2服装零售企业组织架构0.ppt

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1、第2章 服装零售企业组织架构,2.1 组织结构设计要求 2.2 组织结构设计程序 2.3 组织结构类型 2.4 组织文化 2.5 零售分销与信息系统,学习目标,了解组织、组织结构、组织结构设计的含义；了解零售组织文化的定义、内容及组织文化建设的方法和步骤 熟悉零售组织结构设计的具体要求和方法步骤 掌握不同零售组织结构的类型，掌握主要零售企业组织结构的设计内容和方法,重点和难点：,重点: 掌握零售企业组织结构类型，包括小型独立商店、百货商店、连锁商店、大型零售企业的组织结构类型及特征 难点: 如何根据需要建立职责明确、目标一致、高效廉洁、责权利统一的组织机构,组织是一个人为的系统； 组织必须有特

2、定目标； 组织必须有分工与协作； 组织必须有不同层次的权利与责任制度。,2.1 组织结构设计要求组织的含义,企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,2.1 组织结构设计要求组织结构的含义,组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括： 第一，企业的组织结构设计，包括对新建企业的组织结构设计和现有企业的组织结构的再设计，即组织结构的变革。 第二，保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计，包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。,2.1 组织结

3、构设计要求组织设计的内容,2.1 组织结构设计要求四大任务,战略管理 高层管理人员 商品管理 职能部门、店长、经理 商店管理 职能部门、店长、经理 行政管理 人力资源、财务、会计、信息系统、广告、调研,2.1 组织结构设计要求目标市场的需要,提供舒适的购物环境 以适当水平的价格提供各种服务 提供品种齐全的产品 保证货源充足 满足下属各商店顾客的特殊需求 适应顾客需求的变化 及时反馈顾客需求信息 及时处理顾客投诉意见,2.1 组织结构设计要求公司管理的需要,人际关系和谐 权责关系明确 信息及时传递和反馈 决策得到迅速执行 各部门协调一致，配合适当 管理幅度合适 具有灵活性以适应业务拓展 具有连续

4、性以便内部提升,要考虑企业经营与商品采购的协调 零售商经营活动的本质是商品买卖，买是为了卖，卖后又才能继续买，所以购销关系的协调最为重要。如对于连锁经营的零售商来说，由于分店只负责销售，这种重要性就更加突出。,2.1 组织结构设计要求公司管理的需要,要考虑企业经营与物流配送的协调 企业经营与物流配送的协调问题，主要集中在连锁零售公司，是自建配送中心还是接受社会化物流企业的配送服务。,2.1 组织结构设计要求公司管理的需要,2.1 组织结构设计要求员工的需要,人际关系和谐 权责关系明确 联系渠道畅通 良好表现得到及时激励 职位具有充分的发展前途 具有有序的晋升计划和内部提升制度 职务内容具有挑战

5、性,采购职能 销售职能 仓储职能 运输职能 加工职能 信息职能,2.2 组织结构设计程序职能说明,2.2 组织结构设计程序履行的商业职能,主要职能 采购、销售、仓储、运输、加工、信息 注意点 只有目标市场迫切需要的且没有更合适的承担者的职能才由自己去执行 即零售商的核心职能 但外包会失去对某些活动的控制力,2.2 组织结构设计程序职能说明举例,某分店经理 上下级 高级副总裁、分店全体员工 职位目标 配备适当人员并经营管理好某分店 任务和职责 员工招聘培训激励评价等，商品陈列，库存盘点控制 分店间商品调动，销售预测，预算，银行业务往来 顾客抱怨处理，安全，业务检查，提交报告，会议,在确定零售商必

6、须执行的基本职能之后，需要将其进一步分解位具体的工作任务。职能是按业务范围的大类划分的，一种职能可能包括多种具体的工作任务，例如储存商品职能包括商品验收、堆码、维护等任务。,2.2 组织结构设计程序主要日常任务,2.2 组织结构设计程序主要日常任务,商品采购洽谈 丰富花色品种 确定价格 广告 商品陈列 店面清洁卫生 商品验收 商品维护,控制存货数量 商品统计 财务会计 设备维修保养 处理消费者投诉 消费研究 招聘解雇、薪酬培训 安全,弄清楚需要完成的商业职能和工作任务之后，就须将任务划分为职务，并明确相应的职责，使每一个职务包括一组类似的工作任务，担当一定的责任，也就是说具有确定的职责。这些职

7、责在整个公司组织中应该有相对持久和稳定的特性。,2.2 组织结构设计程序岗位和职责,2.2 组织结构设计程序岗位和职责举例,举例 理货员商品陈列、商品标价、货架清洁 仓管员商品验收、商品堆码、商品维护 专业化分工 优势 明确任务、技能专业、降低培训和人员费用 劣势 工作单调、士气低落、雇佣更多员工 职能划分方法 职能、商品、地区,明确地规定和划分各项职务及其相应职责，还必须规定各项职务之间的关系。也就是说，不应该孤立地看待各项职务，而应该从系统观点出发，把它们看作整体中有机联系，相互作用的各个组成部分。这样，就能按照综合的、协调的方式，根据各项职务及其相互关系的要求建立相应的组织机构，形成健全

8、统一、有机协调的公司组织。,2.2 组织结构设计程序建立组织机构,组织设计是一个动态的过程，在组织结构运行过程中，很可能会发现以上设计中尚有不完善的地方，并且新情况也可能不断出现。这就要求企业定期或不定期地收集组织结构运行状况的反馈，及时发现和修正原有设计中的不足，使之不断完善，适应新的情况。,2.2 组织结构设计程序反馈和修正,2.3 组织结构类型小型独立商店,店主 负责采购 监督陈列、广告、销售、送货等事务工作 留意各项作业、防止损耗、控制费用、策划业务、争取生意机会、发挥团队精神 经理 定价，管理和训练员工，协助采购，策划广告，检查标价及变动，设计橱窗和内部陈列，控制存货等 员工 售货员

9、销售，安排存货，报告商品动态，店面清洁等 送货员商品正确送达，收回货款，协助销售等 会计和财务管理（外包）,小型独立商店的组织结构,2.3 组织结构类型百货商店1,1920左右美国零售学会的MAZUR（梅热）计划,2.3 组织结构类型百货商店2,财务部 商品统计和编制报表、销售查核、开支预算和控制、信用审查、发放薪金 商品部 商品采购、销售、库存计划和控制 公关宣传部 橱窗设计店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系 商店管理部 商品保管、顾客服务、行政采购、人员培训、清洁保安,2.3 组织结构类型百货商店3,问题：商品部的采购和销售是否应该独立？ 赞同者 专业化分工，采购费时较多，技能不同，

10、信息技术 反对者 增加经营管理困难，信息的局限性，销售可替代 常用沟通渠道 确保沟通：如设置地区经理，采购员的销售训练 参观商店：增加与顾客的交流，沃尔玛的漫步管理 专人协调：商品联络员 分散采购：销售人员参与采购或分区采购,2.3 组织结构类型百货商店4,分店组织 母子型 总店权力大，分店标准化，适用于分店少需求同 独立性 分店分散规模大，满足当地需要，重复设置运行成本、统一形象 平等型 采购集中销售分散，旗舰店，数据收集重要（购销脱节）,2.3 组织结构类型区域连锁商店1,主要特征和标准连锁超市结构图示 根据管理专业化程度划分多个职能部门 权责高度集中，总店采购、分店销售 运营标准化和控制

11、体系使管理保持一致 适当的分权，如分店1020的自由经营,法律顾问,2.3 组织结构类型区域连锁商店2,各部门职责 企划部 参谋部门，把握公司经营现状和宏观环境动态，就组织发展和经营事业制定和调整战略目标与规划。 发展部 新开店址调查、投资预算，制定店面建设、装修、设计统一标准，设备采购安装并制定使用保养制度。 店面经营部 经营业绩考核，岗位责任、作业规范的制定和监督，分解商品销售计划，经营指导，制定实行促销计划。,2.3 组织结构类型区域连锁商店3,配销部 制定实行采购制度、分品种销售采购计划、商品开发政策、定价策略、促销策略、物流配送仓库管理制度 财务部 资金筹措分配使用，投资预算和活动经

12、费，财务核算，货款结算，缴税，会计报表财务分析，内部审计 行政部 工资福利，人力资源，后勤，文化，公共关系，安全，办公用品 信息服务部 系统开发维护，统计分析，调研，内外部信息收集/,作为一个现代零售商，由于其经营的规模、领域、范围不断扩大，其职能不断增加，其组织结构设计要涉及到企业经营和发展战略规划；采购、运输；消费者投诉的处理；人员管理；售后服务；财务管理以及财务运营指标监督；一般性管理工作等多方面职能。,2.3 组织结构类型现代大型零售企业1,职能型组织结构，其优点是可以实现专业化管理、纵向指挥容易，横向事权划分清楚；其缺点是容易形成多头管理、没有一个部门承担最终经营责任、有时部门只顾自

13、己的利益、往往缺乏创新。,2.3 组织结构类型现代大型零售企业2,职能型组织结构,事业部型组织结构，总部一般负责战略管理、资源规划、财务和法律事务管理，对各事业部提供营运支持，而各事业部拥有相对的独立运营权利，承担损益指标，而且每一个事业部都有独立的职能部门。它的最大缺点有两个，一是职能部门重复配置，管理成本上升，二是总部对经营的控制能力有所减弱。,2.3 组织结构类型现代大型零售企业3,事业部制组织结构,2.3 组织结构类型注意事项,分权与集权、授权、组织文化（见下文） 店面经营部和采购部的协调 员工交流、负责人例会、总经理 将两部合成商品部，按商品类别和职能再分类 配送中心设置：是否自建？

14、 可控、信息顺畅，但投资大、升级难 地区性管理组织和事业部设置 介于总部和分店之间 事业部一般会转化为地区性管理组织,2.4 组织文化基本概述,概念 作用 强文化和弱文化 组织文化塑造,组织文化（Organizational Culture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。,2.4 组织文化概念,2.4 组织文化举例1,沃尔玛 降低经营成本，三米微笑，给我一个W，图例 复印机上的杯子，双面写的纸，胸前的笑脸牌子 价格错误后的白送，每个员工认领商品，店中店 诺顿公司 个性化、选择性、顾客价值和顾客服务，倒金字塔 穿诺顿出售的服装，把车停在停车场边上 迎上顾客，

15、接受退货（即使非本公司出售） 随时随地帮助顾客,2.4 组织文化沃尔玛十大商业规则,献身事业，热爱工作 和员工共享盈利 激励合伙人 把所有能交流的事告诉合伙人 感谢合伙人为你做得每一件事 庆祝你的成功 认真倾听每个人的意见 超过顾客的期望 比竞争对手更好地控制支出 逆流而进，不循常规,组织文化作用的发挥有赖于该文化的强弱，因而组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并

16、不一定总是正面的影响。,2.4 组织文化强文化和弱文化,订立基本价值准则 要想建立一个适应企业竞争战略的组织文化，你首先必须告诉员工怎么做是对的，怎样的行为是不允许的。一部价值准则陈述了那些为管理者所期望的和那些不会被管理者容忍或支持的行为和价值观。,2.4 组织文化重塑组织文化,建立组织架构和激励机制 设计并建立符合组织文化的组织架构，是重塑组织文化的另一个关键。即使公司的组织架构只是表示方式的改变，它也意味着一种被鼓励的价值观。,2.4 组织文化重塑组织文化,基于正确价值观的领导 在文化的塑造中，领导者扮演着重要角色。领导者必须牢记他的每一个表述和行动都会对组织文化和价值观产生影响，可能他

17、们自己并没有意识到这一点。员工通过观察他们领导者的一言一行来学习组织价值观、信念和目标。,2.4 组织文化重塑组织文化,2.5零售分销与信息系统零售分销1,名词 DC (distribution center)分销中心 POS (point of terminal)销售点终端 UPC (universal product code)条形码 EDI (electric data interchange)电子数据交换 零售分销中心(retail distribution) 有组织管理商品流的过程 供应商内部加工存储和运输顾客 协调进货运输，收货，检查，存储，贴标记，充足订货，协调发货运输 教材P1

18、04图73,2.5 零售分销与信息系统零售分销2,进货管理 采购员和供应商共同决定商品种类、价格、折扣、促销手段、折扣、物流等 商品验收(receiving & checking) 商品抵达分销中心并检查验收，一般采用条形码 存储 分销中心成为商品汇集区(staging areas) 商品标记(ticketing and marking) 贴上条形码或套上衣架的商品称为(floor ready) 补充订货 提货单(pick ticket) 管理发货运输,2.5 零售分销与信息系统零售分销3,分销中心的优点 缓冲存货弥补销售偏差 减少额外存货支出 降低成本和更好的存储设备和空间 现在的趋势 从供

19、应商直接运往零售商店,2.5零售分销与信息系统信息系统,基本状况 费用支出约为销售额的0.5 信息流 和商品流程相反 快速反应销售系统(quick response deliver system) 降低零售商用于接受商品的引导时间，以降低存货，改善顾客服务，降低分销成本。 两个互补条件 零售商和供货商的数据分享和EDI 711案例（教材P109） 频繁小批量进货JIT，批发商负责配送中心,引例 一个小型超市的组织结构诊断,背景：美满超市位于A市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也在市内连续开了3家小连锁超市。由于美满超市选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额

20、却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员工70余人，其组 织结构见图51。,图51 美满超市诊断前组织结构图,美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。 诊断：总体判断：超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应该此为重点。而美满超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。具体意见：第一，没有必要设立保安部，且编制达到12人之众。因为美满仅有3个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。第二，一个小规模超市

21、没有必要设置人力资源部。第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，提高销售效率。 改进方案：第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。财务部、营业部不变。第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人，总人数为60 人。见下图52,改进效果： 第一，新的组织结构方案过去减少了10名员工，仅工资一项 就减少支出每月8000元。 第二，营业部增加了6名员工，每个超市增加2名， 缓解一线 营业人员的工作强度，跳槽现象也

22、得到了抑制，连招 聘费 用也省了不少。,【思考与分析】:,通过对美满超市的组织结构分析，我们对企业的组织结构有了新的认识。对组织结构理想化的追求往往使一些小企业做出不理智的决策，如例所述，一个小小的超市，竟多达7个部门，光部门经理就有近10人，占企业总人数的15%，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。,本章小结,组织为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合，组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 零售组织结构设计要满足零售目标市场、企业管理者及企业员工的需要；要满足零售企业特殊的业务

23、流程的要求。,零售组织结构设计程序包括零售组织的商业职能确定，职能活动的任务描述，组织岗位设定，组织机构的建立及组织结构运行反馈和修正等步骤。 主要的零售企业组织包括小型独立商店、百货商店、连锁商店、大型零售企业的组织结构模型及特征。,零售组织文化建设，要坚持基本价值准则、激励机制及正确价值观的导向，打造先 进的商业文化和良好有序的竞争氛围。,实践训练,老鼠偷油失败后引发的思考？ 问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。 “哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。 结论：猫的责任。,讨论： 1）老鼠偷油失败的原因是猫的责任吗？真正失败的原因是什么？ 2）设计一套能确保“老鼠偷油”成功的组织结构方案。,http:/