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1、产业结构与竞争战略,华北电力大学 张彩庆,企业竞争战略之,主要内容,分散型产业中的企业竞争战略,新兴产业中的企业竞争战略,成熟产业中的企业竞争战略,衰退产业中的企业竞争战略,一、分散型产业中的企业竞争战略,所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。 一般说来，分散型产业由很多中小企业构成。分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。,造成分散型产业的经济原因,1产业进入障碍较低或
2、障碍不多，许多小公司涌入该产业； 2多样化的市场需求； 3服务是经营的关键时，小企业更有效； 4产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性； 5高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。,分散产业中的竞争战略选择,1建立严格管理下的分权组织结构。 2采用统一化的设备。 3增加附加价值。 4产品类型或产品部分专门化。 5顾客类型专门化。 6订货类型专门化。 7集中于地理区域。 8简朴实惠。,案例,二、新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或
3、新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业在任何时候总是被不断地创造出来，如20世纪70年代以来在世界范围内形成如下新兴产业：个人计算机、电子通讯、生物制药、新材料、新能源等。,新兴产业中企业发展面临的问题,1缺乏获得原材料和零部件的能力。 2缺乏基础。批发渠道不畅、服务设施不配套、雇员训练机制不健全、互补产品不齐全。 3缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定。 4顾客困惑。 5在金融界的形象和信誉度。 6有关政府部门的批准。,新兴产业中的竞争战略选择,(1)尽快使产业结构成型。 在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则
4、，以使企业本身在长期内获得最有利的竞争地位。 促进标准化，为在黑暗中摸索的其它企业和质量设置标准。 与其它企业一道在顾客、供应商、政府和金融机构面前结成统一战线，以对付产业外来的压力。,(2)进入新兴产业时间的选择,在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进人时间。 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的： 企业的形象和名望对顾客至关重要； 当经验曲线对一个产业至关重要； 顾客忠诚非常重要； 通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。,早期进入非常危险的几种情况,产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很
5、高的转换成本； 开辟市场代价高昂，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有； 早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代； 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。,成熟产业中的企业竞争战略,作为产业生命周期的一个重要阶段，一个产业必然要经历从高速发展的成长期进入到有节制发展的成熟期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本性的变化，要求企业在战略上作出相应的反应。,成熟产业中的企业竞争战略选择,(1)产品结构的调整。 (2)正确定价。 (3)改革工艺和革新制造方法。 (4)选择适当的顾客。 (5)购买廉价资产。 (6)开发国际市
6、场。,成熟产业中企业应注意的问题,(1)对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设。 (2)防止盲目投资。 (3)为了短期利益而轻易地放弃市场份额。 (4)对产业实践中的变化做出不合理的反应。 (5)坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为。 (6)过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品。 (7)企业应避免过多地使用过剩生产能力。,四、衰退产业中的竞争战略,衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。 衰退的原因是而主要是： 由于技术革新创造了替代产品或通过显著的成本与质量的变化而产生了替代产品； 或者由于社会或其它原因改变了买主的需求
7、和偏好，使得顾客对某种产品的需求下降。,衰退产业中的竞争战略选择。,(1)领先战略。领先战略是指企业利用优势，通过面对面的竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。这样企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以此来保持自己的地位或实行抽资转向战略。,实施领先战略的措施,在定价、进入市场以及其它为建立市场面而采取的积极的竞争行动上进行投资，并且使本产业的其它企业能迅速退出一部分生产能力； 降低竞争者的退出障碍； 通过公开声明和企业自己的行为，表明商业上的约定；通过竞争行动向竞争者清楚地表明自己的雄厚实力，消除竞争者试图将企业排挤出本产业的想
8、法； 搜寻和公布可降低今后衰退的不确定性的可靠信息； 提高对保留在衰退产业中的其它竞争者的威胁。,衰退期的其它战略,(2)坚壁战略。 鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。在这部分市场上进行投资，建立起自己的市场地位。为了降低竞争者的退出障碍或降低这部分市场的不确定性，企业可以采取在领先战略中所列举出的一些措施。 (3)抽资转向战略。 (4)快速放弃战略.,行业不同发展阶段竞争战略案例,中国VCD企业 竞争战略,一、“万燕”开创市场,说到VCD，全世界都应该知道一个人：安徽万燕公司的总经理姜万勐。中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手，世界上
9、第一台家用VCD机也诞生于此。“万燕”让中国百姓认识了VCD，并开创了中国的VCD行业。因此，VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。但后来“万燕”却像一个疲惫不支的老农，倒在自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100跌到2。于是，同行们又送给“万燕”一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。,姜万勐其人,姜万勐大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作，姜万勐将自己概括为“索尼的维修工”。1987年，他从“教授卖馅饼”得到启示，创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，他最强烈的感受是，世界的趋势从模拟技术转向数字技术。正是在这次展览会上，美国C-
10、CUBE公司展出的一项不起眼的技术MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意。,MPEG技术,由于图像信息在存储时所占空间较大，不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储，成本昂贵。这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因。而12cm的CD盘存储量，只能存储5分钟的图像，或74分钟的声音，不能满足人们一边看一边听的需求。姜万勐敏锐地感受到：MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。,万燕公司成立,C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商，俩人一拍即合，将MPEG技术开发为电子消费产品，而当时世界上根本没有VCD这个概念。姜万勐当即投资7万美元，请C-CUB
11、E公司做一种板卡。当年12月份，又投资50万美元，VCD影碟机诞生。看到实验室成果，双方共同投资1 700万美元成立万燕公司，各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字。,VCD的发展前景分析,1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，非常准确地描绘了VCD的发展前景：这是在本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的唯一机会。经过市场调查，姜万勐得到一系列数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销量是170余万台，LD影碟机是100万台，CD激光唱机是160余万台。当时的LD光盘是400500元一张。姜万勐想：如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场，那么我们做出的盘片比
12、录像带便宜，价格只有LD的l10的VCD产品，每年销售量会达到200万台左右。,“万燕”的第一代产品面世,“万燕”的第一代产品在1993年9月面世了，通过国家鉴定。 “万燕”生产的第一批1 000台VCD几乎被世界和国内各家电公司买去作了样机，成为解剖对象。,姜万勐所面临的难题,开创一个行业谈何容易，姜万勐所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1 600万美元，广告投入是2 000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，“万燕”生产了几万台VCD，结果只卖出2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加广告费用，在市场上卖四
13、五千元，却基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没子弹吧。“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡拉OK碟片。,财源枯竭,“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成一套成型技术，独霸VCD天下。假如姜万勐再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育的市场的每处空白，那么万燕将是中国响当当的VCD之王，独主沉浮。可是，就在姜万勐发展期时，他的财源已经枯竭。他去找贷款，但民营企业的帽子，让他磨破嘴皮而以徒劳告终。他与人合资，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。,悲剧发生,让姜万
14、勐最痛苦的是，眼睁睁地看着自己打下的天下被别人一块块瓜分，他不仅无力回击，连自身也难保。 市场无情，不进则退。到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组，成为美菱万燕公司，姜万勐由此成为“不自量力”的悲剧人物。姜万勐只有咽下万般苦水，凝聚成一声长叹：“良机不再，错过机会了。”,群雄并起,就在“万燕”打天下却难以一统天下之际，中国VCD进入群雄并起的时期。“万燕”让中国百姓认识了VCD，但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。由于VCD整机组装对技术要求不高，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，知道哪根线插在哪儿
15、，看上10分钟就能学会。因此内行人称：“一把螺丝刀就是一个组装厂。” 组装技术简单，不需要多少投资，没有生产许可证的限制，市场已经打开，广东又是散件水货的聚集地，几个因素湊到一起，VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲。同时，在广东VCD元器件的配套系统也应运而生，不出方圆25公里，生产整机所需的元器件均可配齐。,二、“爱多”后来居上,营销最成功并迅速崛起的是“爱多”。爱多公司总经理胡志标1997年才28岁，中学毕业后进入一家电子厂做工。1993年2月，胡志标在一本电子杂志上，首次了解到MPEG数字解压缩芯片技术。在以后的一段日子里，尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛，但他还是冷静地等待时机。
16、1995年4月，在万燕耗巨资推出第一代VCD产品后一年，胡志标筹集80万元的资金，在中山市东升镇成立“爱多”公司。”6个月，胡志标利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。胡志标强调：“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作，而是要站在别人的肩膀上再开发。这是“万燕”留给我们的教训。,“爱多”的营销战略,“爱多”最初起家时，也就几十个人，月产量一二千台。在鱼龙混杂中“爱多”能够脱颖而出取决于营销战略。胡志标没有满足于赶上潮流，赚一把是一把，他要创出品牌。 1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入近百
17、万。然后又以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。如果把“爱多”与“万燕”作比，两家同样投资1个亿生产VCD，但效果截然不同。“万燕”创造了VCD，但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段；“爱多”卖出了VCD，销售的丰厚回报又滚滚回到“爱多”腰包。,“爱多”的“阳光计划”,1996年10月，靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人，每台VCD降至2 000元左右，拉开了中国VCD行业降价的序幕。 1997年6月，“爱多”经过严密策划，推出“阳光行动”。经过A计划、B计划两轮降价，“爱多”VCD系列产品的价格累积降幅已迫近45。 据电子部一位官员透露，“爱多”的“阳光计划”的直接起因是：“爱多”一度产
18、大于销，仓库里积压了20多万台成品，压占了2亿元的资金。“爱多”此举，不仅把积压产品销售一空，还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面，扩大了自己的市场份额。,“爱多”大事记,2002年8月，率先推出激光视盘机最高端产品-PDVD。 2001年，爱多进入IT行业和数码产业。 2000年，爱多进入中国电子企业50强。 1999年，被评为全国品牌知名度第一。 1998年10月，向希望工程捐款1000万人民币。 1997年，以2.1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。 1997年11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告，由国际知名导演张艺谋执导。 1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市
19、市场占有率第一”。 1997年6月，推出“阳光行动计划” 。,三、“天利”伺机发展,在VCD行业，还有一家颇具战略眼光的企业，这就是电子部直属的天利公司。它是一家搞软件开发的高科技企业，1993年开始跟踪MPEG解压缩技术。当“万燕”在1993年底搞出第一台VCD影碟机后，“天利”总经理程振国意识到这是一个潜在的巨大市场。 此时此刻，摆在程振国面前有两种选择：一个凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术而迎头赶上，和万燕一拼；二是静观事态，待“万燕”打开VCD市场后，再乘虚而入，分一杯羹。,决策出人意料,程振国的决策出人意料：迅速突破VCD核心技术解码板。他是这样考虑的：如果天利公司突破VC
20、D技术后，紧跟“万燕”之后生产整机，“天利”既要肩负开拓市场的使命，又要与“万燕”竞争一场，两头作战。如果静观不动，待市场成熟后，以组装整机杀入市场，虽可获利丰厚，但没有技术支撑，企业做不长远。程振国的如意算盘是，在技术开发上保持与最先进水平同步，又不冒开拓VCD市场的风险。他推算出一个时间表：VCD市场成熟大约在1996年，假如在1994年攻克VCD核心技术解码板，那么这项新技术从开发到运用之间有一个时间差。程振国判断，这项新技术并不会闲置，因为在家用电脑和家用CD机中，都可用解码板改装VCD。,获利丰厚、技术成熟,程振国算得很准。当他于1994年7月底开发成功VCD解码板后，家用电脑使用者
21、和CD机改装VCD者成为“天利”解码板的主要用户。程振国不仅财源滚滚，而且使解码板技术日臻完善。当VCD市场全面启动后，“天利”已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。就这样，“天利”解码板脚踏电脑、CD机改装和VCD三块市场，在1995年销售额就突破15亿元，成为中国涉足VCD领域最先获利丰厚的企业，并且占据国内解码板市场40份额。“天利”不仅成为解码板第一生产大户，更重要是成为掌握VCD核心技术最成熟的企业。,寻找更广阔的发展空间国际市场,1996年，程振国决定进军整机市场。但业内人士劝诫程振国，此时生产整机为时已晚。程振国则认为“长虹”上马彩电时，引进的生产线是中国最后一条，但后来居上成为彩电大王。关键在于是否有明确的长期发展战略，以及出奇制胜的战术。 “天利”VCD一面世，便与东南亚国家的经销商签订若干合同。不在国内有限的市场上拼个你死我活，消耗内力，而是寻找更广阔的发展空间，这就是国际市场。此外，在国内市场的价格战中，有一批企业即将淘汰， “天利VCD正好接收失地。程振国说，市场无先后，争夺市场关键在于时机加实力。,