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1、第八章 人力资源管理,人力资源管理过程 人力资源规划 招聘与解聘 甄选与引导 员工培训 员工绩效管理 薪酬与福利 职业发展 人力资源管理当前面临的问题,人力资源管理过程,人力资源规划,招聘,甄选,解聘,识别和选聘有能力的员工,上岗引导,培训,能适应组织并不断更新技能和知识的能干的员工,绩效管理,薪酬与福利,职业发展,能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工,外部环境因素：工会和政府法律及条例,Legal Aspects of Staffing,Federal, state, and local laws cover all aspects of staffing. Key federal law
2、s: Civil Rights Act Equal Pay Act Age Discrimination in Employment Act American with Disabilities Act,Labor Unions and HRM,Labor union influences HR practices. Loss of union membership in manufacturing but gain in government. Threat of global outsourcing and bankruptcy weakens union power. American
3、Rights to Work Group fosters partnering between unions and management (e.g., Harley-Davidson).,Human Resource Management Goals,Develop an Effective Workforce,Training Development Appraisal,Maintain an Effective Workforce,Wage and salary Benefits Labor relations Terminations,HRM planning Job analysis
4、 Forecasting Recruiting Selecting,Attract an Effective Workforce,Human Resource Management,All managers are resource managers.,Employees are viewed as assets.,Matching process, integrating the organizations goals with employees needs.,人力资源规划,人力资源规划(Human resource planning)是管理者为确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和
5、类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的过程。 人力资源规划的内容有两项：一是评价现有的人力资源；二是预测人力资源需要，制定满足人力资源需要的行动方案。,评价现有人力资源,人力资源现状考察(HR status reviewing) 姓名 学历 所受培训 以前就业 能力 专长,评价现有人力资源（续）,职务分析(Job analysis):定义组织中的职务以及履行职务所需的行为，并最终形成岗位说明书和岗位规范。 职务分析的用途 健全组织人事制度 人事计划的制定 在人员的招聘、选拔和安置中使用职务分析的结果 薪资福利管理 绩效考核 培训 人员晋升和流动 职业健康和安全,评价现有人力资源（续
6、）,职务说明书(Job description)：对任职者需要做什么、怎么做、为什么做的书面说明。 职务规范(Job specification)：任职者要成功地开展某项工作必须具备的最低限度的资格标准，包括知识、技能、态度等方面。 获得职务分析信息的方法： 对该职位人员的工作进行直接观察或拍成录像； 与员工逐个地或以小组形式面谈； 让员工填写精心设计的调查问卷； 请该项工作的“专家”确定职务的具体特征； 让员工将其每天的活动做工作日志。,满足未来人力资源的需要,产品与服务,目标与战略,总收益状况,所需要的员工数量与结构,招聘与解聘 (Recruitment and Decruitment),
7、职务潜在候选人的主要来源 内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 私人就业机构 学校毕业生/实习生 临时性自愿服务 员工租赁机构及独立承包商 互联网上的广告,彼得原理,内部招聘还是外部招聘？,内部招聘的优点 有利于鼓舞士气 有利于吸引外部人 有利于保证选聘工作的正确性 有利于受聘者较快地开展工作 可使组织对其成员的培训投资获得回报,内部招聘的缺点 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”现象 可能造成被提升者不能胜任工作,亦称“不胜任原理”。是指能干的人晋升到更高的位置，出现对新岗位的不胜任，而腾出的位置又由不胜任的人接任，从而造成整个体系因为充斥了众多不胜任的人而效率低下和平庸。,内部招聘还
8、是外部招聘？,外部招聘的优点： 被聘人员具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能为组织带来新鲜空气 可能招聘到一流的管理人才,外部招聘的缺点： 适应工作需要时间 组织对应聘者情况不能深入了解 外部选聘会打击内部员工,解聘方案,甄选与引导,甄选(Selection)：效度和信度 正确的接受 正确的拒绝 错误的接受 错误的拒绝,申请表 笔试 绩效模拟测试 面谈 申请资料核实 推荐信查询 体格检查 真实工作预览,甄选的手段,上岗引导 (Job orientation) Work unit orientation Organization orientation,员工培训,技能分
9、类 技术技能(Technical skills) 人际技能(Interpersonal skills) 解决问题技能(Problem-solving skills) 培训方法 在职培训(On-the-job training)：职务轮换、预备实习 脱产培训(Off-the-job training)：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训,员工绩效管理 (Performance management),绩效管理与绩效考评 行为考评和结果考评 绩效考评的方法 关键绩效指标法（Key performance indicators, KPI） 行为评分法（Behaviorally anchored
10、rating scales, BARS ） 360度反馈法 (360 degree feedback),薪酬与福利 (Compensation and Benefits),薪酬水平 薪酬结构 基本工资、业绩工资、岗位津贴、补贴、奖金等 福利 政策规定的福利：医疗、失业、养老、工伤、生育保险；住房公积金；法定假日； 企业自定的福利项目：学习进修、弹性工作、子女入托入学等,薪酬与福利 (Compensation and Benefits),影响薪酬与福利的因素 Size of company Company profitability Geographical location Managemen
11、t philosophy Labor or capital intensive Unionization Kind of business Kind of job performed Employees tenure and performance,职业发展(Career development),职业发展是指一个人在其一生中所承担职务的相继历程。 对组织而言，一个有效的职业发展计划将确保组织拥有必要的人才，使员工获得成长与发展的机会，并提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 组织发展的趋势要求员工个人同时承担起设计、指导和开发自身职业的责任。,职业发展(Career development),
12、职业发展阶段：表8-1 职业定位模式 技术/职能能力定位 管理能力定位 安全和稳定定位 创造型定位 自主和独立性定位 职业发展维度：图8-3 沿纵向发展 沿横向发展 沿核心方向发展,影响大学生选择第一份工作的因素,喜欢所做的事 有发挥技能的机会 有个人发展的机会 感觉所做的事很重要 福利好 工作绩效能得到认可 同事友善 工作地点 收入高 团队工作,职业发展目标,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊目标,无目标,哈佛大学有一个著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,25年以后：,25年来几乎都
13、不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等。,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。,3%,10%,管理者职业成功要领,发展关系网(Develop a network) 持续革新你的技能(
14、Continue upgrading your skills) 考虑横向发展(Consider lateral career moves) 保持流动性(Stay mobile) 支持你的上司(Support your boss) 找个指导者(Find a mentor) 不要在最初的工作上停留太久(Dont stay too long in your first job) 保持可见度(Stay visible) 获得对组织资源的控制(Gain control of organizational resources) 了解权利结构(Learn the power structure) 展现正确的
15、形象(Present the right image) 做好工作(Do good work) 审慎选择第一项工作(Select your first job judiciously),能促进组织绩效的人力资源管理实践,自我管理工作团队 职务轮换 高级技能培训 解决问题小组 全面质量管理活动 鼓励创造与创新行为 广泛的员工参与和培训 员工建议制度的推行 按绩效付酬 教练与导师指导 大范围信息共享 进行员工态度调查 跨职能整合 员工招聘与甄选综合方案,Managing Ineffective Performers,(Supplement Materials),Factors Contributin
16、g to Ineffective Performance,Employee related (a) insufficient mental ability and education (b) insufficient job knowledge (c) poor organizational citizenship behavior Job environment related (a) ergonomics problems (b) poor industrial hygiene (c) “sick” building,Factors Contributing to Ineffective
17、Performance (cont.),Manager related (a) inadequate feedback (b) inappropriate leadership style (c) bullying behavior Organization related (a) culture that tolerates poor performance (b) negative work group influences (c) rewards that encourage deviant behavior,The Control Model for Managing Ineffect
18、ive Performance,Define performance standards (clearly state what is expected). Detect deviation from acceptable performance (control measures and personal observation are useful). Define and assess the cause (diagnose the real cause of the problem). Communicate with the substandard performer (confro
19、nt with concern).,The Control Model for Managing Ineffective Performance (cont.),Set improvement goals (those that will correct the deviation). Select and implement an action plan (any activity that will help problem). Reevaluate performance after a time interval (weekly for big problem). Continue o
20、r discontinue action plan (back off when performance problem is solved).,Coaching and Constructive Criticism,Focus feedback on work and behavior rather than attitude and personality. Be timely with negative feedback. Listen actively and empathize. Ask good questions. Engage in joint problem solving.
21、 Offer constructive advice.,Coaching and Constructive Criticism (cont.),Give poor performer opportunity to model acceptable performance. Obtain a commitment to change. When feasible conduct some coaching sessions outside of performance evaluation. Applaud good results.,Employee Discipline,Summary di
22、scipline is immediate firing based on serious offense. Corrective discipline gives employee chance to change. Work group is sometimes shares responsibility for discipline. Discipline is important at all job levels, including executives.,Progressive Discipline,Confrontation, Discussion, and Counselin
23、g,Oral Warning,Written Warning,Suspension or Disciplinary Layoff,Discharge,Rules for Applying Discipline,In general, follow red-hot-stove rule. In addition: Specify which punishments will be applied to which infractions Punish immediately after infraction. Punishment should fit bad behavior. Apply d
24、iscipline consistently.,Rules for Applying Discipline (cont.),Apply discipline impersonally (no exceptions, no favorites). Document performance or behavior that led to punishment. When discipline is over, return to normal work relations.,Tactics for Dealing with Difficult People,Give feedback and st
25、ay focused on issues at hand. Use tact and diplomacy. Use non-hostile humor. Give recognition and attention. Listen, and then confront or respond.,Tactics for Dealing with Difficult People (cont.),Stand fast, and do not make unwarranted concessions. Boost the difficult workers self-confidence. With
26、cynics, ignore their comments or demand evidence for their cynicism. Note: Progress will be slow in dealing with difficult people including cynics.,Termination,Try retraining and counseling first. Substantial documentation of substandard performance needed. Employees must be fired for good cause (le
27、gally justifiable or business reason). Never fire based on second-hand information. Be direct and clear in your language.,Youre fired!,Donald Trump,案例：小秦在法国的第一份工作 2005年的圣诞节是小秦最难忘也是最兴奋的一个圣诞节。从中国大连来到法国巴黎恍然间已有4个年头，小秦先后拿到工业工程专业和企业管理专业两个硕士学位，紧接着她一路披荆斩棘通过激烈的竞争被当地一家公司所录用，工作是公司市场部调研员。 圣诞节过后，也就是2006年1月中旬，小秦开
28、始了她在法国的第一份全日制工作。新工作伊始，小秦工作激情高昂，与同事相处谦逊随和，希望自己能尽快融入新的工作环境。然而，事与愿违，小秦的工作热情渐渐地下降，开始有点茫茫不知所以然。她的工作搭档是位年长资深的市场调研专家，搭档对她并不信任。项目组长将任务交待给搭档，搭档只管自己做，不与小秦协商如何分工以便更好的完成任务。小秦被晾在一边，无事可做。她曾想找组长谈一谈，可组长与她的搭档是同事多年，小秦怕不利于自己和搭档的关系，只好闷声尽力做着她认为应该做的工作，并注意观察着应该怎样在这个新的工作环境里生存。 三个月过后的一天，市场部经理把小秦叫到他的办公司。他表示小秦的工作没能达到他的期望，建议小秦
29、自己提出辞呈离开公司。小秦没能反应过来这是怎么一回事，以为是自己法语听力不好，她请经理重新讲述一遍刚才的话。直到这时小秦才意识到事态的发展远远比她想象的要坏的多。她原以为工作上的不顺畅，可能是语言和文化沟通上的障碍所致，幻想着这些会随着时间慢慢解决，她能慢慢找到自己的位置。,小秦遇到了她人生中最沉重的打击。在她曾经的研究导师和几位法国朋友的建议下，小秦先后与公司人力资源部经理及公司工会主席进行了面谈，详细讲述了过去三个月发生的事情以及市场部经理的态度。几天后，人力资源部经理、工会主席、市场部经理以及小秦坐在一起开了个会。工会主席明确表示，按公司雇用条例，对新上岗员工，在三个月试用期满时应对其工作进行评价，指出缺点和不足，帮助其尽快适应工作要求。如新员工拒不按要求改正工作中的缺点或工作绩效没有明显改善，部门经理可劝辞或提出解聘。市场部经理没能按章程行事，员工的利益受到侵害。人力资源部经理要求市场部经理提出具体工作要求和目标，给小秦两个月的时间实施，如果按期完成工作目标，小秦可以继续留任，否则，公司则解聘与小秦的劳动合同。小秦接受了这一调解方案。 按照部门经理提出的具体任务指标，小秦憋足一股劲，在一个月的时间内就完成了任务指标。市场部经理接受了小秦，同意她继续留任。小秦得到承认后，提出辞呈，离开了公司。,