翰威特-绩效管理体系设计与操作实务.ppt

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1、绩效管理体系设计与操作实务 翰威特,绩效管理前言,绩效管理不是一个强调“科学”的过程，而是一个强调“管理”的过程！,培训目标,了解绩效管理系统的目标 明确如何操作XX的绩效管理系统 掌握绩效管理的相关技能 设定绩效和发展计划 如何对员工进行反馈与指导 与员工进行年中进度评审 与员工进行年终绩效评估 成为绩效管理系统实施的宣导者,什么是绩效管理,绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在XX，绩效管理是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与指导及定期评审”、以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。,有关绩效的定义,员工所负担的职责,员工所表现出的工作 方法、行为和技能

2、,员工所获得的工作 成绩、结果,职位说明书,绩效,胜任能力,绩效管理系统的目的,帮助建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工 建立健全内部监督机制，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力 提高公司的整体管理水平,绩效管理与绩效考核有什么不同,实施绩效管理的意义,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对

3、你的意义 更好地理解如何取得成功 各尽其职、各施其能，发展提高的机会 更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的，一致的，明确的绩效/发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任,3-5年的战略目标和指标,发展远景,成为世界涂料行业巨头之一 成为中国涂料业的BASF和ICI 成为中国拥有最大市场份额的涂料企业 成为中国前三名的品牌，并且是美誉度最好的。,3-5年发展目标,每年以20%25%的速度增长 销售总额达到20亿，产量翻一翻 在5年内，产品打进国际市场,构造平衡计分卡,利润,收入,成本,财务定位,成本,质量,时间,功能,关系,形象,

4、客户价值定位,开发 新产品,树立 品牌,销售,产品 交付,服务 客户,内部流程定位,技能和 素质,科技和 数据库,知识资产 学习好经验,环境、氛 围、文化,企业能力定位,+,+,+,均衡计分卡目标和指标,我们的客户是谁：份额 我们的价值观 市场份额 客户 获得 留住 满意度 利润率,主要经营绩效衡量指标 什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？ 利润增长和综合 成本降低/生产率提高 资产使用率/投资战略,员工能力 信息管理 行动氛围,满足客户需要的核心流程 客户稳定 客户认可 产品设计 产品发展 产品制造 产品提交 服务,平衡计分卡的思考路径,财务,客户,内部程序,企业能力,绩效管理系统,绩

5、效管理体系,提高个人绩效,绩效管理体系,提高团队/整体绩效,吸引/留用关键人才,提升管理机制,目标管理,行为管理,动力管理,绩效管理系统设计原则,客观 定性vs.定量 公正 跨部门之间的可比性 具有可操作性 指标合理并可得到 绩效管理系统的信息将支持 工资与奖励的评定 人员调配、人员淘汰的决定 员工的培训、发展 在公司各个层面被接纳,绩效管理系统概览,经营计划,绩效与发展 计划,年终绩效评估,反馈与指导 年中进度评审,绩效管理系统概览,经营计划,绩效与发展 计划,年终绩效评估,反馈与指导 年中进度评审,明确自己的角色和职责 将您的目标与公司/系统/部门的目标相统一 制定目标，包括绩效目标和发展

6、目标 制定详细的行动计划,绩效管理系统概览,经营计划,绩效与发展 计划,年终绩效评估,反馈与指导 年中进度评审,您或您的主管发起的正式/非正式的双向对话 提高员工的能力 确保目标按着正确轨道实施 根据经营或市场变化进行调整 记录目标实施的进展情况,绩效管理系统概览,经营计划,绩效与发展 计划,年终绩效评估,反馈与指导 年中进度评审,对己进行的正式各非正式对话的总结 总结成就和进步 对绩效进行全面打分 对胜任能力进行评估和反馈 着手制订下一年度的目标,企业文化 共同的价值 观及行为模式,成功的绩效管理体系模式,流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？,流程二 对个人和团队的

7、明确 期望。 我们的角色是什么？,流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？,流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？,绩效管理流程一：目标共识,高层明确来年的目标和衡量标准,高层向中层沟通公司目标及指标,制定部门目标并审核 跨部门的影响,个人目标设定流程开始,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,审核中长期战略目标的可行性 审核年度目标的实现情况 高层对新一年度的目标达成共识 高层与中层管理人员的沟通与共识 高层协助中层分解目标 协助分析资源配置及实施计划的确认,绩效管理流程二：明确个人角色,部门经理向下属沟通部门目标,经理与员工

8、共同制定年度目标,个人目标的确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,内容,成果,员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观 员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量 员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任,绩效管理流程三：反馈与指导,根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈,双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式,步骤1,步骤2,内容,成果,及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导 针对具体成绩给予认可 防止年底评估时出现惊讶的感觉 增强员工与主管之间的沟通和相互信任,绩效管理流程四：年中/年末评估,人力资源部通知评估业绩,员工自评年度业绩,主管与下属的一对一

9、的面谈,个人业绩评估确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,年中进度评审 评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考 确定是否调整年终目标 年终业绩评估 员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可 员工明确哪些目标未完成及为什么 员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划,您的工具书,绩效管理手册 绩效管理系统说明 绩效管理指南 绩效管理工具 核心能力指南,绩效和发展计划,绩效管理系统概览,经营计划,绩效与发展 计划,年终绩效评估,反馈与指导 年中进度评审,明确自己的角色和职责 将您的目标与公司/系统/部门的目标相统一 制定目标，包括绩效目标和发展目标 制定详细的

10、行动计划,什么是绩效与发展计划,绩效目标 1 2 3 发展目标 1 2,绩效与发展计划,绩效目标：反映岗位职责最重要的部分和/或公司以及部门目标（如：运作流程的改进，特殊项目等）的最关键、最具影响力的二至五个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。 发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个需要发展的技能、能力 或公司的核心能力。发展目标与公司的核心能力联系在一起对于公司取得长期经营成功而言至关重要。,绩效目标,发展目标,支持公司部门目标,提升技能、能力,突出工作重点,参考企业核心能力,4-5个发展目标 重点在于完成绩效目标的实现,2-3个发展目标

11、 重点在于支持绩效目标的实现,绩效与发展计划的准备工作,了解公司今年的工作目标和重点 了解本系统今年的工作目标和重点 了解直接影响的业务流程有哪些需要突破的地方 思考本部门和本职位如何影响公司/系统/部门的目标和重点 了解直接上司的期望 了解直接服务的内外部客户的期望 为了完成今年的目标还需要发展哪些能力,部门目标与公司目标相匹配,1-2年的工作重点,绩效目标以客户为导向的公司文化,投入,您的工作,内/外部客户,员工 材料 装备 供应 信息 等等,产出 产品 完成的定单 加工的产品 等等,他们是谁？ 需要是什么？ 要求是什么？ 期望多大？,这些需要达到 什么样的标准？,遵循什么样的标准？ 员工

12、对该标准怎么看？,这些需要达到什么样 的标准？您如何知道？,工作的程序和步骤,绩效目标Vs发展目标,岗位职责,胜任能力,绩效,主要工作内容,能力和行为,产出的结果,绩效目标,发展目标,绩效目标Vs 发展目标,绩效目标（什么） 例：到2001年10月1日，编写一本运作程序，详细说明处理客户投诉问题的步骤。 到2001年底前在公司内部广泛实施此运作程序，并通过跟踪客户反馈确保运作程序的有效性。,发展目标（如何） 例：提高客户意识，学会积极地收取客户的反馈，根据客户需求制定有效的管理制度。到2001年5月前，受体客户有关投诉问题的意见，并向管理层提交有关报告。 提高沟通能力，在内部积极宣传客户投诉运

13、作程序，确保程序招待的有效性。完成相关的培训和沟通计划。,绩效与发展计划,绩效目标的设定,您如何设定目标？,1、明确自己绩效的关键区域！,缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全/质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ ,您如何设定目标？,2、制定“聪明的”目标 S：具体的 M：可衡量的 A：可实现的 R：相关的 T：有时限的,“聪明的”目标,具体的 有具体的动词为指引 提高、改善、缩短、开发、确保 实现该目标后有何预期结果？ 可观察到的结果 具体的成果,“聪明的”目标,可衡量的 您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度 您只能管理可衡量的事情！ 可以从数量或质量方面来衡量 依靠

14、量化或质化的衡量标准 可以观察到的具体成果 或与上司达成共识的其他标准,“聪明的”目标,可实现的，但同时需要“跳一跳”才能达到 该目标是否具有挑战性？ 是否需要付出努力才能实现的？ 员工能否实现该目标？ 是否在员工的控制或影响范围之内的？ 是否会得到相关的资源和支持的？,“聪明的”目标,相关的 是否与公司/系统/部门的目标和工作重点一致？ 是否是最重要的目标？ 该目标是否与岗位职责相关？ 该目标是否可以满足员工发展需求？,“聪明的”目标,有时限性的 该目标实现的时限是什么？ 是否有重大的里程碑来进行管理？ 实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？,练习,请把以下目标改为聪明的目标 电脑专员：通过

15、运用电脑系统提高员工生产率 人力资源代表：整理本年度的员工培训计划 会计：成为财务部的有效一员 客户服务代表：改善客户服务,绩效目标的例子,电脑专员：在2001年10月前，通过实施信息系统加快内部订单处理的速度和效率： 从销售订单到生产任务指令的周期缩短20% 确保订单处理的准确率在95%以上 人力资源代表：在2001年6月前完成培训管理制度的制定和测试： 在3月底前完成销售队伍的培训需求分析报告并获得审批 在4月底前完成销售队伍的培训瞀并获得审批 在6月底前组织招待两次销售“渠道管理”的培训，获得员工的好评，并引导销售管理层开始对渠道进行整合。,绩效目标的例子,会计：提高财务报表数据处理的效

16、率和质量 确保每月5日前提交管理层认可的成本报告 每次报告的错误次数不超过3处 为管理层提供可以操作的行动方案，并获得批准 客户服务代表：提高客户投诉的回应缩短，提高客户投诉处理的效率和满意度 客户投诉电话平均在2天内给予初步回应 客户投诉平均在1星期内给予处理，并获得客户的认可 客户有关方面的投诉不超过20次,衡量标准？,量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ 质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？客户的认可程度如何？ 影响：行动的具体结果和可以观察到的影响是什么？ 过程：是否按照设定的标准程序进行？,

17、关于衡量标准,要衡量 重要的 粗略的衡量正确的东西 几个但关键的指标,不要衡量 容易衡量的 精确地衡量错误的东西 许多但无关痛痒的,权重为什么要使用权重,指导团队/个人合理使用资源，把大部分时间、精力和资源抽入到工作最重要的方面 期望更加明确、重点突出 提高工作效率，减少资源（时间、人力、财力等）的浪费 评估更加平衡、客观,权重具体方法是什么,体现单一目标在所有目标中的重要程度 重要不同，目标的权重则不同 目标的重要程度越大，权重应越高 权重为百分制 最小单位为10% 权重之和必须为100%,绩效与发展计划,发展目标的设定,为什么要制订发展目标？,发展目标帮助您 发展作好目前工作所需要的技能和

18、能力 为胜任将来的工作做准备 提高技能和能力以满足XX的需要,提高核心能力,提高核心能力,制定发展目标的程序,员工对胜任能力进行自我评估,主管与下属：讨论、评估、 核心能力重点排序、记录,主管和员工一起制订发展目标,主管和员工就行动方案达成共识,主管和员工就行动方案达成共识,制定发展目标时易犯的错误,仅限于“职位上”的发展 仅限于正式的课堂培训 员工自己分析发展需求，而非根据公司的发展重点 缺乏有利的跟踪手段 员工始终处于被动的状态 与本岗位的绩效目标无关 发展规划与胜胜地能力弱点无关,有关发展计划的建议,实地指导 管理或专业人员培训课程 后备人员/同事培训 函授学习课程、工作手册、应用阅读材

19、料 岗位知识或技术培训课程 参加会议 工作多样化 案例分析 职位改进,心理测试 职位轮换或调换 工作组或特殊项目部署 横向调动 代理或继任部署 担当指导人员或会议领导者 与专家、客户进行合作 实地走访 接触高级管理人员,练习,运用绩效和发展计划表 设定两个自己的目标（绩效目标、发展目标） 设定两个下属的目标（绩效目标、发展目标）,绩效与发展规划谈话指导步骤,开场白 介绍目的和预期的成果 请员工介绍自己下一阶段目标 使用“SMART”原则来提问并指导 讨论对员工的期望 提出重点目标并与公司的经营重点挂钩 共同制定行动计划,绩效与发展规划谈话指导步骤,请员工指出下阶段发展能力的重点 帮助他/她制定

20、一到两个发展目标 使用SMART原则来提问并指导 制定有关发展的行动计划 总结并获得承诺 讨论何时跟踪 询问疑虑、反馈并提供支持,角色扮演,三人一组进行练习 与您的下属进行“绩效与发展计划”的谈话,日常的反馈与指导,花时间进行反馈与指导,尽管有效的经营只花一小部分时间用于收集绩效信息并提供反馈，但结果一贯表明这些小事情产生了大影响 那么，他们花多长时间用于反馈与指导呢？平均每天14分钟，这并非指比低效的经理多花14分钟。而是共用14分钟。,反馈与指导的定义,反馈 尽快让下属知道他们做得怎样,指导 是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程,反馈与指导,关于行为的事实,

21、解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,信息,解释/评估,指导,反馈,提高绩效,反馈的类型,正面的（积极的） 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 负面的（消极的） 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） 以建设性的方式提供信息或作出评估,提供具体的反馈的方法,行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及 一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或另人报告给你的事例 结果：描述行为的结果,行为表现,具体事例,结果,例子,在反馈中推动主人翁精神,让员工知道其行为对你产生的影响 这使我的工作容易了很多，谢谢。 这种状况让我

22、担心，因为我们部门的工作领带于这些数字的准确性。 下一步请员工来“做主” 你怎么看这种情况？ 你看该怎么办？ 就行为计划/跟踪计划达成一致,在提出反馈之前,注重最近的事实和行为 你的反馈会对员工和其周围的人有帮助吗？ 现在是谈话的最好时间吗？ 员工的个性是什么？ 我是否能够清楚表达？,反馈的障碍,反馈的障碍是什么？,反馈“障碍”,提出反馈 避免冲突 不同的个性 观念 沟通不足,接收反馈 不同的个性 观念 沟通不足 倾听不够,积极聆听,障碍 对事态充耳不闻 通常是还没听清所有观点时就急于下结论；这是一种典型的自卫反应,冲破障碍 重复、确认用你自己的话复述你所听到的 对说者的主要观点和情感表示理解

23、简单的重申发言人表达的主要观点和情感：表达时不应带有评价或赞同的成分,积极聆听,障碍 打断不给别人完整表述他们的观点的机会就表明自己的想法 防范意识把别人说的看成是针对个人的,冲破障碍 表现出你正在倾心聆听保持目光交流，身体前倾，这表明你对发言人的内容很感举；避免打断讲话 保持客观关注提供反馈人的讲话内容，不要把他的讲话看成是有个人针对性的,反馈中的“要”,维护员工的自尊心 真诚地告诉员工他们哪些做得好 平衡正面反馈和改进性反馈 诚实 具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案 保证反馈是及时的 具有同情心，让员工知道你理解他们感受,反馈中的“不要”,反馈模棱两可，没有依据 口是心非：你

24、主为某事没有作好却说做得不错 你说的是对，可眼神表现得却是错 猜测动机 只看好的或不好的行为 用总是和永远这样的词,反馈渠道,内部客户,内部客户,内部客户,内部客户,多渠道反馈,内部客户,内部客户,内部客户,内部客户,角色扮演,三人一组练习如何进行反馈,指导的意义,是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。,需要多少指导与反馈,无意识的不能,有意识的不能,无意识的能,有意识的能,需要多少指导与反馈,取决于 问题或情况的性质 员工的经验程度 技能状况 在岗时间 工作表现,需要多少指导与反馈,新手 帮助解释信息并帮助寻找解决方案 自己能理解信息并能作出评判，但在寻找解决

25、方案方面有困难 协助员工寻找解决方案 工作很熟练的 反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出解决方案 没有意识到自己的行为所产生的影响 帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么 如果员工仍意识不到，那么就运用我们要介绍的五步指导方法。,指导程序的五个步骤,1 定好基调,2 就现状 达成一致,3 探索 可能性,4 达成行动 计划,5 跟踪并 肯定成绩,指导程序的五个步骤,1、定好基调 开始指导讨论时，需要明确你的期望 向对方了解讨论的时间/地点是否适宜 让对方大致了解我想讨论什么 如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会,定好基调,就

26、现状 达成一致,探索 可能性,达成行动 计划,跟踪并 肯定成绩,指导程序的五个步骤,2、就现状达成一致 就目前的问题达成共识 在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会 保证拥有相同的信息/步调一致 目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行动 计划,跟踪并 肯定成绩,指导程序的五个步骤,3、探索可能性 在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性 请注意： 提出开放式问题，以鼓励交换看法 注意倾听，然后表达你的看法 探索新的行为，以达到期望的结果,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行动 计划,跟踪并

27、肯定成绩,指导程序的五个步骤,4、达成行动计划 目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。明确： 行动步骤 衡量结果的方式 需要何种支持 安排跟踪的时间,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行动 计划,跟踪并 肯定成绩,指导程序的五个步骤,5、跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行动 计划,跟踪并 肯定成绩,角色扮演,对员工进行反馈与指导 阅读案例 根据案例进行角色扮演练习 三人一组,进行指导时的注意事项,体贴 面对对方 保持融洽的眼神接触 点头表示

28、赞成 避免分神 询问 挖掘足够的信息,支持 不做任何评判 鼓励 反应 积极倾听 理解 肯定 重复,建立信任的工作环境,提供反馈要前后一致 不要总是寻找负面的行为 给所有下级提供反馈 做一个好的倾听者 询问具体事项并不断确认 为了理解而倾听 使反馈成为一个双向的交流 允许员工参与解决方案的计划工作 不要存有戒心 不要做出带有个人色彩的评论,诚信,公平,平易近人,思想开放,信任,沟通您作为主管的主要职责,问题 偶尔的、前后一致的沟通 未分享关键信息 产生挫折 产生谣言 只在出现问题时才进行沟通,解决方案 进行定期的会议和非正式沟通 让员工知道他们的表现 在问题很小时化解掉 提出正面的和纠正性的反馈

29、信息 认可进步 提高员工的职业技能,沟通您作为主管的主要职责,问题 主管认为沟通是开放的、双向的，但信息没有真正传达给员工 沟通肤浅、强制性的，没有触及“真正的问题”，员工感到主管高不可攀,解决方案 保持双向对话，并检查沟通是否满足要求，相应地高速沟通的方式和方法 让下属感到主管可接近，愿意讨论“小问题”,跟踪并沟通绩效,提醒自己在日历上每隔两日或三日作一个记号，向每个员工都提供反馈 记录关键事件把观察到的行为进行简短记录并存档 记录绩效每当绩效超出或未达到期望时，提出反馈意见并记录你观察到的具体行为,年中进度评审,年中进度评审的目的,根据年初设定的目标，讨论并评估员工的工作进展对员工进行指导

30、，并帮助员工在下段实践达成目标 具体的工作指导 给予支持和资源 总结业绩差距并共同设定行动计划 与员工讨论上半年工作的反馈 获得员工对管理层的反馈，并沟通重要的信息,讨论并评估工作进展,准备工作 清楚地解释此次会议的目的、日程和时间（不超过1小时） 收集年初的个人绩效和发展计划表 收集有关的业绩数据和日常的工作记录 主要步骤 让员工根据年初制定的目标说明目前的工作进展、主要成就和主要差距 对员工的工作成果给予认可 指出针对具体目标的差距 对工作进展进行打分,指定并制定行动计划,主要步骤 对主要的差距进行总结 让员工自己谈一谈如何解决问题，记录具体的行动计划 给予在允许范围内的支持并列入行动计划

31、 给予员工一些建议 对行动计划进行总结 获得员工的承诺,目标偏差分析鱼骨刺法,鱼骨刺法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面 机：指设备方面的原因 料：指工作的输入方面的原因 法：指方法方面的原因 环：指工作的外部环境方面的不可控因素,为什么？,与员工讨论反馈,主要步骤 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估 可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 总结员工的反馈并提出自己的意见 重点放在积极的方面 并指出不超过3个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 对反馈进行记录,收集对管理层的反馈,主要步骤 收集员工对管理层的反馈

32、沟通管理层的重要信息 询问并回答员工的问题,保持灵活性,年中进度评审中，可以针对如下情况对目标进行调整： XX战略或计划发生重大改变 部门/企业新的侧重点 市场发生不可预测的变化,并非因为表现差！,实施绩效管理系统,绩效管理流程时间表,绩效管理体系中的角色分配,传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通 积极通过绩效管理系统充分展示承诺 为实现目标提供资源保证 包括为培训和发展提供必要的资源,同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和发展计划 提供持续的绩效指导和反馈 定期进行公平的绩效评估 提供书面年度绩效评估 可以包括评分和工资调整方案建议,高级管理人员,中基层

33、管理人员,绩效管理体系中的角色分配,在主管的帮助下制定自己的年度计划 根据业绩目标检查自己的进度，并主动寻求反馈 对自己的年中及全年表现进行评估 对自己的绩效和发展负责，寻求发展目标 保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流,支持管理人员和员工，提供指导 开展绩效管理培训 确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致 根据需要同高级管理人员进行协调 部门经理与所有员工进行了一对一的会谈 公司的资金奖励性加薪和提升决定是公正统一的 劳资矛盾被公正及时地化解,员工,人力资源部,绩效管理和奖励,年中进度评审Vs年度绩效评估,年中进度评审 阶段性回顾 认可优良绩效 纠正偏差 确保目标的实现,年度绩效评

34、估 年底总结 没有意外 着眼于下一绩效周期目标的制定,年度绩效评估,不同的目标管理与评估,绩效目标,发展目标,核心能力,绩效目标 到4月1日前销售额达 到130万 到8月之前开发继任计划 流程 目标的总体实现程度,发展目标 提升管理能力 提高计划能力 核心能力的总体展示,核心能力 以客户为导向 结果导向 核心能力的总体展示,各个目标分别打分,一个总体目标分数,各个目标不打分,一个总体发展评语,各个核心能力分别评分,一个总体核心能力水平,与加薪挂钩,与发展计划挂钩,与加薪挂钩,评估级别与权重,四级评分 实现/有时超越目标=4 实现目标=3 实现大部分目标=2 未实现目标=1,考核客观性定性评估与

35、定量评估,原则 不可能所有的指标都量化 不是能量化的指标就是好目标 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 有些目标以定性的指标更为合适 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 根据目标类型决定 根据工作性质决定 根据职位决定,公平性业绩评估结果的分布,积极影响 督促经理合理考评所有人员 促使跨部门的公平性 为基本工资调薪决定奠定基础 为末位淘汰提供依据,负面影响 有些部门低分员工的比其它部门高分员工业绩好 业绩不错的人在下态分布下分数很低从而导致人员对评估结果不接受,5%,10%,70%,10%,5%,考核指标的可操作性,原则 首先考虑什么是应该考核的指标 分析指标的获得成本 建立获

36、得指标的工具或 寻找替代指标,指标的成本分析,绩效与薪酬的挂钩,薪酬奖励的内容 调整基本工资 奖金 薪酬奖励与绩效的关系,薪酬奖励的决定要素 公司业绩 部门业绩 个人业绩,薪酬奖励与绩效,奖金,调薪,高层管理类,直接销售人员类,研发技术人员类,职能部门员工类,公司目标,系统目标,公司目标,部门目标,公司目标,部门目标,公司目标,部门目标,个人目标,个人业绩,核心能力,个人业绩,核心能力,个人业绩,核心能力,主管以上,+,+,+,+,+,+,+,+,薪酬调整与绩效,绩效打分,绩效 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标,胜任能力 处于学习阶段 一般情况下能够表现 大部分情况下能够表现 能够

37、始终如一地表现,是否实现了期望的结果？,是否表现出XX对员工的要求？,打分注意事项,在打分时，主管/经理应问自己： 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？ 打分是否针对该目标（或所有目标），而非某些具体的优点或缺点/ 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全年的状况，而非最后一个季度的状况？ 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？,练习,给绩效打分 三人组成一个小组 认真阅读分发案例 内容 年初所制定的目标 与小组成员讲座并确定建议绩效得分，说明理由 与大家分享并讨论打分结果 主持人将各组打分结果写在大白纸上 讨论结果,为什么打分不一致？,如何

38、保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： 目标明确 按照目标评估结果 明确的衡量标准 具体的行为表现 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准,绩效评估打分过程中的常见问题,光环/触角效应 在某一方面或目标的突出/不好业绩，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或全部居中 跟我差不多效应 主管将员工看成与自己差不多的人 对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,年度绩效评估程序,准备绩效评估应包括： 要求员工对工作结果和企业核心能力方面进

39、行自评 获取员工和其他人的反馈意见 完成绩效评估表 必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,在进行年度绩效评估会议之前,自问 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？ 如果没有，哪里获得？ 是否明确员工的目标？及其完成情况？ 员工的强项在哪？弱点（需要进一步提高的方面）？整体印象 是否清楚地了解员工的工作成果？ 是否能够清楚地进行传达？ 员工可能会有这样的问题？我是否能够回答或提供帮助？ 会议预期达成什么结果？,在进行年度绩效评估会议之前,帮助员工准备年度绩效评估！ 要求员工 回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标和发展目标 回顾在整个绩效周

40、期内为实现目标所采取的行动和年中评审记录 总结取得的成绩和需要进一步提高的领域 回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持 提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意义方面的意见和建议（如：工作流程方面，人际交流沟通方面等等）,年度绩效评估程序,在进行年终绩效评估时，应 与员工在约定的时间和地点见面 尽量让员工放松 询问员工对整个评估情况的感觉 逐个讨论目标，询问员工有任何问题 强调强项，对有待提高的方面进行总结 对胜任能力进行讨论并打分 要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,开场白,讨论,总结,练习,角色扮演 每组三人：经理、员工和观察员 经理练习绩效评估会议的三个

41、阶段：开场白、讨论和总结： 包括讨论如下一个或两个方面的结果： 绩效目标的实现状况 企业核心能力的展示情况 员工可以从下面挑选一个具有挑战性的角色扮演 有盲区，非常自负，情绪低落，生气/愤怒，需要极大的改进 小组总结：针对每人总结哪些进行的好，哪些不够好，为什么 与大家分享你们的经验,在绩效评估谈话时，如果怎么办？,员工坚决不同意我的反馈 员工没有任何反应 员工对评估的内容与我发生争执 员工开始哭泣 员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持 ,谈话时，如果怎么办？,员工坚决不同意我的反馈 注意倾听员工的反应 询问员工不同意的原因 诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误 与员工一起探讨

42、解决的办法 冷静 注意员工的个性特点等,谈话时，如果,员工没有任何反应 我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？ 与员工一起验证你所观察到的信息 向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的 不断询问员工对所谈到的问题的看法,谈话时，如果,员工对评估的内容与我发生争执 清楚说明你不想争吵，因为这于事无补 谈问题，而不是产生争执的事实 重申谈话的目的 同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论,谈话时，如果,员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持 不要还击！ 确定员工所说的有多少是真实的 重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 重新审视你对员工能

43、力的期望和评估，明确自己在做什么,年度绩效评估：要与不要,要 观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉 准备充分 互相倾听 平衡表扬和建设性的反馈 正面的和负面的意见均应具体 向前看：采取行动，不要指责！,不要 充当法官 过度主导谈话 将员工和他人相比 着眼于过去的绩效问题 意见不具体 针对人而不是事 讨论主题不集中,单元八：企业核心胜任能力,胜任能力,用行为来描述的技能和能力。这些技能和能力是可以被培养、能观察到的、能评估的、对成功的绩效来说是至关重要的。 这些能力是组成企业员工成功的通用语言。,胜任能力的各个层次,核心能力,可转移能力,专业技术能力,专业技术能力： 每个岗位独有的专业技术能

44、力,可转移能力： 适合多个岗位的胜任能力,不超过8个员工核心能力： 体现公司的价值观 体现公司的策略风格 体现企业的核心能力 公司文化的主体,为什么要使用核心胜任能力,适用于主管以上的人员 建立起核心胜任能力，为公司所期望的文化的建立打好坚实的基础 核心胜任能力的用途： 作为公司评估管理人员能力的最基本要求 作为选拔管理人员的最基本要求 作为管理人员培训的最基本标准 用于向员工沟通：公司对他们的要求,企业的核心胜任能力,解决问题 团队协作 创新与改进 客户导向 适应变化 结果导向,解决问题,不回避问题，积极寻求解决办法 在合适的情况下，能够果断地决策 能够主动积极听取他人的批评或不同的见解 不

45、推委责任或以借口掩盖问题 不简单地以批评，打击或惩罚处理问题，积极主动地帮助他人寻求解决办法 出现挫折和困难时，不轻易放弃，寻求各种途径保持工作的顺利进行 敢于超载原有的标准,团队协作,尊重团队成员，平等对待所有成员 以团队利益为重，信任其他团队成员，积极主动地沟通与交流 积极听取并尊重团队成员的意见，坦率地交流自己的意见 积极参与，精诚合作，共同协商解决问题 共同分享资源知识，信息与经验，帮助团队共同进步,创新与改进,积极主动地了解本行业的最新动态 主动地了解本职工作外的公司情况 寻求新观点与工作方式 乐于尝试他人所提议的新观点与工作方式，消除实施这些新观点过程中的障碍 根据公司发展需要学习

46、新知识与技能，主动进行知识交流,客户导向,主动积极地与内外部客户沟通，理解自己的内外部客户对象 根据客户的需求和期望来规划自己的工作 能够准确地把握并满足客户期望 积极地寻求客户的反馈 主动的了解自己的工作如何影响客户 不断改善对客户的服务,适应变化,积极地看待及适应公司发展需要所带来的变化 能够接受变化过程中的不确定性及挑战 与员工保持相应的沟通，确保员工理解公司的变化 支持，参与变革，积极地影响他人 培养自己新的能力，积极适应变化带来的要求,结果导向,目标明确，行动果断 能够根据目标有效地组织实施 根据目标决定轻重缓急，并经常根据目标调整自己或团队的行为 关心自己的行为是否会对公司业绩造成

47、影响 面对实际情况能够表现出灵活性 关于总结经验教训，改善结果 敢于承担合理的风险,练习三,小组讨论：核心胜任能力讨论 每个小组选取1-2个胜任能力 讨论并罗列目前管理层做的比较好的行为举例（5条左右） 讨论并罗列目前管理层需要改进的行为举例（5条左右） 请举例 相互交换意见,绩效管理体系实施关键,规范化 客观化 公平性 可操作性 透明度 有效性 在员工中的认可程度,绩效管理体系的认可度,高层管理 宣导新的绩效管理制度，解释实施该制度的原因 倡导高绩效文化，需要长期的强调 对中层领导实施绩效管理，成为行为典范 中层管理 主动向员工沟通，解释新的绩效管理制度 向员工进行一对一的对话，解释评估结果与奖励决定 人力资源部 人力资源部定期发放备忘录进行提醒 人力资源部组织相关的培训 抽查/调查（确定员工是否了解目标、发展需要等） 建立渠道，倾听员工的反馈,绩效管理体系的有效性,对绩效考评结果进行相应的反馈（奖励或管理低绩效员工） 建立相关的人力资源体系，如培训、职业发展项目等 提升管理人员的应用水平,谢谢！,