领导理论（精品）.ppt

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1、第九章 领导理论,第一节 领导概述,辩论题9-1：社团领导能否成为社会领导,在高校社团组织锻炼出来的领导是否能够持续成功的走下去，成为社会上的领导？,3,一、什么是领导,孔茨认为，领导是领导者促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。 领导的内容： （1）领导是领导者对下属施加影响的过程。 （2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务。 （3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面。 （4）领导是对下属进行激励和鼓舞的一种行为。,4,陈国权：领导就是人们通过影响他人而达成某种目标的过程和行为。,5,二、领导与管理的区别,Do the

2、things right,Do the right things,6,小资料9-1：他适不适合做领导,P304 宋海是一家民营医药公司的老总。曾经他的公司面临重大危机时，资金周转不灵，急需资金帮助公司渡过难关。这个时候他的一个朋友陈江挺身而出，拿出百万元垫进来，帮助公司渡过了难关。 宋海感激他，将他提拔为副总，主管营销和后勤，并分给5%的股份。陈江性格稍微内向，办事认真、古板，让他负责装修，与预算相比还为公司节省了两万余元。让他主管后勤，每个月两部车的开销也能节省800多元。他做事很仔细，连汽车维修是在哪个汽修厂，他有时都打电话去核实。,7,他最近炒掉几个员工，让老总感到很不安。因为这些员工在

3、老总看来都很不错。其他员工对副总颇有微词，不少员工向老总反映，副总很小气，连100多元的应酬费有时都不给签单报销。如果还是让副总主管的话，有些优秀的员工也想辞职。 副总主管营销一年多，业绩起色不大，为稳定员工，老总只好自己又接管营销。为鼓励士气，老总给了3000元给副总，让他分发给下属，但始终都没有分发下去。 如果你们是这个老总，你们将如何处理副总的问题？,8,三、领导者的影响力,领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量。,9,六种影响力,10,六种影响力（续）,11,四、领导理论的发展,20世纪初期至20世纪40年代,20世纪50年代开始,20世纪60年代开始

4、,12,领导理论概述五大领导学派及其形成过程,领导研究五大学派发展过程,13,领导作用机制和五大领导学派之间的关系,14,第二节 领导特质理论,一、西方领导特质理论,斯多基尔(Stogdill) 找到的有关领导素质分为六大类： （1）身体特征，如充满活力、有干劲、仪表出众、打扮整洁等； （2）社会背景，包括接受过高等教育和良好的社会地位； （3）智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和沟通技巧； （4）性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造； （5）工作特点，如渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣； （6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能与人合作。,16,日本企业重整之神高冢猛,高

5、冢猛的4点领导特质： （1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。 （2）建立强势人脉。 （3）善于激励。 （4）精于判断和利用数字。,17,二、中国领导特质理论的研究,18,小资料93：,P308 用兵法治商中国最神秘企业家任正非 华为基本法 小资料94： P309 众里寻他千百度百度总裁李彦宏,19,三、女性领导,(1)女性领导者仍是很少数。 2000年全球500强公司中只有4家公司的首席执行官是女性。 1997年，女性在管理者中的比例只占12%。 1992年2005年,总共只出现了64位女CEO，而男性CEO则高达4175名。女性的比重只有1.3%。 (2)女性领导与男性

6、领导的相似性多于差异性。 差异性：女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜欢采用指导型的领导风格。,20,女性领导代表：,吴仪曾说：“我从没想到要投身政治，只想做个企业家。”,2003年3月任国务院副总理。同年4月23日兼任新成立的国务院防治非典型肺炎指挥部总指挥。,2008年，吴仪以69岁高龄全身“裸退”，不再担任任何职务，并表示“希望完全把我忘记”。她的淡然、超脱与从容，一如她最喜欢的那句定风波：竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。,21,女性领导的代表,小资料95：女性领导的人性化关怀 p310 叶莺，是伊士曼柯达公司的全球副总裁。,22,思考,为什么会把“女性领导”作为当前领导问

7、题之一？,23,四、领导的道德,（1）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发了研究者的兴趣。 （2）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性，更有学者认为道德决定领导力。 （3）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的权益和生活质量受到前所未有的关注。,24,韩国检察机构宣布以逃税和失信罪起诉李健熙,25,三鹿集团曝不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺 三鹿集团原董事长、总经理田文华刑事拘留,26,双汇卷入瘦肉精丑闻,27,五、信任作为有效领导的基石,信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会按机会主义行事。 信任包括如下七个方面的内容： （

8、1）承诺； （2）熟悉； （3）个人责任感； （4）完整性； （5）言行一致； （6）沟通； （7）原谅与和好。,28,思考,为什么信任如此重要？如何建立信任？,29,建立信任的做法,30,315 寻找诚信的力量,31,小资料9-7：说话算数,p313,32,六、幽默作为领导的特质,布雷迪（Brady，2000）认为，21世纪的企业领导人不再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样迅猛，必须具有幽默的智慧。 菲力普（Phillip，1992）认为，领导者具有幽默感至关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的压力。,33

9、,幽默作为领导的特质-例子,罗兰（Nolan，1986）对财富杂志500强公司的329名CEO的调查表明，97%的CEO同意幽默在商业中是很重要的，CEO应当更多地培养自己的幽默感。他们甚至认为招聘过程中应当适当考虑见工者的幽默感。 CA公司、Sun公司、美国西南航空公司等在领导和组织文化上奉行幽默的实践收到了良好的效果（笑天，2001；张小平，2000）。 管理阶层带来的智性激扬，应该包含幽默、有趣，甚至滑稽，这些要素和创造力关系非常密切。,34,小资料：沃尔玛公司自上而下的幽默,p314,35,第三节 领导行为理论,俄亥俄州立大学二维模型,密执安大学的研究,芬兰、瑞典的研究，加入发展取向,

10、中国学者的研究,布莱克和莫顿的9 9管理方格模型,三隅二不二等提出的PM领导模型,继续二维,继续沿用二维,继续沿用二维，但从2 2细化到9 9,继续沿用二维（2 2）,增加到三维,37,一、俄亥俄州立大学的研究,将领导行为分为两个维度，称为结构维度和关怀维度。 结构维度(initiating structure)是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。 关怀维度(consideration)是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。,38,关怀维度,结构维度,高关怀低结构,低关怀低结构,低关怀高结构,高关怀高结构,低,低,高,高,指领导者尊重和关心

11、下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系,指领导者更愿意界定和建构自己与下属的 角色，以达成组织目标。,39,基本结论,高结构高关怀的领导者常常比其它三种类型的领导者（即高结构低关怀、低结构高关怀、低结构低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度，但并非总能产生效果。,40,二、密执安大学的研究,将领导行为划分为两个维度，称为员工导向和生产导向。 员工导向(employee-oriented leader)重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。 生产导向(production-oriented leader)更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况

12、，并把群体成员看作是达成目标的手段。,41,基本结论,员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,42,三、管理方格图理论,在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。,43,关心工作,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1 2 3 4,5 6 7 8 9,(1,9),(1,1),(5,5),(9,9),(9,1),关心人员,乡村俱乐部式,中间式,任务式,贫乏式,团队式,管理方格图理论,44,（1.1）型：贫乏型领导，最极端情况，领导人对生产和员工都不关心，只用最小的努

13、力来完成工作。 （9.1）型：任务第一型领导。这类领导主要关心目标、任务和方法，注重计划、指导和控制员工的工作活动，但不太关心员工的心理、情感和士气等因素。 （1.9）型：乡村俱乐部型。这种领导特别关心员工的心理、感受和利益，会与员工沟通交流，并建立融洽和信任的关系。但领导极少关心工作目标、规章制度、效率以及任务完成等方面的情况。,45,（5.5）型：中间型领导。这种领导对生产和员工的关心都在中等水平，只追求正常的工作成绩和员工士气，“比上不足比下有余，差不多就行”，该种领导的主要特点是不偏不倚，缺乏创新精神。 （9.9）型：战斗集体型领导。这种领导既关心生产的完成，又关心员工的成长，对工作进

14、行严密的计划组织和实施，能顺利达到目标。领导建立的是一个关系融洽、士气高涨、密切配合、业绩显著的群体。 基本结论： 方格9.9是最为理想的领导方式,46,心理测试9-2：管理风格调查表,P332-334,47,9.9管理方式发展的方格训练,48,四、PM理论和CPM理论,(一)PM理论 PM由日本学者三隅二不二在20世纪60年代初提出。所谓PM是指团体技能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。 P包括计划性和压力等因素。 M技能的作用在于通过对下

15、级的关怀体贴，消除紧张感。,49,PM领导四种类型,研究结果表明： 在单位生产量和对公司与工会的信赖度方面，PM型管理人员表现最好， P型、M型居于中间，pm最低。,50,（二）CPM理论,中国学者徐联仓、凌文辁（1983）在PM理论的基础上提出了CPM理论。该理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）。 C因素起着一种模范表率的作用，通过角色认同和内化作用，可以激发被领导者的内在工作动机，使其努力地去实现组织目标。 P和M因素反映着管理中的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文

16、化特异。,51,CPM模式图,52,第四节 领导的权变理论,领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。,一、菲德勒权变理论,菲德勒认为有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利。 情境的有利程度由下面三种因素决定： （1）领导者与被领导者的关系。 关系好坏是指领导者受其团体成员喜爱、信任、乐意服从的程度。 （2）工作任务结构。 指下属承担的工作任务的明确化和结构化程度。 （3）领导者的职权。 领导者所处职位拥有的权力以及领导者能从组织中获得支持的程度。,54,8种情境类型,55,八种情景类型,56,基本结论,工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、2、3、8）中，领导效果较好，关系取

17、向型领导在中等有利的情境（如情境4，5）中，最能发挥领导效率。,57,二、领导行为连续体理论,领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。,58,在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。 成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。 通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑一下三个方面的因素：,59

18、,三、领导生命周期理论,领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。 成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）,60,成员不成熟和成熟的表现,61,下属的成熟度包括两个维度：能力和意愿。,62,63,四种成熟程度与领导方式的对应,指令型领导方式,指导型领导方式,参与型领导方式,授权型领导方式,64,领导生命周期理论模型,65,四、豪斯的路径目标理论,认为领导的工作就是通过选择适当的领导方式帮助下属达到其工作目标。 领导者应根据环境和下属的特征来正确选择领导方式从而达成良好效果。,66,67,四种领导风格,68,该

19、理论的主要观点是：领导风格应该起到弥补下属个人和环境因素中对完成工作的不足方面的作用。 研究发现有：,69,领导要点-1,外控型下属（指依赖性比较强的人），对指导型领导比较满意。 内控型下属（指相信自己能掌握命运的人），对参与型领导比较满意。 对经验比较丰富或能力比较强的下属，授权型领导比较适合。 对经验不足或能力比较差的下属，指导型领导比较适合。,70,领导要点-2,在工作性质和任务不明确，下属也不知如何做，压力较大时，指导型领导比较适合。 在工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做时，支持型领导比较适合。 当群体成员内部存在激烈的冲突时，指导型领导可能比较有效。 组织中的正式权力关系越明确

20、、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。,71,管理游戏9-1：打造领袖（p335）,形式：集体参与 时间：4060分钟,72,第五节 领导理论的新进展和应用,一、领导-成员交换理论,领导-成员交换理论(leader-member exchange theory)由乔治格里奥(George Graeo)提出。该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。,74,75

21、,圈内人,局外人,领导者倾向于将个人特点（如年龄、性别、态度）与自己相似，有能力、性格外向的下属选为圈内人。 圈内人受到领导者的信任与更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。,他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。,76,评价：优点,描述性理论：符合直觉和经验 独特：唯一将双向关系作为领导过程核心概念的领导理论 提示：领导过程交流的重要性 在LMX理论与积极组织绩效关系上还有很大的发展空间,77,评价：缺陷,表面上：违背了公平原则 其基本思想没有得到充分的阐述 没有阐述如何提高交往质量 领导者成员交换量表上存在争论,78,应用,指导领导者从上

22、下级关系的角度来评估他们的领导行为 其中的思想可为组织内的各级管理者所用 可用来解释如何在组织内营建领导网络 LMX理论可用于其它不同的组织形式,79,领导成员交换关系案例,卡尔领导者一家广告公司的创意部，下面有四个项目小组。 杰克小组和卡尔相处得非常好，杰克小组最有创意和天赋，他们也乐于为卡尔加班。卡尔通常用杰克小组向上级汇报，卡尔和杰克小组相互信任，卡尔也不顾忌给杰克小组额外资源和工作的充分自由，因为他们总能为她带来成功。 特里小组工作也很出色，但特里不满意卡尔对她小组的态度，觉得卡尔对杰克小组偏袒，不公平。 朱利也感到她的小组不在卡尔的圈子里。朱利感到困惑，为什么卡尔不注意她的小组，帮助

23、她们改进工作，她觉得卡尔轻视她的小组。 拉萨赞同特里和朱利的某些评价，但她没觉得要去对抗卡尔的领导。拉萨已经工作了10年，她的小组没有惊天动地，也没有什么问题。她的小组是：分配到任务，完成它。进入卡尔圈子意味着要加班，这会让拉萨更头痛。她乐于现在状态，不想改变工作方式。,80,问题,你对卡尔的领导有何评论？ 有内集团和外集团关系存在吗？如果有，他们是谁？ 卡尔与四个小组的关系对公司的总体目标有哪些消极或积极作用？ 你认为卡尔应该改变对这些小组主管的态度吗？如果是，怎样做？,81,二、领导替代模型,科尔和杰迈尔认为在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素替代。,82,三、交易

24、型领导与变革型领导,83,心理测试9-3：领导维度工具,P334-335 目的：本测验在于了解你的上司、团队领导、教练或跟你关系密切的其他人是偏向于变革型领导类型还是偏向于交易型领导类型。,84,四、E-领导,E-商业（E-business）是指通过信息媒介进行买卖和办公（前台和后台），以此为导向或动力的现代商业。 具备特征： （1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。 （2）为实现目标，愿意无私奉献。 （3）强烈反思，包括自己的失败。 （4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。 （5）非常好奇和终身学习。 （6）经常大胆而又理性地冒险。 （7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。 （8）能够培养和留

25、住人才。 （9）善于建立和领导组织外围的人际网络。,85,五、新型员工的领导,知识员工领导的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面： 知识员工的流动性 工作环境的不确定性 成果的无形性,86,六、领导方式的选择,按以任务为中心和以关系为中心两个维度，可将领导方式划分为四种，即：影响型（高任务，高关系）、指导型（高任务，低关系）、合作型（低任务，高关系）、授权型（低任务，低关系），如图所示。,87,在组织中采用何种领导方式最有效并无一定的规则，而应该根据实际情况灵活调整，一般来说可以根据下述5种情况进行调整。 （一）情况是否紧急 （二）任务是什么 （三）领导的成熟度 （四）下属的成熟度 （

26、五）民族文化,88,（一）情况是否紧急,情况紧急程度,低,高,影响型,授权型,合作型,指导型,89,（二）任务是什么,任务明确程度,低,高,授权型,影响型,指导型,合作型,90,（三）领导的成熟度,91,（四）下属的成熟度,92,（五）领导的跨文化研究,霍夫斯泰德理论 民族文化影响领导方式的选择 跨文化比较研究的必要性,93,案例分析9-1：杰出的领导艺术家：杰克韦尔奇,P337-338 问题讨论： 1.杰克韦尔奇的某些领导行为（如裁员、对工作的苛求、威严、过重的工作压力）是道德的吗？为什么？ 2.杰克韦尔奇的领导行为是 任务导向还是员工导向的？请用本案例中相关事例加以说明。 3.杰克韦尔奇是如何调适自己的领导行为的。,94,案例分析9-2：李处长退休前后,P338-339 问题讨论： 李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价并不高？行政领袖者怎样才能建立持久有效的威信？,95,THANKYOU,96,