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1、第十章 领导(leadership),在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。 在你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。 杰克 韦尔奇,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,2,学习目标,领导与管理 领导理论：特质、行为、权变 领导理论的一些新发展,宗庆后二三事,1945年10月，宗庆后出生于浙江杭州。 19631964年，宗庆后被“安排”到浙江舟山马目农场（现东海农场）支农。 19641978年，宗庆后在浙江绍兴茶厂从事生产技术调度工作。 19781979年，宗庆后顶替母亲到杭州工农校办纸箱厂当业务员。 19791980年，宗庆后在杭州
2、光明电器仪表厂从事生产销售管理工作。 19811982年，宗庆后在杭州胜利电器仪表厂从事生产销售管理工作。 19821986年，宗庆后在杭州工农校办厂当业务员。 19861987年，宗庆后和两位退休教师组成杭州上城区校办企业经销部，宗庆后任经理。经销部主要业务是给附近的学校送文具、棒冰等。,1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品娃哈哈儿童营养液。随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。 1991年，宗庆后拿出8000万元巨
3、款兼并同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债，而娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。在宗庆后的领导下，娃哈哈迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。 19921993年，宗庆后领导的娃哈哈先后两次因不同原因痛失上市良机。然而，在此后的10年中，宗庆后将娃哈哈打造成了一个“不用上市的企业”：连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿。 1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列。同年娃哈哈与达能集团合资
4、兴办了5个企业。 1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战。,2000年前，娃哈哈100%算是国有的，虽然“国家其实一分钱都没投”（宗庆后语）。在2000年的改制中，宗庆后及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。 2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。 2002年，在宗庆后的领导下，娃哈哈集团销售收入为88亿元
5、、净利润达到12亿元。娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地。当年娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。其中，“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的分额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。 2003年5月，“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，从而使销售实现了16%的年增长，全年销售额近百亿元。 2006年，娃哈哈作为中国最大的食品饮料生产企业、全球第五大饮料生产企业，总资产达88亿元。,2006年底，达能欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非
6、合资公司51%的股权。与达能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗庆后正面临着巨大的危机。一直以来，手握49%的股份却牢牢掌握着合资企业控制权的宗庆后，第一次感受到了那个让他隐隐不安的控股权的力量。达能“有所企图的步步紧逼”，让宗庆后不堪忍受。 2007年4月，宗庆后公然挑起了一场旷日持久的商标争夺战。“娃哈哈遭遇达能低价强行并购，宗庆后自称陷入圈套。”这一热点新闻在媒体间争相传播。此后数月，双方的口水战不断升级。矛盾激化之时，宗庆后曾如此回应达能：“中国人民已经站起来了，八国联军侵略中国的时代一去不复返了。”这种民族情绪宣泄式的非商业表达把一场公司内部权力之争推演成备受社会关注的公共事件。,宗庆后
7、了解市场,在娃哈哈的20年里，宗庆后从来没有离开过一线市场。他每年有一半的时间在全国各地和飞机上，下了飞机，直奔市场，走街串巷。从大的经销商，到下面各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节这就是宗庆后给员工最直接的印象。 曾经有人算过，宗庆后一年曾经200多天都在各地跑，有的时候甚至一个月要跑上十多个地方。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。据说宗庆后的很多新品思路，就是从这些街头的小商店而来。 跟在宗庆后身后的当地分公司员工，谁都不敢多说一句话。因为他不听汇报，也不需推荐，更不用评论，一问一看就没有人比他更熟悉。 下边汇报的东西，有时候报
8、喜不报忧，有时候报的不是很准确。而且一线员工即使看到细节，却意识不到问题，不能敏感捕捉其中传递出的市场信号。,街头最普通不过的便利商店，满满的一堆货架子上，各种花花绿绿的瓶子里，宗庆后一下就能抽出竞争对手的新产品。拿起自己的产品，他翻转着找生产日期。放下，再拿起竞争对手的产品，看看瓶盖上的日期，一比较就知道谁的卖得好。跟在他身后的部下后来就学会了，如果生产日期比较近，那肯定是销得比较好。 几个牌子都有相同口味的产品，为什么就单单这一家卖得好？是口味好还是价格便宜，是销售通路政策好，还是配送速度快？宗庆后带着这些问题，去往下一个环节的批发市场。 “马路上到处都是钱，关键是谁能敏感地发现。”宗庆后
9、说。 跟随宗庆后十多年的娃哈哈现任市场部部长杨秀玲，现在也有一批小卖部的固定“访问对象”。但做一线调查，“自己依然比不上老板”。,每到一个市场巡查完了，宗庆后就把大家召集来，说说问题，想想办法。有的时候同一个问题要重复说，跟不同的经销商、不同的负责人说。而这些问题在年终总结，或者其他会议上还会被重复讲。讲这些问题时，宗庆后每一次都热情洋溢。 20年来，宗庆后从来没有离开过一线市场。即使到现在，宗庆后每天仍然有十几个小时在工作。也是即便到现在，忙到年三十晚上，年初一一大早，加班的员工又看到宗庆后在公司忙活上了。 娃哈哈杭州清泰街本部距离西湖只有几公里，打车10块钱的距离。即便是这样近，宗庆后也已
10、经一年多没有去西湖边走走了。,宗庆后的决策,2006年6月，浙商大会暨首届浙商投资博览会在浙江杭州举行，在谈到所谓的“蓝海”时，宗庆后直言不讳地说，“我不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海。我认为它是莫名其妙地凭空捏造出来的东西，对大部分企业来讲，我感觉是没有用的。” 语出惊人，场内哗然。 宗庆后认为，对于市场的实践和了解，并由此生成的“直觉”，要远比理论家在那里空谈的所谓“蓝海”更有价值。 相比来自全球商界和学界的管理思想，他更相信“脚”的力量。宗庆后每次到国外出差，都带回来10箱、20箱各种饮料。请公司里搞研发和生产的负责人和员工一起品尝。底下的员工说，一喝喝一肚子，有时候尝到嘴都麻木了。,
11、宗庆后每一次决策，就是靠这些“一线信息”而生成的“直觉”。这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉，成为了宗庆后在中国饮料界一次次决胜的“法宝”。娃哈哈的明星产品“非常可乐”的诞生，就是这种“直觉”的产物。 有一次在跑一线市场时，经销商建议宗庆后也做可乐。 宗庆后对经销商的建议很感兴趣，他仔细地把一线了解的情况好好梳理，感觉是到了可以做可乐的时候了。因为在1998年开发“非常可乐”之前，娃哈哈当时的重磅产品是1991年推出的“娃哈哈果奶”，多年来缺乏一个拿得出去的新品。 宗庆后对一线市场的熟稔，使得娃哈哈的每一步都脚踏实地，与市场的发展紧密合拍。当然，宗庆后并不否认理论的重要性，除了来自市场一线的观
12、察，宗庆后对业界理论和历史一样关注。,没有任何消遣活动的宗庆后，惟一的爱好就是看书。在宗庆后办公室里有一排柜子，其中三个摆满了书，另外一个则摆满了他竞争对手的产品。 当初，在绍兴下乡劳作的15年，宗庆后惟一的读物就是毛泽东选集，现在累了的时候，他也是喜欢看一些历史片。 “有时候我是从社会发展规律来看，企业家要懂政治。”宗庆后谈到这一点略显兴奋，他说国家的大环境是会影响到企业的。 也正因为对一线的了解、对历史和现实的关注，身为人大代表的宗庆后，每年都会提出一些议案。“也可能是我对下面了解得更多，所以我提出某些建议，能在一两年后，被政府所关注。”,宗庆后的领导与管理,宗庆后常常说，毛主席是对他影响
13、最大的人。谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年。三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、 勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后说他属于读着毛泽东著作长大的一代，从毛泽东思想、特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养份”。 宗庆后在最近参加的一期央视对话中，面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时，很自信地回答：“这个大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级
14、扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”。没有设置副总职位的宗庆后并未使企业失去此职能。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的进行，提高了工作效率。,娃哈哈集团不设副总，也减少了在高层领导之间权力纷争的可能。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。所以他对自己的“事无巨细大权独揽”并不认为不妥，用他的话来说是“独裁但要开明”。 宗庆
15、后名言：“我就是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。不签字的老板，不是一个好老板。”,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,14,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,15,问题,宗庆后的领导风格是怎么样的？ 宗庆后的领导方式在中国是否具有普遍性？你认为这种方式是否具有普遍适用性？,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,16,领导的概念,领导就是影响力哈罗德孔茨，海因茨韦里克 领导就是影响一个群体实现目标的能力。 罗宾斯 领导是指指挥
16、或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。 周三多,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,17,领导的概念,Values Norms Cohesiveness, Etc.,Personality Position Expertise, Etc.,Task Stress Environment, Etc.,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,18,领导的三层含义,领导必须有领导者与被领导者 领导者拥有影响被领导者的能力或力量。 领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。,2019/6/2,
17、copyright by Qinyi Wuhan University,19,领导行为是一个动态的过程，这个过程由领导者、被领导者和环境因素相互作用构成，用公式表示为：领导行为= f（领导者*被领导者*环境） 简言之，领导就是指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标个体、群体或组织实现所期望的目标的各种活动过程。,领导的内涵,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,20,领导者的职责,指导作用指点迷津、指导工作方法 在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。 协调作
18、用协调关系、调解矛盾 由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 激励作用排忧解难、鼓舞斗志 当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,21,2、管理与领导的区别,项目 管理 领
19、导 对 象 人、财、物、信息、 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,22,3、领导者与管理者的区别,领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 。,管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面 。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,23
20、,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,24,二、领导者影响力的建立,职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信 威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。 威信可使他人自
21、觉地服从指挥。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,25,1、职权的合理使用,构成 性质 作用 作用基础 适用范围 支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,26,2、威信的树立,优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿； 杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；,渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的
22、信任而使其依赖； 深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,27,三、领导理论,特质理论（品质论、性格理论）40 年代初 行为理论40年代后期 权变理论（情景理论、环境理论）60年代,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,28,领导的特质理论,特质理论也叫品质理论。主要是研究成功、有效的领导者所具备的个人特征。领导者的品质主要是指领导者的个性倾向、气质、性格、能力等。 领导是天生的吗？ 领导可以后天培养吗？,20
23、19/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,29,传统特质理论。传统特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，这些特质是人与生俱来的。不具备先天领导特质的人就不能成为领导者。如古希腊的亚里士多德认为，所有的人从出生之日起就已注定了属于治人或治于人的命运。 遵循这条思路，一种最容易想到的方法就是个案研究。于是很多研究者通过对历史上成功的和不成功的领导者进行了大量分析研究，在个案研究的基础上归纳出了天才领导者所具备的特性。 研究内容： 身体特征：身高、体重、相貌及仪表等。 个性特征：自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作的协调性、灵活性、责任心、幽
24、默感、承受力（压力）、冒险精神、诚实、善良等。 才智特征：管理才能、智商、判断力、知识水平、语言能力等。,传统特质理论,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,30,领导者的特质是在实践中形成的，可以通过后天的教育锻炼培养出来。Bass认为“有效的领导者，在完成任务中具有 强烈的责任心， 能精力充沛的执着追求目标， 在解决问题中具有冒险性和创造性， 在社会环境中能运用首创精神， 富于自信和特有的辨别力， 愿意承受决策和行为的结果， 愿意承受人与人之间的压力， 愿意忍受挫折和耽搁， 具有影响其他人行为的能力。”,现代特质理论,2019/6/2,c
25、opyright by Qinyi Wuhan University,31,成功领导者的六项基本特质 （生理、心理；精神、知识、能力）,进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神 领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任 诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系 自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题 相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义,2
26、019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,32,对特质理论的评价,并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力；相反，它表现出的特点是，在某些有选择的情境中，特质可以预测领导。,领导行为理论,俄亥俄州立大学的研究 罗尔夫M斯托格弟（Ralph M. Stogdill）和卡罗H沙特尔（Carroll L. Shartle） 领导行为四分图 密歇根大学的研究 员工导向的领导者（employee-oriented leader） 生产导向的领导者（production-oriented leader） 管理方格 布莱克（Robert R. Blake
27、）和穆顿（Jane S. Mouton）,领导行为四分图,强 关心人 弱,强“关心人” 弱“工作组织”,弱“关心人” 弱“工作组织”,强“关心人” 强“工作组织”,弱“关心人” 强“工作组织”,弱 工作组织 强,管理方格图,任务型管理,团队型管理,中庸之道型管理,贫乏型管理,乡村俱乐部型管理,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,36,领导行为理论的总结和评价,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,37,领导者的领导行为,关系行为软 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触,指示行为硬 告知、命令
28、 明确的指示 着重于5W2H,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,38,具有一定的片面性。因为这些理论通常都是强调领导行为的某一方面或某一方式。 忽视了领导行为的动态性和辨证性。 缺乏对情境因素的考虑。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,39,勒温的领导风格类型理论,勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,40,2019
29、/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,41,勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。,1、专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。,2、民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责
30、任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。,3、放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,42,勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导
31、者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。 结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,43,基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风
32、格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致，即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,44,勒温的贡献,勒温能够注意到领导者的凤格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都
33、是从勒温的理论发展而来的。,勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。,权变理论,菲德勒权变理论 赫塞-布兰查德的情境理论 路径-目标理论,菲德勒权变理论,为了确定如何具体地进行领导方式的权变调整，美国学者菲德勒（Fred Fiedler）从1951年起，经过15年的调查研究，于1967年提出了自己的权变理论。 该理论的主要内容是：领导的有效性取决于领导行为与环境的协调。任何领导都可能有效，关键要与特定的环境相适应。这一理论主要包括以下内容：
34、领导者类型。菲德勒将领导者的类型分为两种：以工作取向型和以人际关系取向型。为了测定领导者的类型，菲德勒专门设计了题为“最不喜欢的同事”的问卷，以此测量一个人是工作取向还是关系取向，也就是说，测量他的领导风格。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,47,计算你的LPC分数,首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的測量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“ ”，代表你對他
35、（她）的看法。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,48,讨人喜欢 不讨人喜欢 8 7 6 5 4 3 2 1 友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8 乐于助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1 不具热诚 热诚的 1 2 3 4 5 6 7 8 紧张的 轻松的 1 2 3 4 5 6 7 8 疏远的 亲切的 1 2 3 4 5 6 7 8 冷酷的 溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan Universit
36、y,49,合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持別人 具有敌意 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 爱争辩 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有自信 犹豫 8 7 6 5 4 3 2 1 有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲观的 乐观的 1 2 3 4 5 6 7 8 开放的 防卫的 8 7 6 5 4 3 2 1,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,50,环境因素。环境因素中哪些对领导的有效性起作用呢？菲德勒认为，主要有三个环境变量影响着领导的效能。 （1
37、）领导者的职权。即领导者在甄选、训练、提拔、调薪、解聘等人事方面影响力或权力的大小。领导者相应的职权越大，则领导者对组织成员的控制越强，所处领导环境越有利。 （2）员工的工作任务结构。即工作任务程序化、规范化的程度。当一项工作任务结构严谨时，领导环境最有利，因为这时领导者能比较容易地控制组织成员的行为。 （ 3）领导者与组织成员的关系。当领导者与组织成员关系融洽并能得到组织成员的信任、尊敬、忠诚与支持的情况下，领导者所处的环境最有利，因为领导者的影响控制度较高。 将以上三个变量都用大小、高低或好坏两个水平来表示，那么三个环境变量的不同程度可以组成八种不同的环境状况。,2019/6/2,copy
38、right by Qinyi Wuhan University,51,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,52,有效领导模式。由上表可知，在环境很好或环境很差的条件下，工作取向的领导方式是最有效的。而在环境中等条件下，关系取向型领导是最可取的。这个结论可以这样来解释：首先，在最差的环境条件下，很明显地需要指导性强的领导者。同时这种类型的领导者在很好的环境下也很容易处于主动地位，从而提高领导效能。其次，在中等环境条件中，关系取向型领导者注重改善与组织成员的关系，调动大家的积极性，因而领导效能较高。 环境与领导人的选择 菲德勒认为，每个人的领导
39、风格是固定的，其LPC分数也是固定不变的。要提高领导的有效性，途径有两个：或者改变环境因素，或者更换领导者。因为领导风格不可能轻易地调整去适应环境。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,53,费德勒模型的结论,将复杂的环境因素集中概括为领导者与被领导者的关系、员工的任务结构和领导者的职位权力三项，从而为领导者指明了改善环境条件的方向； 具体分析了这三个因素组合的多种环境条件，为领导者指明了不同情况下应采取的领导方式； 为选拔领导者提供了有益的参考。权变领导模式要求一个组织应按照其所处的领导环境选择适合的领导者，不仅要考虑它以前的工作绩效，还
40、要考察它的领导方式同组织现在的领导环境是否适合。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,54,然而，菲德勒的模型毕竟主要只是实验室研究的结果，实际上不仅很难确定三个环境变量的水平，而且LPC 表的逻辑也遭到了一些人的质疑，LPC分数并不象菲德勒认为的那样稳定不变，因此在实际应用中，该理论也有一定的局限和困难。但菲德勒对领导理论的发展作出的巨大贡献，却是人们一致公认的。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,55,情境领导理论,Paul Hersey和Kenneth Blanchard提出的，
41、建立在管理方格理论和成熟不成熟理论的基础上，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括： 工作成熟度：个人的知识和技能 心理成熟度：做事的意愿和动机,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,56,下属成熟度的四个阶段,第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任 第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能 第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事 第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事,2019/6/2,copyr
42、ight by Qinyi Wuhan University,57,低任务高关系,低关系低任务,高任务高关系,高任务低关系,参与,推销,授权,指导,关系行为,S3,S2,S1,S4,任务行为,高,低,高,成熟,中,低,高,不成熟,M4,M3,M2,M1,下属的成熟度(工作、心理),图11-3 领导方式生命周期理论,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,58,情境领导案例,如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。 这时，摆在你面前有4个选择：
43、 A是为避免冲突而不施加压力； B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果； C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标； D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。 你会选择哪一个？,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,59,应用练习,新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道； 王秘书想把报表做好，但不知从何着手； 陈纲是收款高手，但心情不好不愿去； 吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,60,途径目标理论,途径目标理论的主要特点采纳了俄
44、亥俄模型的工作取向和关系取向，并同期望理论相结合。该理论认为，最有效的领导方式不一定是领导行为四分图中高工作取向和高关系取向的组合，而必须考虑到环境因素。当工作目标和方法模糊不清，员工无所适从时，他们希望高工作取向的领导，作出明确的工作规划和安排，明确工作方法，指明达到目标的道路，为完成任务扫清障碍；当工作目标和方法都已很明确，或工作是例行性工作时，员工希望高关系取向的领导，关心他们的需要，奖励达到目标的成绩，使员工得到更多的满足，激励员工尽快达成目标。 所谓“途径目标”，意味着有效的领导者应帮助下属明确可实现目标的途径，减少障碍和危险，促使目标的实现。,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,61,领导者行为 指示型 参与型 支持型 成就型,环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体,下属的权变因素 控制点 经验 感知到的能力,效果 绩效 满意度,2019/6/2,copyright by Qinyi Wuhan University,62,1、领导行为类型 这一理论认为，领导者必须采用不同类型的领导行为，以适应环境的客观需要。有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用： 指令型领导。即领导者下达指示，明确组织成员的工作目标和方法。决策完全由领导做出，没有下级参与。 支持型领导。领导者亲切友善，关心下