一级采购师++供应商管理学生.ppt

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1、第四章 供应商管理,4.1 供应商关系管理 4.2 供应商绩效评估 4.3 供应链管理,第四章 供应商管理,为什么要与供应商建立战略联盟关系？ 提高质量 保证供应 降低库存 取得技术支持,建立合作与联盟关系流程图,？,采购商供应商满意程度模型,彼此满意，最易建立长期合作关系,供应商不满意，关系不稳定,彼此都不满意，关系很不稳定,第四章 供应商管理,明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。 这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进,第四章 供应商管理,采购商需要

2、跟进考核供应商的 产品质量、 交货速度、 新技术开发 降低成本 并及时反馈改进要求，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。,第四章 供应商管理,与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。,第四章 供应商管理,不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形： 采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系； 合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市场机会； 供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段； 采购商试图利用合作与联盟关系进行压价； 联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突； 采购商的采购数量不大

3、或需求波动较大，共同受益的潜力很小； 从市场安全角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的业务关系的风险很大。,第四章 供应商管理,采 购 战 略 联 盟 方 案 设 计,确定采购联盟的基本组织原则,决定采购联盟的组织形式,确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平,起草采购战略联盟（或联合采购中心）协议,选择联盟管理者，并开展必要的培训,建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制,第四章 供应商管理,按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密程度和水平划分，采购战略联盟的建立可以有不同的选择，即 初级战略联盟 中级战略联盟 高级战略联盟,第四章 供应商管理,初级采购战略联盟关系特点: 很少组成跨职能或跨地区的

4、工作小组； 很难对生产流程进行再造； 重点是降低风险和成本； 参与的职能经理有限； 通过采购价格的降低衡量采购战略联盟的成功； 与业务或职能目标联系最少； 较低的组织直观性。,降低成本,第四章 供应商管理,中级采购战略联盟关系特点: 建立联盟关系的原因较一般； 与职能目标直接相关； 对生产流程进行了再造； 由综合职能或跨地点小组管理整个流程； 绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间。,降低成本+ 质量、配送和周转时间的改进,第四章 供应商管理,高级采购战略联盟关系特点: 联盟关系支持企业战略需求； 以关键人物的交流为特征； 联盟关系得到高层管理者的关注和首肯； 通常以技术开发作为重点，涉及自主

5、品牌开发等； 以新市场的进入和新技术的开发作为评价采购战略联盟成功的战略绩效指标； 广泛采用跨职能或跨地区工作组形式的合作，以解决复杂的采购与供应战略问题。,着重对新市场和新技术的开发,第四章 供应商管理,企业如何选择联盟层次？ 企业经营的基本需求 联盟带来的潜在价值,第四章 供应商管理,按什么原则来确定采购战略联盟？ 按采购额确定责权利的原则 实行法人盟员制 自愿加入的原则。 实行信息公开的原则 区别对待与开放相结合的原则,第四章 供应商管理,采购联盟协议的签订 起草人 协议内容 主要包括：合作宗旨、合作领域和内容、联盟各方的权利与义务、违约或损害他方利益和声誉的规定、具体合作事宜和执行的附

6、件、未尽事宜协商解决的规定。 对协议的法律约束,第四章 供应商管理,采购联盟的形式 初级 谈判式的采购联盟，只负责代表盟员企业统一对供应商（工厂）谈判交易条件，在经过谈判与供应商签订一个交易条件协议后，由各盟员企业自己办理具体采购工作，联盟既不负责结算，也不负责物流配送。,第四章 供应商管理,采购联盟的形式 中级 可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。 这种形式要比前一种形式升级了，但联盟与盟员企业之间仍无产权联系。联盟与盟员企业之间有一个共同标识的银行信用卡，但每个盟员企业注入帐户上的资金分别入自己的卡，别的盟员不能挪用。,第四章

7、 供应商管理,采购联盟的形式 高级 吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中心和配送中心，注册连锁配送有限责任公司，实行统一采购、统一配送、统一结算。,第四章 供应商管理,注重向供应商高层获得大量供应商方面的情报。这对于了解供应商的供应能力，调整供应结构，保证企业商品供应具有重要的意义。 需要注意的是： 面晤对方高层的目的：直接接触对方的人品和见识,尤其针对业界的情报,进行充分沟通；通过定期会晤,能够了解这个供应商半年后、一年后乃至三年后市场发展构想,这也是绝对重要的商业情报；要灵活选择同供应商上层会晤的方式,比如，是采取“招待”的形式，还是采取其他形式。,美国本田的战略选择,第四

8、章 供应商管理,制定供应商的经济补偿 分析供应商经济补偿原因 制定供应商经济补偿原则 确定供应商经济补偿形式,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题 交货期和短缺问题,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题 虚假商品：三无产品、假冒商品、水货商品 外包装破损：如商品外包装出现挤压、破损、脏污等； 商品生产过程中的质量问题：收到后质量问题 ；使用期间的质量问题 ；超过保修期的商品； 物品描述与实物明显不符 ：功能不符；价格标注错误,产品自身质量问题 应由供应商赔付,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题 商品丢失 商品运输途中破损

9、,属于运输配送的质量问题 应由配送公司负责赔付,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 交货期和短缺问题 厂商生产能力有限 导致不能按期、按量供货； 市场情况（供求关系）出现变化 厂商故意为之； 出现合同规定的不可抗力 厂商无法履约。,第四章 供应商管理,制定供应商经济补偿原则 依法办事原则 依损失范围和程度合理求偿的原则 确保供应商经济补偿可实现的原则 及时处理、迅速了结的原则 充分考虑长期合作关系的原则,合同法第七章的违约责任包括： 承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等。,第三方公正鉴定机构和有关专业部门的鉴定检验最可取。,第四章 供应商管理,确定供应商经济补偿形式 赔偿损失 补救

10、措施,第四章 供应商管理,确定供应商经济补偿形式 赔偿损失 违约赔偿范围的确定 确定赔偿额 以供需双方约定的违约金为准 或按供需双方约定的违约赔偿额的计算方法确定； 当事人按实际损失要求违约方承担赔偿责任； 因防止损失扩大而支出的合理的费用，由供应商承担；,第四章 供应商管理,确定供应商经济补偿形式 补救措施 修理 更换、重做、退货（交付合格的替代物 ） 减少价款或报酬 （供货商交货不符合约定的质量、包装的场合 ） 供应商自负费用、主动补救,行 业 竞 争 力 量 模 型,提高产品价格、降低产品或服务的质量来讨价还价,第四章 供应商管理,改善与发展采购商与供应商的关系的意义 增加对整个供应链业

11、务活动的共同责任感，共担风险，共享利益； 可以在订单、生产以及运输等方面实现规模效益，降低采购成本、实现供应链的价值增值； 可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性，同时，也可以降低采购商的库存水平，加速企业资金周转； 可以提高原材料、零部件质量，这是改善产品质量的有效手段； 可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期； 可增加相互之间的交流，共享管理经验，推动双方整体管理水平的提高 。,第四章 供应商管理,采购商与供应商的关系演化 1、传统的采购商与供应商关系特点 通过像若干个供应商购货，引起供应商之间的竞争获得价格上的好处； 供应商名义上的最低报价并不能带来真正的

12、低采购成本。供应商一旦被选中，就会以各种借口要求采购商调整价格； 由于采购商和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方对各自的技术和成本等信息都相互保护； 由于双方关系松散，都会用较高的库存来缓解需求波动或其他意外情况造成成本的增加； 质量保证体系不完善，采取事后检查的方式，造成查到问题时产品已经投入了市场； 采购商通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制。,第四章 供应商管理,采购商与供应商的关系演化 2、采购商与供应商关系长期合作关系的特点： 采购商将供应商分层，优先考虑第一层供应商，从而有利于缩短新产品的开发周期，降低采购管理费用； 采购商充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面

13、的优势，帮助供应商降低成本，从而可能使供应商的价格不断下降，在市场上的竞争力不断提高； 采购商和供应商共同致力于提高质量。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，一旦出现质量问题，双方共同分析原因，解决问题； 采购商积极主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息，供应商的成本控制信息也不再对采购商进行保密，从而双方实现信息共享； 由于采购商与供应商建立起了一种长期信任的关系，这样就有可能实现即时式的交货，从而使双方的库存都大为降低； 采购商只持有较少数目的供应商，这样可以使供应商获得规模优势。当来自采购商的订货量很大，又是长期合同时，供应商甚至可以考虑扩大生产能力。,第四章 供

14、应商管理,采购商与供应商的关系演化 3、采购商与供应商关系长期合作关系的特点： 对于买方或制造商来说，可以获得的好处：降低成本；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；交货提前期的缩短和可靠性的提高；更好的产品设计和对产品变化的反应速度。 对于供应商即卖方来说，可以达到的效果：保证有稳定的市场需求；对用户需求更好地理解；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买方交货期改变的反应速度和柔性；获得高额利润。,第四章 供应商管理,建立利益优化的供应网络九个要素 ： 确保每个成员对合作群体供应理念和合作意愿的基本一致性 建立具有创新能力的供应基地 采购方细心选择供应商并加以引

15、导 建立正确的供应结构，发展新的采购模式 控制革新的步伐 建立信息分享机制 变革管理方式 保持买家对供应网络的控制,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 含义：是指在开放经济条件下，采购商积极寻求帮助供应商发展的途径，使其实现和维持世界级的绩效和能力水平，以适应企业满足全球需求所进行的一切活动。 战略目的：在全球范围内，为供求双方创造一个双赢的机会 开发条件： 1、承诺：财务上的援助 2、交流： 3、平等：相互公开财务报告以及成本数据。 4、信任 ：,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 1、项目启动 组建供应商开发团队，其成员来自采购商和供应商双方。同时，供求双方的高层管理

16、者必须为开发项目负责； 规划和确定一个初步的供应商开发方案，详细说明供应商的生产过程，评估顾客的需求、期望和要求，使其成为项目的度量标准。同时，还应当分析外部环境对供应商生产过程的影响。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 2、分析生产过程 在开发项目范围内，分析目前的生产过程和理想的生产过程之间的差距，特别是要重点分析改善生产周期、质量和配送以及降低成本等方面的可能性，从而确定生产过程中的约束环节。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 3、制定实施计划 通过对目前生产过程中存在的问题的分析，提出相应的解决方案，进而产生一个新的生产过程，并在此基础上规划出一项详

17、细的实施计划。 这项实施计划应当包括完成项目所需要的作业、项目管理的重点、完成作业需要的资源以及项目的预计完成时间。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 4、执行实施计划 执行结果应当形成一个新的、精简的、已被实行的以及具有书面文件资料的生产过程。 书面文件应当包括工序图、流程图、操作方法图、培训计划以及有关时间安排。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 5、过程控制 利用制定的实施计划和相关书面文件来确保生产过程中的每一项活动在任何时候都被正确地执行，确保整个生产过程以最小的变动实现连续运行。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 5、过程控制

18、利用制定的实施计划和相关书面文件来确保生产过程中的每一项活动在任何时候都被正确地执行，确保整个生产过程以最小的变动实现连续运行。 6、项目促进 在这个阶段，要将项目开发的成果和经验与供应商一起分享，促使项目最终成功。,一个零售商的供应商选择,第四章 供应商管理,4.1 供应商关系管理 4.2 供应商绩效评估 4.3 供应链管理,第四章 供应商管理,建立供应商绩效指标体系 制定供应商绩效管理方案 供应商奖惩办法,第四章 供应商管理,供 应 商 指 标 体 系,供应指标,支持、配合与服务指标,质量指标,经济指标,第四章 供应商管理,质量指标 来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）100% 来

19、料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）100% 来料在线报废率=来料报废总数（含在线抽检发现的）/来料总数100%； 来料免检率=（来料免检各类数/该供应商供应的总种类数）100%。,最常用的指标,是否有质量认证,第四章 供应商管理,供应指标 准时交货率=(按时按量交货的实际批次/订单确认的 交货总批次)100%。 交货周期 指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天为单位来计算 订单变化率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）100%,决定因素不同,是否接受JIT,第四章 供应商管理,经济指标 与采购价格和成本相联系,多数企业是每季度考核一次，定性的难以量化。 价格水平

20、（与市场行情比较） 报价行为（报价及时、报价单客观、透明、具体） 降低成本的态度和行动（自愿展开降低成本计划和行动） 分享降价成果 付款（积极响应付款条件、要求和办法）,财务管理水平 财务状况 对成本的重视程度,第四章 供应商管理,支持、配合与服务指标 投诉灵敏度 沟通 合作态度 共同改进 售后服务 参与开发 其他支持,有关参观、访问、实地调查等事宜 提供新产品报价及样品 保密态度,第四章 供应商管理,制定供应商绩效管理方案 明确供应商绩效管理和绩效考评目的 制定供应商绩效管理和绩效考评原则 设立供应商绩效管理和绩效考评委员会 设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式 供应商绩效管理和绩效

21、考评结果的运用：供应商激励机制 供应商绩效管理方案的实施与监控,第四章 供应商管理,明确供应商绩效管理和绩效考评目的 供应商绩效管理目的 观察、跟踪和考评提高和改善供应商绩效,从而提高和改善组织的绩效，促进供应商提升供应水平，并为供应商的奖惩提出依据，确保供应商供应的质量； 在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商； 了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，借以促进供应商改善业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。,第四章 供应商管理,明确供应商绩效管理和绩效考评目的 供应商绩效考评目的 通过考评给每个供应商的供应状况和服务水平以公正与合理的评价； 加强与

22、供应商的联系、沟通和合作，改善供应商关系； 为遴选、奖励和淘汰供应商等供应商管理活动提供可靠的决策依据； 强化采购管理者的责任意识，不断提高采购管理艺术和管理技巧； 通过对考评结果的合理运用，起到激励供应商，调动其积极性，提高运作效率和服务质量的作用。,第四章 供应商管理,制定供应商绩效管理和绩效考评的原则 供应商绩效管理的原则 供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达成的程度； 要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确定整体的目标； 要考虑到外在因素对供应商的影响，不能仅仅衡量绩效。,第四章 供应商管理,制定供应商绩效管理和绩效考评的原则 供应商绩效考评的原则 以肯定供应商的

23、贡献和长处为主的原则； 要坚持客观、准确、公平、公正的原则； 要坚持以契约为基础，责、权、利相结合的原则。,第四章 供应商管理,设立供应商绩效管理和绩效考评委员会 委员会成员可由总经理、采购部经理、财务部经理、生产部或企管部/销售部负责人组成。 考评委员会的主要职责： 汇集和筛选供应商绩效管理和考评资料；审核批准业绩考核方案； 审核批准考评结果； 解释和修订考评方案。,第四章 供应商管理,设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式 明确制定绩效评估标准 基于合同内容持续按市场需求改进； 绩效考评体系类别： 类别法：列举各评估项目并评分，加总后得出绩效总评分； 加权法：依各管理项目和考评因素的

24、重要程给予同权 重，并得出绩效总评分； 成本法：绩效指标（采购成本非绩效成本）/ 采购成本 现场考察法：到供应商的制造车间和供应基地考察。,报告为最终考评结果形式,第四章 供应商管理,供应商绩效管理和绩效考评结果：供应商激励机制 激励方法 价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励,第四章 供应商管理,供应商绩效管理方案的实施与监控 安排合适的品管或工程技术人员常驻供应商工厂，以监控供应商的生产与检验，可在一定程度上作为企业的代表及时处理部分业务及品质事务； 对供应的关键工序进行重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数或关键工序的检验记录； 采购人员和其他相关人员定期或不定期到供应商工厂进行监督

25、检查； 要求供应商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等有可能影响零部件的外观、尺寸、性能的方面在变更前须征得企业相关人士的许可； 与客户相关人员一起对供应商进行审核与检查； 由企业资深品管或工程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高供应商的生产水平及品质管理能力 对在合作过程中屡次发生质量、交货等问题且置之不理的供应商，应引起企业的高度重视，要对这种供应商施以“制裁”措施，并及时采取补救措施。,第四章 供应商管理,对供应商的奖惩办法 奖励方法 能按期交完订货数量，且经评价考核A等的供应商，给予交货价格0.5%的奖励金，每季度由供应商开立统一发票（或收据）申请。 同一产品连续10批次交货均

26、合格通过，若第11批次起仍连续保持合格记录时，则该批次货款以一个月内的期票支付，作为奖励。 经评审认定为优良的供应商，可优先取得交易机会。 参与评价考核，成绩优良的供应商，每年度向其颁发奖状或奖章以资表扬，并参加由企业举办的各项训练与研习活动。 对价格合理化及提案改善制度、品管制度、生产技术改善推行成果显著者，公司另行奖励。,第四章 供应商管理,对供应商的奖惩办法 罚则机制 凡属供应商责任未按约定交货的，每超过交货日期1天，罚未交货货款的1，并由该批货款中扣除抵消，若合约中另有逾期罚款的规定，则按合约规定执行。 供应商提供的产品，若在进料检验或企业产品生产过程中发现品质不良或变异品（属采购企业

27、责任除外），应于规定期限内更换新品或重加工，造成的损失按其价格加罚1的罚款，若不能按规定的日期更换新品或重加工的，则每超过1天加罚0.5%的罚金，并由下批次货款中扣除。 月考核成绩连续3个月评定为C等以下者，应接受减量交易、各项稽查、改善辅导等措施。 月考核成绩连续3个月评定为D等者，又未要求期限内改善者，则停止交易。,该不该信任供应商？,第四章 供应商管理,供应商绩效评估系统的构成 采购商供应商满意模式,供应商绩效评估系统,简单的采购方供应方满意程度模型,满意边界,满意边界,双方都满意 稳定性最高,采购方供应方满意程度模型,第四章 供应商管理,采购方的“危境”工具有： 没有预先通知而突然停止

28、购买； 拒付帐款； 拒绝接收交付； 运用法律手段或法律行为相威胁。 供应方的“危境”工具有： 绝如约交付； 不加通知，单方面涨价； 坚持不合理的合同期限、承诺或应诺，繁多的条款或其他不合理的措辞和条件。,第四章 供应商管理,采购方的“抚慰”技术有： 承认实际业务、长期委托或所有需求合同； 共享内部预测，问题、机会等方面的信息，共同研究解决方案； 表达自己为改善供应方状况而努力的愿望和能力； 对供应方的价格、质量、交付的要求作出迅速积极的反应。 供应方的“抚慰”技术有： 回应采购方需求，表达自己积极迅速调整价格、质量、交货的愿望和能力； 邀请采购方共同商讨双方面临的问题和机遇； 改变价格、提前期

29、、有效性前，事先通知采购方，使后者有足够的准备时间； 参与采购方的产品设计，过程改造。,第四章 供应商管理,4.1 供应商关系管理 4.2 供应商绩效评估 4.3 供应链管理,第四章 供应商管理,1、供应链一体化 2、供应链管理的内容和设计原理 3、供应链管理在现代企业中的应用 4、供应链管理与传统采购管理模式的区别 5、面向供应链的物流信息系统,第四章 供应商管理,1、供应链一体化 2、供应链管理的内容和设计原理 3、供应链管理在现代企业中的应用 4、供应链管理与传统采购管理模式的区别 5、面向供应链的物流信息系统,第四章 供应商管理,什么是供应链？,第四章 供应商管理,什么是供应链？ 产品

30、生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。,第四章 供应商管理,内部供应链 外部供应链,供应链网络结构图,第四章 供应商管理,特点 战略联盟 信息的共有化 需求预测的共有化 跨行业的管理,第四章 供应商管理,供应链一体化的发展 降低运营成本 提高资产利用率 缩短生产周期 压缩定货周期 减少配送周期,第四章 供应商管理,发展趋势 现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新，这使供应链管理进入纵向一体化和水平一体化相结合的阶段。,第四章

31、 供应商管理,发展趋势 现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新，这使供应链管理进入纵向一体化和水平一体化相结合的阶段。,第四章 供应商管理,1、供应链一体化 2、供应链管理的内容和设计原理 3、供应链管理在现代企业中的应用 4、供应链管理与传统采购管理模式的区别 5、面向供应链的物流信息系统,第四章 供应商管理,早期的供应链管理主要强调的是库存和运输管理 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、生产和销售的职能成为一个协调发展的有机体。,第四章 供应商管理,实施供应链管理要达到的目标 以更完整的产品组合，满足不断增

32、长的市场需求； 面对市场需求多元化的趋势，不断缩短供应链完成周期； 对于市场需求不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应； 不断降低整个供应链的成本和总费用。,第四章 供应商管理,供应链管理主要涉及到四个主要领域 供应（Supply） 生产计划（Schedule Plan） 物流（Logistics） 需求（Demand）,第四章 供应商管理,四个主要领域基础上的功能细分 职能领域 包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理 辅助领域 包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。,第四章 供应商管理,供应链管理体系结构的基本设计原则

33、强调价值的整体创造与分享 以最终客户需求为管理起点 以商业流程优化为实现策略 以渠道为核心管理范围 以信息资源处理为管理内容 以基于Internet技术的软件应用平台建设为实现方式,第四章 供应商管理,1、供应链一体化 2、供应链管理的内容和设计原理 3、供应链管理在现代企业中的应用 4、供应链管理与传统采购管理模式的区别 5、面向供应链的物流信息系统,第四章 供应商管理,现代企业竞争实力的重要因素 企业柔性(Flexibility) 快速响应能力(Quick Responsiveness),延迟华战略,业务外包,第四章 供应商管理,供应链管理的延迟化策略是指 尽量延迟产品的生产和最终产品的组

34、装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。 一个服装市场的例子,第四章 供应商管理,业务外包(Outsourcing) 企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成。 企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势 Levis ,Nike,第四章 供应商管理,1、供应链一体化 2、供应链管理的内容和设计原理 3、供应链管理在现代企业中的应用 4、供应链管理与传统采购管理模式的区别 5、面向供应链的物流信息系统,第四章 供应商管理,从为库存采购到为订单采购的转变 两种不同的信息流动模式 从采购管理

35、向外部资源管理转变 JIT 从一般买卖关系向战略伙伴关系转变 解决了以下问题： 库存问题 风险问题 协商问题 采购成本问题,第四章 供应商管理,1、供应链一体化 2、供应链管理的内容和设计原理 3、供应链管理在现代企业中的应用 4、供应链管理与传统采购管理模式的区别 5、面向供应链的物流信息系统,第四章 供应商管理,物流信息系统 它是企业管理信息系统的一个重要的子系统。 通过对与企业物流相关的信息进行加工处理来实现对物流的有效控制和管理，并为物流管理人员及其他企业管理人员提供战略及运作决策的人机系统。,第四章 供应商管理,物流信息系统的基本功能 市场交易活动功能 记录物流活动的基本内容： 记录

36、接货内容、安排储存任务、作业程序选择、制定价格、及相关人员。 业务控制功能 建立完善的考核指标体系 工作协调功能 提高效率降低劳动强度 支持决策和战略功能,第四章 供应商管理,供应链管理系统设计 供应链构建中的企业角色 基于网络的供应链管理流程优化,第四章 供应商管理,供应链管理系统设计 供应链系统信息集成 供应链信息系统设计 共同配送体制设计 供应链系统的组织关系协调,第四章 供应商管理,供应链系统信息集成 目的：供应链同步化运作 原理：将成员企业内部的应用软件与外部客户和供应商的应用软件进行连接，实现客户需求、库存、生产计划、生产进度等信息快速传递和及时共享，从而达到实时快速的业务处理和决

37、策。,第四章 供应商管理,供应链系统信息集成 可实现的方式： 信息消费者访问信息提供者共享的文件系统或数据库系统，从中读取有关的信息； 信息消费者接收信息提供者用电子邮件的方式发送的信息； 信息消费者访问信息提供者用业务应用代理封装的业务应用系统，通过业务应用代理读取有关的数据； 信息消费者接收信息提供者用电子商务文档的方式发送的信息，自动导入到自己的业务应用系统中。,信息处理的自动化程度低，信息的实时性较差,实现对用户的访问控制 ，但编程工作量很大,通过电子商务较易实现,第四章 供应商管理,供应链系统信息设计 目的：使企业生产与供应关系同步进行， 即通过企业间的生产进度的信息跟踪与反馈来协调

38、各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货，消除不确定性对供应链的影响。,第四章 供应商管理,供应链系统信息设计 涉及的部门： 采购部门 主要工作： 将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业； 同时，还要从销售部门获取与采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并传达个上游企业。,第四章 供应商管理,供应链系统信息设计 涉及的部门： 销售部门： 主要工作： 负责接收和管理与企业需求有关的一切信息， 包括：订单信息，下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠道、交货方式等。,第四章 供应商管理,共同配送体制设计 目的：提高物流运作效率、降低物流成本制

39、造部门； 可选模式： 1.以同行业或异行业企业为基础的横向共同配送 例如制造商物流渠道、批发商物流渠道、零售商物流渠道的共同配送； 2.以流通渠道各环节成员如零售与批发、批发与厂商之间联盟为基础的纵向共同配送； 3.靠第三方物流企业进行的共同集配。,第四章 供应商管理,供应链系统的组织关系协调 运作基础：供应链成员企业相互的充分信任和相互合作为基础 ； 供应链失调的两种可能： 一是由于供应链不同企业间的目标发生冲突； 二是由于信息在不同阶段（上下游企业）之间传递的过程中发生扭曲牛鞭效应： 牛鞭效应：由供应链的下游上溯，订购量的波动幅度不断加大，形似一条梢细、根粗的牛鞭。 从下游客户端逐级向上游

40、转嫁风险的结果，它会危害整个供应链的运作，导致链内生产成本、库存成本、运输成本、劳动力成本的增加及链内供应商的补给供货期的延长和产品供给水平的下降，从而降低了供应链的盈利水平，造成了供应链内成员企业间的互不信任，使潜在的协调努力变得更加困难。,第四章 供应商管理,供应链系统的组织关系协调 如何解决牛鞭效应？ 1、量化牛鞭效应 2、协调高层管理的信用 3、管理资源实现协调利用 4、注重与其他成员的交流 5、利用信息技术提高供应链的关联性 6、公正分享协调的收益,第四章 供应商管理,供应链构建中的企业角色 主体企业与客体企业 核心企业与非核心企业 核心企业对供应链运作的影响,第四章 供应商管理,主

41、体企业与客体企业 主体企业 在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是又有决定性资源的结点企业； 客体企业 指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。,第四章 供应商管理,在供应链中，主体企业可以是一个，也可以由几个。 当只有一个主体企业时，供应链的表现形式是以主体企业为核心的卫星是企业群体； 而当供应链中有不止一个主体企业时，供应链的表现形式就是以主体企业为主线，以其他客体企业为旁支的团队式合作群体。,第四章 供应商管理,核心企业与非核心企业 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的

42、，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业对供应链运作的影响 其他处于相对次要地位的企业称为供应链的非核心企业,第四章 供应商管理,核心企业分为四类： 供应商作为核心企业 供应商优势：供应和生产；劣势：分销、用户服务。 制造商作为核心企业 制造商优势：产品设计与制造；劣势：原材料的供应，产品的销售以及各市场用户的服务。 分销商作为核心企业 分销商优势：销售网络，销售、用户服务 。 连接组织作为核心企业 良好的商誉和较大规模，并掌握着大量的相关信息资源。,第四章 供应商管理,核心企业对供应链运作的影响 ： 组织结构调整中心 信息交换中心 物流集散的“调度中心” 多阶响应周期的控制中心 文化中心,第四章 供应商管理,基于网络的供应链管理流程优化 信息化支持的流程优化 订单状态全程跟踪 实时库存管理 辅助销售管理 经销商管理 专业系统与核心系统的对接 以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理,