将近218亿,转移国有资产(续),倪老的再次出任不失所望，国有资产得以 保值？,细看2004年6月底总资产的构成,2004年应收账款存货共达139亿,2000年应收账款存货共达93亿,仅比,2004年固定资产不到32.2亿,占总资产的63%,占总资产的52%,占总资产的14%,2000年固定资产将近31.7亿,超过总资产的17%,仅比,国有资产质量 每况日下， 国有资产虚增？ 资产已流失？,转移国有资产(续),第一式： 虚实难辨，敌友难分 第二式： 袖里乾坤，暗渡陈仓 第三式： 天下为盟，互惠互利,倪氏吸星

15、大法,倪润峰如何转移资产，且看：,倪氏吸星大法第一式,应收账款,大批货物,货款,四川长虹电器股份有限公司,倪的女儿或者倪钺,虚实难辨，敌友难分,疑惑!,97年后应收账开始上升，这还可以解为经营策略失误。 98,99年是囤积彩管问题. 但01年后市场恢复景气，应收账款仍继续上升，为什幺?,APEX拖欠长虹大量应收账款,似敌,APEX背景,2001年底，倪润峰二度出山后，迅速决定开始海外攻势，合作对象是一家名称为“APEX”的美国华人公司。,APEX是何方神聖(续),季龙粉(David Ji),中国出生,美国公民 1997年在美国加利福尼亚州安大略创建APEX Digital 發跡史 :,創辦人

16、:,2000年3月，第一台APEX品牌的DVD排上了电器城(Circuit City)的货架,2001年11月，APEX品牌的DVD进入头号连锁超市沃尔玛 (Wal-mart),2002年，APEX超过索尼，成为美国市场第一大DVD供货商,2002年底，在进入彩电市场不到一年后，APEX成为美国彩电市场第五大供货商,季龙粉及合伙人徐安克赫然在“下一代具全球影响力商人” 15人名单中。,在2002年12月2日号的时代周刊,APEX何以如此壯大?,依靠中国庞大而廉价的生产能力,廉价倾销,打入大型连锁超市,一台DVD价格不到60美元, 美国DVD价格此前的数百美元,沃尔玛等零售商直接考察APEX的供

17、应商,四川长虹與APEX結緣,APEX主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易。,2001年,2002年,2003年,2004年,APEX劣迹前车之鉴,经营过程中多次拖欠国内各电子厂商的货款而声名狼藉,拖欠了新科集团DVD的货款,需公堂對簿,拖欠宏图高科的货款, 2.15亿人民币(2003年,中期報告),拖欠天大天财的DVD货款3562万元(2004年才正式在年報披露),与中国五矿公堂对簿,為的是2200万美元的貨款,APEX劣迹已露，倪润峰为何仍冒险而入？,長虹已知悉APEX合作风险？,“这两年我们没有与APEX把业务做起来，就是因为不愿垫资。这样做风险太大，后果不堪设想。.

18、（APEX)一旦停止运转，应收帐款能否收回就很难说了。”,2001年6月18日,长虹海外营销部部长的施正平,長虹高調與APEX合作,2001年7月16日,事隔一个月，为何就180%的大转弯？,合作期间，长虹也屡屡质疑APEX风险,“长虹海外项目组的两位负责人多次叫停发货”,“但是季龙粉（APEX董事长）每次都能成功让高层发货！”,长虹與APEX合作疑云重重,倪潤蜂為何知道風險高還要與APEX合作?,為何應收賬高企但仍然繼續運貨給APEX?,为什么APEX不还货款?,到底是那个高层发令继续发货?,為什麼復出後业務只重於出口及APEX的交易?,中国驻洛杉矶领馆的一名官员 :“这么大的交易量，他们怎

19、么在美国连个常设的办事机构都没有？”,为什么APEX不还货款?,就算真的出现质量问题，也不能成为欠款的借口，完全可以退货，顶多是赔上来回的运费,APEX网站上称2002年及2003年收入达10亿美元,APEX以三亿港元现金受让香港上市公司中华数据广播大股东54.06的股份,质量问题？,APEX没钱还款？,APEX有意拖欠货款！,倪為何知道風險高還要與APEX合作?,季龙粉,倪老在退隐期间曾到美国访问。复出后，与APEX签下合作协议。,据有关知情人报料， 倪在与APEX达成合作协 议后，安排自己的女儿在 该公司担任董事。,和APEX合作，倪润峰另有所谋？,真相：倪老和季老的勾结,APEX,繼續運

20、貨,長虹,應收賬超高,廉价倾销平賣國有資產,迅速回款,大量货款不知所踪,电视机质量出了问题,不用付款,种种迹象表明， APEX所欠货款应该 已为一个利益团体所侵占,倪的女儿或者倪銊？,倪老和APEX相互勾结！,48岁, 为中华数据广播公司高级管理人员， 彼具有多年从事财务管理工作之经验,曾於中美合资天津奥的斯电梯公司任职.於二零零一年加 入天津天财网络软件有限公司，任财务部经理，持有天津财经学院会计学学士学位。 信息来源：中华数据广播（APEX已于2003年收购该公司） 2001年年报,另一可疑人物,倪銊先生,倪润峰的亲戚？,真相,* 据媒体人士称，当年倪润峰和季龙粉认识，就是倪銊先生搭的路。

21、,倪氏吸星大法第二式,应收账款,大批货物 或投资,货款,四川长虹电器股份有限公司,长虹子公司,袖里乾坤，暗渡陈仓,袖里乾坤，暗渡陈仓,四川长虹电器股份有限公司,长虹子公司,子公司因为其资料公布的要求没有上市公司这么严格，隐蔽性高，自然成为了藏污纳垢的好地方。,倪老通过应收账款巧妙地将货款转移至子公司，再利用子公司隐蔽性好的特点进一步将资金转走。,来自子公司的应收帐款,长虹子公司,子公司加快从 母公司处 转走资产！,子公司案例一：长虹新艺,长虹新艺,1995年成立, 中外合资，注册资本1200万美元，折合9936万元人民币。,长虹初期投入6900万元,占注册资本的70.17%。以后不断追加投入资

22、金至:,1亿,2003年12月26日，经四川省绵阳市工商行政管理局正式核准, 完成注销手续。,细看清算报告负债和权益,长虹新艺,咦？ 四川长虹股权投资金额1亿； 怎么这里只有8千万！,投资回报,长虹新艺,四川长虹新艺的清算公告指出：四川长虹新艺电工有限公司的实物资产，货币资金、存货、固定资产的所有权全部转移给四川长虹。,此三项价值是?,清算报告资产,长虹新艺,出资1亿 仅要回1600万！,将近8000多万的应收账款， 如何处理？ 只字未提！,应收帐款之探源,长虹新艺,同时，2003年报中关联方应收应付款余额项中指明:四川长虹对长虹新艺无应付帐款。,应收账款不是来自四川长虹，那么大笔货款到底去哪

23、呢？,应收帐款 转移货款 妙法再现！,倪氏吸星大法第三式,天下为盟，互惠互利,2001 年9 月20 日,长虹以11.5亿的委托理财金额位居我国众多上市公司委托理财规模第二位！,四年内委托理财达36.5亿,財務分析经营活动,经营活动现金流出现负数后，长虹仍占用大笔现金进行委托理财！为何？,委托理财探因一：回扣,各证券公司,回扣：3650元,四川长虹电器股份有限公司,8-10%投资收益,委托理财资金,业内人士称：因缺乏监管，委托理财的决策者和经办人可以拿1%左右的“回扣”或“手续费”,委托理财探因二： 委托期间挪用本金,8-10%投资收益,四川长虹电器股份有限公司,各证券公司,委托理财资金,在多

24、笔委托理财中，长虹均不急于收回本金，继续续约，证券公司可长期占用该笔资金。,回扣：3650万元,适当时候， 可用于MBO,MBO后备资金,受托为长虹理财的证券公司中，南方证券和汉唐证券均涉嫌挪用客户资金被相关部门调查。,延迟收回本金个例,长城证券,2001.4,2002.4,2003.4,委托 金额 3亿,再次 委托 金额 1.5亿,去年 3亿 投资 收回,再次 委托 金额 1.5亿,去年 1.5亿 投资 收回,2004.4,再次 委托 金额 1亿,去年 1.5亿 投资 收回,上一年的委托本金在收回后或收回前立即用于再次委托理财，证券公司可长期占用理财资金。,延迟收回本金个例,国通证券,同样,

25、2001.1,2002.2,2002.6,委托 金额 2.5亿,再次 委托 金额 2亿,收回本金5亿,收回本金2亿,延迟收回本金个例,2000.8,2001,2002.6,委托 金额 2亿,2001年收回2亿 本金,再次 委托 金额 2亿,2003.6,再次 委托 金额 2亿,收回2亿 本金,收回2亿 本金,2004.6,申银万国证券,延迟收回本金个例,华宝信托,2001.4,2002.5,委托 金额 2亿,收回2亿 本金,2003.6,收回2亿 本金,再次 委托 金额 2亿,四川长虹电器股份有限公司,委托理财探因三：业绩炒作,各证券公司,委托理财资金,回扣：3650元,到期归还本金,MBO后

26、备资金,长虹收到本金后，确认投资收益，因投资收益高，长虹当期业绩上升。,股票收益分成,业绩炒作案例1,03年六月，华宝信托归还委托理财本金,六月底，华宝信托出现在长虹十大股东之列，持240万股。,8月长虹公布中期业绩，因投资收益高，净利润比上年同期增长6%。,九月底公告，华宝信托已不在长虹十大股东之列。,短短一个多月， 便可轻松获利 100多万！,04年六月，申银万国归还委托理财本金,六月底，申银万国出现在长虹十大股东之列，持1500万股。,7月，倪润峰离职。,九月底公告，申银万国已不在长虹十大股东之列。,轻松获利 1000多万！,业绩炒作案例2,图解：倪氏吸星大法第三式,各证券公司,委托理财

27、资金,回扣：3650元,MBO后备资金,股票收益分成,一举多得，妙！妙！妙!,四川长虹电器股份有限公司,MBO筹备,转移资产,储备能量，伺机计提,MBO筹备,寻找资本运作伙伴,寻找资本运作伙伴,要成功地进行MBO, 倪润峰必须借助一个强有力且可靠的资本运作平台。,成立职工持股委员会或管理层新成立一间公司是不错的选择。,寻找资本运作伙伴,长虹原计划于2002年6月份成立由管理层拥有或者由员工持股的新公司。,计划失败， 倪润峰只好另寻出路,政府有关部门对 上市公司的国有股 转让叫停,寻找资本运作伙伴,这个伙伴就是：,既然自己来不行，就找伙伴吧！,金信系,1991年2月，组建金华市信托投资公司，注册

28、资本5000万元,1993年5月，注册资本增至1.2亿元，并更名为金华市信托投资股份有限公司,2001年底，第三次进行增资扩股至10.18亿元,2002年5月更名为金信信托投资股份有限公司。,至今，已形成以金信投资为中心，以控股的证券，信托，基金，投资公司为资本运作平台的庞大的金信系，持有多间上市公司股份。,金信系简介,金信投资股权结构(2002年5月),通和控股,金华市财政局,广厦建设,浙大网新,深农股份,朝华科技,金信信托投资股份有限公司,13.785%,9.958%,9.823%,9.823%,9.823%,9.823%,金信证券,金地集团,伊利股份,长丰通信,第二大股东,第一大股东,控

29、股,控股,招商证券,长城资产,广厦建设,48%,25%,25%,2%,博时基金管理公司,裕隆基金,博时精选股票,博时裕富基金,裕阳基金,金信信托,博时基金简介,96年起， 长虹在一年左右的时间 由6元多升至60多元， 成为中国股市龙头股,昔日情缘,96年上半年，浙江第一猛庄金华信托进入，持有110万股,96年下半年，金华信托增持至160万股,97年上半年，金华信托全身已退,短短一年间， 金华信托在 长虹这支股票上 净攒超过5千多万！,昔日情缘,再续前缘,02年3月，博时裕隆基金持有535万股,02年6月，朝华科技受让长虹法人股将近640万股,03年12月底，博时裕富基金持有820万股,03年6

30、月，金信基金持有400万股,截至04年六月，朝华科技和博时裕富基金仍持有长虹超过1200万股,倪润峰提出MBO计划后， 金信系身影再现长虹,*博时裕隆基金，朝华科技，金信基金和博时裕富基金均为金信投资关联公司。,十年前大获全胜，十年后长虹股价大跌，金信财技不如以前？,财技不济？,金信系下的博时基金成为了市场最为主要的做空力量，它旗下管理的基金总出现在众多暴跌股票的十大股东当中。 如：铜都铜业、西山煤电、华联超市、扬子石化、齐鲁石化、上海能源、中远航运、煤气化、山西焦化、福星科技等,真相,金信信托近两年内连续导演了3笔法人股并购,金信投资和通和控股一并收购金地集团境外法人股，成为第一和第二大股东

31、,受让呼和浩特市财政局所持伊利股份2802,8743万股，成为公司第一大股东,2003年7月,2003年7月,金信信托收购重庆市涪陵华信实业持有的长丰通信23.2的股权，成为第二大股东,2003年9月18日,股价下跌有利于收购相关公司股份,受托 MBO?,昔日炒手，今日托儿,伊利股份案例简图,受托购买股份,分红派现,伊利股份,金信投资,通过子公司或国债回购转移资金,金信投资和伊利股份高管内外勾结，曲线MBO!,四川长虹电器股份有限公司,投资的不解不缘,金信系强大的资本运作能力,丰富的受托MBO经验,理想资本运作伙伴,金信投资,四川长虹电器股份有限公司,MBO篇小结： 万事俱备，只欠东风,倪氏吸

32、星大法，转移大量资金,操纵业绩，增加大量可计提资产,购入长虹股份,产权方案通过,金信系,理想合作伙伴,受托MBO成功！,可惜.,2001年2月倪润峰复出，任长虹集团CEO，赵勇易职为执行总裁 。,1999,1958,1988,1994,2000,2001,1997,2002年6月，绵阳市出台了国有企业经营管理者期股激励试行办法,2004年7月，倪潤鋒退休，趙勇上陣,2002,2003,2004,2004.5 绵阳市国资委和市政府对改制方案在结构等方面不认同,2004年4月，长虹提出产权改制方案,2002年5月，再提民營化,给我一个机会，还你一个计提。,倪老的MBO方案一直未能通过,MBO篇之结

33、局,倪润峰卸任四川长虹集团公司和股份公司领导职务 由41岁的赵勇接任长虹集团公司董事长、总经理。,2004年7月,四川长虹在美国最大的进口商Apex董事长季龙粉在中国已被逮捕,2004年12月,外界消息,倪已去美国，与女儿团聚。,再世诸葛，功亏一篑,赵勇篇,没落？,重生？,后记：长虹的未來,没落？,重生？,赵勇,赵勇简介,1991年进入长虹。 2000年5月出任公司副董事长、股份公司总经理。 2001年2月倪润峰出任CEO后不久提交了辞呈。 2001年6月，被任命为绵阳市人民政府 副市长。 2004年7月出任长虹集团公司董事长兼总经理。,曾经的十月少帅 是否能让长虹 重获新生？,趙勇新政的“三

34、把火”,现金流,甩掉包袱,迈向未来,第一把火:现金流,减少采购量，以消化其高达80亿元的库存. 不付给供应商任何一笔款，100万以上需要总裁特批。 长虹与农行签定30亿的授信额度。,解决现金流问题， 确保维持资金链供应。,第二把火：甩掉包袱,2004年12月27日，长虹对APEX的应收账款计提最高达3.1亿美元左右的坏账准备。 对南方证券委托国债投资计提1.828亿元减值准备 对存货计提减值准备金额预计11 亿元左右,壮士断臂， 毅然前行！,第三把火：迈向未来,战略转型： 举措： 1.将与微软的合作进入手机领域 2.与朝华科技的五间公司签订战略合作协议，涉及IT、物流、化工材料以及专业器件制造

35、领域 3.深圳高调宣布长虹正式加入闪联。,重展多元化布局， 寻找产业突围,IT,信息家电,传统家电,赵勇想要的未来是怎样的未来？,* 闪联： “信息设备资源共享协同服务”标准工作组，致力于共同制定相应的协议规范,不可避免的话题,从过去“产-供-销”的计划式流程向“销-产-供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。 通过建立完善的内部治理结构，来提升公司的整体竞争实力，最终实现产权改革。,“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司”,“就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”,体制改革会否MBO呢？,产权改革,MBO意图初显,四川长虹,上海朝华,新公司管理层,51%,39%,10%,所需

36、资金将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的10%的协议股权所得分红逐年出资到位,长虹朝华信息产品有限责任公司,若日后分红可转成股权，则与当年TCL产权改革做法颇为相似,1999,2001.7,1997,2002,朝华科技简介,朝华集团（000688）原名涪陵建陶，于1997年与深交所上市，涪陵市国有资产管理局持有28.1%股份，为第一大股东,1999年，通过股权转让，原第二大股东四川立信增持成了第一大股东，成功私有化，并改名为朝华科技。,2001年7月，原方正科技总裁祝剑秋，受邀担任朝华科技总裁,2001.8,2001年八月，成立上海朝华科技,2001.10,2001年10月，朝

37、华科技投资1亿于金信投资，成为第三大股东,2002 年，朝华集团将上市公司简称“朝华科技”改为“朝华集团” 。,为何是朝华科技？,朝华科技效益不佳，为何长虹与其合作？,2004年半年报显示，朝华科技当期实现净利497万元，而扣除非经常损益后，净亏损1993万元。,与其说强强合作， 还不如说是两家四川出身的 企业在相互取暖。,为何是朝华科技？,合资公司成立后，朝华科技将把上海朝华科技中的所有分销业务和相关资产剥离到长虹朝华中。,分销业务毛利率很低朝华科技本身，将向一些毛利率更高的领域寻求突破。,我们的目标是实现长虹的产业升级，将信息家电推上新的发展阶段,涉足利润率极低的IT分销能帮助长虹实现他的

38、目标吗？,青睐朝华科技MBO经验一？ 上海朝华-增量MBO,朝华集团,总裁祝剑秋,四川立信,李磊,上海朝华科技,出资14000万,出资2000万,出资1000万,出资1000万,另授予祝剑秋和李磊10%的分红权，通过将分红转为股份，管理层最多可持股到51%。,上海朝华科技2001年10月,*李磊，为祝剑秋方正旧部。,2002年8月，李磊将其持有股权无偿转让给祝剑秋,5%,“我选择朝华其实是有长期打算的，上海朝华安排的是MBO，就是管理层收购。”,青睐朝华科技MBO经验一？ 上海朝华-增量MBO,朝华集团,总裁祝剑秋,四川立信,上海朝华科技,出资14000万,出资2000万,10%,2003年2

39、月和2004年5月，祝剑秋分别用分红转为股权。,11.77%,上海朝华科技2002年8月,上海朝华科技2004年5月,祝剑秋在短短两年半内， 成功由5%股权增持至11.77%,青睐朝华科技MBO经验二？ 股权低价转让-存量MBO,2002年10月,朝华集团,四川立信,第一大股东,低价转让500万股,总经理：祝剑秋,当时，朝华集团 每股净资产2.8元， 转让价却仅为1元,利用朝华科技的金信系平台？,通和控股,金华市财政局,广厦建设,浙大网新,深农股份,朝华科技,金信信托投资股份有限公司,13.785%,9.958%,9.823%,9.823%,9.823%,9.823%,金信证券,金地集团,伊利

40、股份,长丰通信,第二大股东,第一大股东,控股,控股,金信系是以金信投资为中心， 控有多间证券，信托，基金， 投资公司的庞大的资本运作平台,2003年7月， 金信投资协同股东之一通和控股 成功收购金地集团法人股， 成为第一和第二大股东,下一步会否是协助朝华科技收购长虹股份呢？,深圳福田投资,深圳控股,中科讯,金地集团,24.15%,18.67%,8.3%,金地集团内部职工以自然人身份持有,国家股,2003年7月，金地集团第二大股东深圳控股将所持境外法人股(占总股本18.67%)转让给金信投资及通和控股。, ( + ),委托金信投资的 金地管理层实质控股数 已大于第一大股东！,赵勇的MBO计划？,

41、委托金信系进行国有股收购？,赵勇是否要继承倪润峰 未了的MBO梦想呢？,下一步是什么呢？,赵勇的上任确实为长虹带来了新的生机和活力 可是，他这一连串的可疑的举措难道只是巧合？抑或是他的蓄意安排？,建 議 篇,其他短 期建议,其他长期建议,产权改革,产权改革建议： 另寻合适管理人员,监管体制尚不健全，管理人员自身的责任感和信托责任很重要 和地方政府的过密切关系更是滋生腐败的 温床 产权制度本身并非妨碍企业发展的唯一因素,改 善 建 議,其他短 期建议,其他长期建议,产权改革,短期建议一：优化资产,研究显示，长虹内的资源未能有效地运用 。,存货周转倍数显示，长虹从1998年开始，就比其它同业储存更

42、大比例的存货。在2003年，同业一般储存3个月的货物；而长虹则储存近8个月的货物。,短期建议一：优化资产,应收帐款周转倍数亦显示，长虹的应收帐款比例，比其它同业为高。在2003年，同业平均只需15天便能收到应收帐款；而长虹则需近100天。,短期建议一：优化资产,结论 研究显示，长虹内的资源未能有效地运用。对改善业绩而言，优化资产比扩充业务来得更快捷有效和更重要。 途径 因应市场需求，积极减少产量，以增加资产的可用性。 缩短应收帐的限期，建议跟随行业标准，由100天减至30天，以减低必须的营运资金，提高资产的质量； 因应市场需求，建议削减生产规模 在适当时机，可出售部分生产线，以削减生产规模；或

43、考虑策略伙伴，制作OEM产品；,短期建议二：市场开拓,利用海外工厂，联合国内家电市场的巨头，一起开拓海外市场 1. 海外工厂有利于利用工厂所在国资源和市场， 也可利用海外工厂绕过倾销壁垒。 如，长虹在印尼的工厂，具有年产35万台彩电，15万台空调，30万台DVD以及10万台数字卫星接收机的生产能力，其中长虹空调的在印尼市场占有率已超过20%，首当其冲成为印尼第一品牌。 又如，长虹在澳大利亚已设分公司，若在当地设厂，可绕开倾销壁垒。 建立均衡的市场网络，採用多级代理商的规范；切忌使用一个代理商完成所有该地区的销售任务。,短期建议二：市场开拓,2. 联合国内家电市场的巨头，一起开拓海外市场 国内各

44、大电视机生产商都受到了欧美反倾销的压制，激烈的内战只会两败俱伤，而共同开发潜力海外市场，急需各方的共同努力。,改 善 建 議,其他短 期建议,其他长期建议,产权改革,长期建议一：加强研发,加强技术合作 1. 长虹技术力量雄厚，拥有多项核心技术，如逐行扫描，及新型冷媒等技术在长虹精显王背投上的成功研发和应用 ，“平板显像金三角”六项独有专有技术等。 技术优势有希望逐步成为长虹的核心竞争力。 2. 电视机市场充满许多技术变新和不确定性，液晶、等离子、背投等技术各领风骚，未来技术趋向难以取舍。光靠长虹自身的研发和技术资源，难以跟上市场的变化。 3. 国际化市场的开拓，长虹对国外市场的陌生也愈显技术合

45、作的迫切性。,长期建议一：加强研发,加强现有产品系列研发，可避免陷入价格战的泥潭,1998，长虹推出了首台国产背投彩电“东方影都”,1999年索尼推出纯平 ，而长虹等众多国内厂家身下价格大战之中。,2002年初，长虹推出的75Hz数字变频逐行扫描背投,2001年4月，长虹就几乎与国外公司同步推出了第二代背投彩电,每一次新产品的推出， 都有效的提高了 长虹的经营毛利率。,长期建议一：加强研发,有计划尝试前瞻性的新领域开发，寻找利润新增长点，方可有效开展多元化经营 1. 长虹以往多元化的失败多在于所进入的行业技术比较成熟，进入门槛低，竞争激烈。 2. 在现金流丰富的条件下，加大对较长期的前瞻性的领

46、域的开发。选择能充分利用长虹技术优势行业，研发先行。,长期建议一：加强研发,3. 充分利用产品不同生命周期的配合，为企业提供稳定现金流。,对A产品进行研发的理想时机,对C产品进行研发的理想时机,对D产品进行研发的理想时机,前瞻性的技术研发: 在现有产品能 提供稳定现金流时， 选择适当行业， 研发先行。,长期建议二：人才储备,我们认为，長虹的成败过多地依赖于倪潤鋒。这样的管理模式，其实有碍长虹的发展 。 阻碍的地方有三： 一个人的精力和专长有限； 家电业随着科技的不断发展，需求也不断在变。一个的洞察力和适应力有限； 当倪润锋要离职的时候，短期内难以找到合适的接班人。,所以，长远而言，长虹必须开拓

47、人材储备！,长期建议二：人才储备,途径 定期吸纳各方年青人材到长虹，并加以培训，让他们对长虹带来创意、理想和活力； 加大培训项目开支，让管理人员和技术人员都能接触市场动向；提升公司的竞争力； 完善分权体系，设立褒奬和经验分享的制度。透过竞争，让公司的营运方式不断进步； 积极提拔人材到管理层，制造团队胜利的意识。,长期建议三：风险管理,急进的市场策略使长虹不断攻城略地，但也使长虹饱尝苦果，囤积彩管事件，郑白文事件，这无不是冒进的策略，也确实给长虹留下了难以处理的大包袱。 我们认为，创业阶段的长虹确实受益于急进的市场策略，而随着市场的改变和长虹的壮大，现时，长虹更应该注重的经营风险的管理。,长期建议三：风险管理,加强公司治理的风险管理意识 战略性分析 审阅公司的业务目标与环境，以及公司的战略性目标与流程。 业务流程分析 进行有限度的监控评价，以审阅流程层面的目标及为实现这些目标而进行的工作，并同时评核支持战略性目标的相关控制措施是否有效。,长期建议三：风险管理,风险状况分析 确认每个核心流程的风险状况。进行定量与定性分析，以便按管理层所制定的风险承受程度比较公司的已知风险，并适当地调整控制程度。 制订内部审计计划 根据公司的风险状况，讨论并制订适当的审计计划。,长期建议三：风险管理,建立风险管理委员会，对可能危及公司生存和发展的事宜，进行风险审核。,