2019【管理资料】以现场为中心的管理理念.ppt

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1、2019/5/28,1,Section 1 以现场为中心的管理理念,http:/ 通常管理者的谈话前5分钟内谈到“改善”， 前10分钟内谈到现场， 则可论定这是一家好公司！”,现场是真正创造附加价值的地方,事情发生的地点 生产线，车间，销售点 办公室，会议室？,http:/ 都可以在现场找到答案,人事经理： ？ ？,财务经理： ？ ？,营销经理： ？ ？,质量部经理： ？ ？,总经理： ？ ？,PMC经理： ？ ？,http:/ 告诉我看到了什么？ 观察！,发现浪费的眼睛 . . . . . . 发现流程的眼睛,http:/ 危险（kiken） 污染（Kitanai) 劳累（Kitsui）,h

2、ttp:/ 必须承担达成QCD的责任； 管理阶层： 应给予现场充分的自由，以便改善； 应该对现场提出准备达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。,http:/ Kaizen:一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。（1993牛津英文词典） Kaizen：持续不断地改进。隐含指每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法，应致力于经常不断地改进。（日本） 日本人的特质思维方式。,http:/ 决策：增加一条生产线 难点： 设备投入大，其中一台主要设备价值1000万元； 场地面积不够，现有设备已经占用全部厂房； 人手紧张，招工困难，

3、不仅熟练工招不到，而且新工人也因为“民工荒”而招不到； 最要命的是，目前公司资金紧张，帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金！,http:/ 而要检查现有资源的利用率,现有设备的最大产能达到3000件/天，但是因为以下因素限制而发挥不出： 设备维护不佳，经常停机修理； 设备换模时间每次达到2小时以上； 物料经常运送不及时； 操作工： 熟练流失率高，大部分是操作不熟练的人员； 操作人员纪律性不佳，操作不规范。,http:/ 挖掘现有资源的潜力 将设备利用率从33提高到40以上 就可以对付目前的需求！ 而潜力是100,http:/ 价值是：,1000万元以上！,http:/ 首次生产合格率机

4、器正常运作率工人效率 Operational Effectiveness % First Part Yield % Up-time % Employee Efficiency (OE) (FPY) (UT) (EE) 你知道你公司运作的整体生产效率吗? 世界级的制造工厂的OE是8085%,http:/ 好的水平 80%, 世界级企业水平,http:/ 由于人工便宜，以及其他资源的相对廉价，我国企业OE很低但仍能生存和盈利，但是这种运气正随着更激烈的竞争压力而逐步消失； 如果我国企业要在世界市场生存，就必须持续提高OE水平。如果我们达到60乃至更高，则将有世界级的竞争力；而此时，我们的盈利水平将

5、远远超过目前水平！,http:/ 现场管理人员得不到授权； 现场管理人员缺少必要的知识 高层不相信现场管理人员; 公司那么多问题，不相信通过现场改善能解决大问题（解决了也没有用）； 现场人员没有积极性；虽然有想法，但是不愿意动手，没有紧迫感！,http:/ 可以涵盖几乎所有的日本管理实务,生产率（Productivity） 全面质量管理（TQM） 零缺陷（zero defect） 及时生产方式（JIT） 提案建议制度,http:/ 2 干部角色扮演,http:/ 1.一般公司组织图,1）经营层,2）管理层,3）督导层,4）作业层,http:/ 1）了解上司的处境 2）改变自己比改变上司来得快

6、3）随时提供详细记录资料 4）提出完整计划 5）接受命令贯彻始终 6）一有错误自动报告 7）上司有了好主意要表示敬意 8）真心诚意共谋发展,如何了解、关心部属 1）个别谈话 2）多沟通 3）多发挥部属优点 4）舞伴作战 如何领导、教育部属 1）领导部属： 带兵带心 公平公正 亲和力 2）教育部属 工作教导（4部曲）,http:/ 1.在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品质的产品。 2.指导与培养部属，使其能独立作业。 3.造出大家容易工作的职场与安全而愉快的工作环境等。 简而言之，可综合成下列两项： 1）生产的任务 对事 2）人际关系或人事管理的任务 对人 六、干部达成职责必备的条件

7、1.两项知识： 1）工作的知识 2）职责的知识 2.三种技能： 1）教导的技能（工作教导） 2）改善的技能 3）用人的技能 七、良好的干部（或主管） 遵从公司或工厂的方针、计划、排程或是上司的指示来指挥、教导、协助部属使其增进技术、提高士气，养成良好的习惯，以便和同事或其他部门的人协力共事，并且经济有效地运用现有的机器、设备、建物、工作场所、原物料、时间等，在预定的期限内，安全地生产出品质优良的产品。,http:/ 1.做好人 2.讲困难 3.考上司 4.录音带 5.欠公平 6.推责任 7.不学习 8.不教导 在坐各位，你有吗？ 9.不报告 10.不传达 11.不追踪 12.不协调,http:

8、/ -海尔 张瑞敏-海尔中国造,http:/ 3 消除车间8种浪费,http:/ Waste, muda 丰田生产体系 中的七种浪费 COMMWIP,http:/ 是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品转变的事情.,浪费 只增加时间和成本, 不增加价值！,浪费 是产品流动停止和无竞争力的一种原因。,什么是浪费 ?,http:/ 定义,http:/ 根本原因,弱的过程控制 可疑的来料 产品设计 预防性维护不足 较差的工作地设计 缺少边界标准 训练不佳的操作员 工具/设备不足 过量生产,http:/ 内建的供应商质量 防错 减少波动 在线上检测,质量修正的浪费: 显示迹象 & 消除技术,显示

9、迹象 广泛的进料检验 测量/检验工作台 报废/返工/整理区域,黄金规则 每一个质量缺陷必须追踪到它的根本原因，以便根本性地消除。,8,3,http:/ 定义,制造了一个较大的量，超出了需要。 制造的速度快于需要。,制造多于，或者快于需要。,8,1,一个基本的 丰田制造系统 的原则就是根据顾客需求来生产（节拍时间）。,http:/ 准备/换模时间较长 缺少均衡化的排程 多余的检查 错误地使用自动化 预防性维护不足，机器停机多 以防万一的思维,制造过多的浪费: 根本原因,http:/ 过多的库存 推式系统 高的报废/返工率,消除技术 小批量生产（有可能的话实施“一个流”） 拉式系统 均衡化排程,制

10、造过多的浪费: 显示迹象和消除技术,黄金法则 制造顾客需要的，在他们需要的时候，制造他们需要的数量。,8,3,http:/ 定义,http:/ 根本原因,不一致的工作方法 糟糕的设备/办公室/工厂布局 糟糕的工作地布置（零部件提供） 缺少工作地组织 过多的制造,http:/ 改进工作地设计 使设备布局和物料供应紧凑化（缩小容器大小） 指定/标明线旁的物料存放,动作的浪费: 显示迹象和消除技术,黄金法则 必须以操作员为中心,显示迹象 过多的伸手/弯腰 过多的行走 混乱的工作区域,8,3,http:/ 定义,http:/ 缺少定位 大的批量生产 工厂布局不佳 多余的检查 室内清扫不佳 不均衡的排程

11、 过多的制造,物料搬运的浪费: 根本原因,http:/ 显示迹象 & 消除技术,消除技术 预定路线/频繁搬运 小的包装容器/不用包装容器 拉式系统 改进工厂布局 一个流,黄金法则 物料搬运不能增加 任何价值。,8,3,http:/ （无所事事）,等待的浪费: 定义,http:/ 预防性维护不足/计划外的停机时间 较长的换模/准备时间 上游的质量问题 过多的制造,等待的浪费: 根本原因,http:/ 显示迹象和消除技术,消除技术 改进工作分配 交叉培训操作员 拉式系统/频繁运送 改进换模,显示迹象 操作员等待机器 操作员等待物料,黄金法则 设计机器和流程，以支持操作员，必须从“以机器为中心”转向

12、“以人为中心”。,8,3,http:/ 定义,http:/ 根本原因,本地/局部优化 不可靠的过程 不可靠的供应商 不均衡的排程 不佳的沟通 长的换模时间 较差的营运可得性 过多的制造,http:/ 显示迹象和消除技术,消除技术 小批量生产 均衡化的排程 拉式系统 改进营运可得性/一次质量合格率,黄金法则 库存往往是其他形式浪费的表现，并且将隐藏该浪费的存在。消除该隐藏的浪费，这样库存的浪费就不需要。,8,3,http:/ 定义,http:/ 以防万一的思维逻辑 真正的顾客需求未定义或 不清楚 多余的步骤 缺少操作员培训 制造过多,加工的浪费: 根本原因,http:/ 把目前状态的工艺过程与顾

13、客的要求做比较 产品设计改进 工艺改进,黄金法则 理解顾客的个别要求。,8,3,加工的浪费: 显示迹象和消除技术,http:/ 生产多于需要 生产快于需要,等待: 当两个独立变量没有很好 协调时导致的空闲时间,七种形式的浪费,修正: 为满足顾客要求而对产品 或服务进行的检查和返工,动作: 任何人或机器的运动，但 不增加产品或部件的最终 价值,加工: 对产品或服务不增加价值的 努力. 对顾客没有价值的加 工.或可以与其他工艺流程 合并的工作,http:/ （不均衡）,&,无理 （不合理）,浪费（不经济）的两大帮凶,http:/ 在一个工人或机器完成的工作量， 或者物流量的变动。,不均衡,http

14、:/ 机器方面的无理，是机器停机和质量缺陷的直接原因。,http:/ 第8种浪费： 员工潜能未充分发挥的浪费,http:/ 投入工时 稼 动 时 间 非 稼 动 时 间 （实际工时） （除外工时） 产 出 工 时 综合效率= = = = 能率 直接率 二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属 区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点，以便分工合 作改善消除之。,生 产 设备故障 等待 休息 ,标准时间（规定的标准作业的必要工作） 实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）,产出工时（出产数量标准时间） 实 勤 时 间,产 出 工 时 实勤工时除外工时,实勤工时除外工时

15、 实 勤 时 间,http:/ 注：稼动率与能率的计算方法 稼动率 = = 能 率 = = 综（复）合效率 = = 稼 动 率 能 率 管理者责任 作业者责任 稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、 监督者的努力度及其管理能力。 能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。 四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）,稼动率,综（复）合效率,能 率,实 勤 工 时,（作业者责任） 实际工时,管理者责任 的损失工时,产出 工时,作业者 的损失,实勤工时除外工时 实勤工时,实际工时 实勤工时,产出工时 实勤工时除外工时,产出工时 实际工时,产出工时 实勤工时

16、,http:/ （能率）,组长责任 稼动率,课长责任 稼动率,厂长责任 稼动率,产出工时 实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时,实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时 实勤工时（课长+厂长）责任除外工时,实勤工时（课长+厂长）责任除外工时 实勤工时厂长责任除外工时,实勤工时厂长责任除外工时 实勤工时,产出工时 实勤工时,=,=,=,=,=,职位责任别除外工时分类（例）：,http:/ =,产出工时 投入工时,产出量标准时间 投入工时,产出工时 投入工时损失工时,投入工时损失工时 投入工时,假设某工厂组织由上而下分别为厂长、课长、组长、班长、作业员等，今有一作业员，某日上班记录如下： 1.

17、上班工时：8小时（480分）（总投入工时） 2.产出量：3600个 3.标准时间：0.1分/个（ST）*产量=产出工时 4.上午8时正，组长召集全组训话10分钟 5.由于课长工作分派不当，工作中断10分钟 6.中午，由于外宾参观，厂长命全厂扫除30分钟 7.下午，班长未能适时领料，致停工待料40分钟,=,http:/ = 92.3%=（能率）,班长绩效 = =83.7%,组长绩效 = =81.8%,课长绩效 = =80%,厂长绩效 = =75%=（综合效率）=稼动率*能率,360（产出工时） 390（实际工时）,360 430,360 440,360 450,360 480,实勤工时除外工时

18、实勤工时,实际工时（390） 实勤工时（480）,http:/ 五项核心步骤,有问题，先去现场！ 检查现物 采取暂行处置措施 找出根本原因，及根本解决措施 实施标准化,http:/ 1、应急措施（临时性） 消除现象 2、再发防止（永久性） 消除原因 注8：管理原动力 CHECK查核,管理真谛 再发防止 矫正措施（事后管理）：消除实际原因 预防措施（事前管理）：消除潜在原因,陆：QCSTORY与QC手法结合运用,查检表/曾别法,柏拉图,鱼骨图/散布图/直方图,推移图/管制图/柏拉图,此为质量管理的改进途径由QCC创始人石川馨博士所创导。,D,http:/ Q1:为什么把铁屑洒在地上？因为地上滑，

19、不安全。 Q2:为什么地上滑，不安全？因为地上有油渍。 Q3:为什么地上有油渍？因为机器在滴油。 Q4:为什么机器在滴油？因为从机器连接器漏出来的。 Q5:为什么机器连接器会泄漏？因为连接器内的橡胶油封已经磨损了。 ,http:/ Q-质量 C-成本 D-交货期 S-安全 M-士气,http:/ 设备维护 生产效率 员工流失率 ,http:/ 4 现场改善的技术基础IE,http:/ 在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市，这个过程中包括加工、搬运、检验，甚至待工、搁置等作业，都称为“工序”。 工序流程： 从原材料到成品的生产过程中一系列工序的顺序关系和流动过程。,htt

20、p:/ 工序分析法是按照规定的顺序即工序流程进行调查、分析，掌握工序中存在的“三不”现象，即“不经济、不均衡、不合理”的现象，以及中途出现的待工闲置等现象，找到改善重点，指定改善方案的一种分析手法。 产品工序分析法，作业人员工序分析法,http:/ 搬运的次数是否太多 搬运的距离是否太长 搬运的方法是否存在问题 加工和检查是否可以同时进行 两种检查是否可以同时进行 工序是否可以合并 作业方法是否可以改进,http:/ 绘制工序流程图 测定并记录各工序中的必要项目 整理分析结果 制定改善方案 改善方案的实施和评价 使改善方案标准化,http:/ 目标：改善工序流程，缩短生产周期，提高生产效率,h

21、ttp:/ 预备调查,调查对象：工序流程及所需数据 工艺：压铸刮批锋打砂钻孔 攻牙倒角,http:/ 绘制工序流程图,待钻孔区,待攻牙区,http:/ 流程过于拥挤 搬运距离过长 搬运次数过多,http:/ 测定和记录各工序的必要项目,产品工序分析表,http:/ 整理分析结果,http:/ 改善方案的制定,车间原来为工艺专业化布置，转运批量较大，从而导致了相当长的生产周期。为此，将机器布局做了改动，从原来的工艺专业化布置改为连续流小组生产，使生产周期缩短，流程大大改善。 取消了计件工序，从而大大减少了搬运的次数和搬运的时间，且缩短了搬运的距离。 由于转运批量较大造成了产品在各工序的停滞时间相

22、当长，故减小转运批量，选择适当的转运批量来进行生产。 生产计划不佳，导致了在制品在待钻孔区和待攻牙区的临时停滞时间相当长，必须合理安排生产计划，杜绝过度制造。,http:/ 改善方案的实施和评价,得到改善方案后，就试行，看效果如何，是否达到预期的目标。 这次的改善过程所取得的效果也和改善方案预期的非常接近，原来的41个工序减少到了10个，10天零689.15分的生产周期缩短到了46.15分钟，原来车间每天23万的出货量变成了45万。,http:/ 部门专业化,10/01/94 - WPOVC.PPT - 170,http:/ 组织方法 产品 为中心,设施布置,10/01/94 - WPOVC.

23、PPT - 180,http:/ TPS改写了全球工业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。 改变世界的机器，詹姆斯沃麦克&丹琼斯，（1990）,http:/ 丰田汽车公司总裁 张富士夫,http:/ 丰田公司创始人 丰田喜一郎,http:/ 丰田生产方式创始人之一 大野耐一,http:/ 丰田生产方式创始人之一 大野耐一,http:/ 丰田汽车公司2001年文件,http:/ 並获取最大的回报 人力 设备 最少的 时间 提供客户 场地 原材料,合格的產品 正確的數量 準時的供貨 具競爭力的價格,http:/ 裁員 紧缩预

24、算 榨取員工 偷工减料 消除浪费，降低成本 增强竞争力 帮助企业发展新的契机,http:/ 订货 生产 产品 设计 信息流 物料流 凡是不能创造价值的活动都是浪费,合理的價格 合格的產品 供貨的時間 供貨的數量,http:/ 消耗了资源而不创造价值的一切活动 过量生产 工人走动搬运材料 不合格的产品 不必要的工序 工序之间的积压 工序之间的运输 等待的时间 库存,精益生産,消除,http:/ “正确的部件 准确的时间 精确的数量”,连续流生产 拉动生产 节奏 均衡,自动化,机器自动停机 固定位置停放 差错预防 可视化管理 人员及机器的效率,相互信任; 员工发展 经过验证的产品及生产工序 系统稳

25、定; TPM; 5S 供应商的积极参与,最好的质量 最低的成本 最短的周期时间,通过减少浪费来缩短生产流程,“内建的质量”,标准化工作与改善,http:/ 外科医生的待遇给操作工 谁真正创造顾客价值？,http:/ 4 精益生产(生产计划与管控),http:/ 作 指 派,进 度 跟 催,长期计划,（产 销 配 合）,http:/ 亦称：3M分析,Material 材料 Man 人员 Machine 设备,一、材料分析（ Material ） 1. 产品构成分析,2.决定零件自制或外购 任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自 制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下: A 成本:自制或外购何者成本较低 B 交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求 C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定 D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应 E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术 F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备,http:/ 月产能与负荷试算分析表 制表日期：_年_月_日,http:/www.docin.c