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1、,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,管理与培训一体化 Sam Fu Sep 20. 2006,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,彼得定律-为什么培训? 中层管理人员应具有的技能-培训什么? 管理人员的任务-怎样培训? 人力资源管理基本内容 绩效考核 粘知了的故事,目 录,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,管理学家彼得（Lanrence.J.Peter，美籍加拿大人，1917年生）研究千百个有关组织中不能胜任的失败实例后，分析归纳
2、出著名的“彼得原理”。即：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。具体是：每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。,彼得原理,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,由此的推导是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,1、重用外来人才。2、在企业内部逐步提升。重用外
3、来人才的好处就是：用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的推导，重要的职位大多数由所能胜任的人才担任。在企业内部逐步提升的情况是：除少数脱颖而出之外，在本企业内部逐步提升的人，很多并不能胜任其工作。,管理人才的来源,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,但重用外来人才的弊端非常多。 对企业的不了解;对员工的不了解;员工容易产生抵制情绪,造成动荡和不稳定!,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,如果简单地将企业内部的管理人员分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，
4、不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。,企业内部的管理人员,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识培训的重要性! 在培训过程中筛选合适的人员,使其在上岗之前掌握必要的知识和技能!,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员
5、,实际操作技能 人际关系技能 宏观管理技能,中层管理人员应具有的技能,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,各阶层管理人员必备的重要资质,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,中层干部要扮演什么角色?要如何发挥他的职责?简单的说，对部属要激励他们、要指导他们、要培育他们、要提供谘商与辅导；同时，相对于自己的主管又是一个部属的角色，要追随与辅佐自己的主管，要成功的扮演工作上的职务角色，中层干部要很清楚的了解这些内涵，这就是所谓的“人际领导”。,中层干部的角色扮演,Your Work Never
6、 Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,员工培养的原则,1。人才培养应以个人为主体 2。自我启发是所有教育的根本 3。培养员工的90%是在日常工作中进行的 4。以岗位能力培养为主，晋升训练为辅 5。培养下属的责任有70%属于主管,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,培育你的部属，激发他们的工作激情，你的绩效是由你的团队创造的，决不是某个人的个人英雄主义！ 你的权威来源于你的专业能力和领导魅力，而不是官大学问大！,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,中层管理者的五大任务
7、,制定目标 组织实施 决策 监控 培训,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,培训的目的在于提升下属的技能、知识与态度，帮助下属提升工作绩效，从而提升整个团队的绩效。 有利于管理者自身能力的提升。 有利于增加团队的吸引力、凝聚力。,培 训,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,中层干部的培训,不但要有“信息”的传递,也要做到“技能”的提升, “应知”不等于“应会”。,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,授课法-是学校教育常用的方法,由培训
8、师讲授知识,受训者通过记忆接受知识 读书法-由培训师或者所有学员共同选定读书内容,让学员自己阅读,定期组织讨论. 案例法-针对本部门或其他部门日常管理的实际案例,由受训者对问题进行原因分析,共同讨论解决对策. 由于案例法鼓励员工参与讨论,激发了员工的热情和主人公意识. 案例法越来越受到人们的重视 实践操作法-通过实际操作学习并掌握某种技能. 视听教学法-事先制作好视听教材,通过电影/录像带/幻灯 片/多媒体电脑等方法获得培训. 研讨会-以讨论的形式达到传授知识和技能的目的.,培训的方法,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,工作教导,训练下属
9、是主管最重要的工作之一,工作教导要注意言传身教。 说给他听,做给他看; 让他说给你听,做给你看; 检查指正,给于鼓励.,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,人力资源管理的主要内容,人事管理 组织管理 考评管理 薪酬管理 考勤管理 培训管理 招聘管理 绩效考核 公共信息管理,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业） 目标 主要评价内容 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,Your Work Never Looke
10、d Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,绩效考核的应用,用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 用于调薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,冠捷8
11、月份制造处绩效实际达成状况,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,8月份生产线干部绩效评比状况,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,8月份生产线员工绩效评比状况,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,“粘知了”与员工培训 论语中记载了这么一个故事： 有一天，孔子带着学生去楚国，途经一片树林，看到一个驼背老头拿着竹竿粘知了，好像是从地下拾东西一样，一粘就是一个。孔子问道：“你这么灵巧，一定有什么妙招吧？”驼背老头说：“我是有方法的。我用了5
12、个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可能性是很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果一连放上5个弹丸掉不下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。我站在这里，有力而稳当，虽然天地广阔，万物复杂，但我看见的、想的只有知了的翅膀。如因万物的变化而分散精力，又怎么能捕到知了呢？” 其实，企业员工的培训也和粘知了类同，只是处理的对象和复杂程度不同罢了。 培训同样也可分为三个层次，第一个层次就是仅仅会做；第二个层次就是能够做到熟练，就是像“竹竿顶上放3个弹丸掉不下来”；第三个层次就是要做到不分散精力，看的想的只有“知了的翅膀”
13、。古人的这个故事可以说意味深长，既告诉我们企业培训究竟需要多长时间，也告诉了我们应该培训哪些内容。 在日本，一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗，这么简单的一种工作，为什么要这么做呢？因为他们需要的是能够在最高工作境界下工作的工人。在思科，员工培训的时间没有规律，他们认为业务和培训是一体的，培训是无时不在的。这么说来，所有良好的培训都为了达到第三个层次那个工作的最高境界。 “粘知了”的故事，强调的不是技能而是态度的改变。而我们的企业通常定培训目标时总强调学员完成培训后能够做什么，即通过培训学员达到其知识、技能方面的长进。当然，对态度的改变的确复杂得多，要让学习者达到这样的境界，需要我们建立共同的远景和配套的管理激励措施。,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,作业: 为防止彼得定律在你带领的组织中产生作用, 你准备采取哪些应对措施?,Your Work Never Looked Better,科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩,Thank you!,