组织诊断报告.ppt

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1、组织诊断报告,2002年8月12日,秘密,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,2,导 读,总论,组织诊断,改进建议,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,3,组织诊断的目的、范围和方法,问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法,帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；,计划 组织 领导 控制 文化,目的,范围,方法,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,4,导 读,总论,组织诊断,改进建议,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,5,战略规划：一度缺乏

2、,97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。,98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。,公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。,历史背景：,A在当时的情况：,导致的结果：,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,6,问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确

3、的,员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,7,目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学,公司战略发展目标,人力资源部 发展目标,开发经营部 发展目标,。部 发展目标,岗位 目标,岗位 目标,逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。,逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。,公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理,工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难

4、以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,8,业务计划：不规范,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,9,78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,10,组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要,副总经理,副总经理,总经理,副总经理,工程管理一部,计划财务部,人力资源部,总经理办公室,开发经营部,工程管理二部

5、,海运仓项目,单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。,由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,11,总经理管理幅度：过宽,总经理,副总经理,工程管理一部,计划财务部,人力资源部,总经理办公室,开发经营部,工程管理二部,A目前的现状是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织

6、诊断报告,12,集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式,集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,13,授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥,授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素,怎样授权 技巧和能力的问题 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制

7、约手段。,是否愿意授权 态度和观念的问题 授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。,授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,14,部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象,业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正

8、常运行。,员工对部门职责划分情况的看法,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,15,指挥系统：存在多头指挥现象,多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难以担负起应负的职责,7.10%,28.60%,28.60%,35.70%,经常,有时,偶尔,没有,是否有越级指挥现象,是否有多头领导现象,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,16,A员工成熟度：参差不齐,员工成熟度：是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度是指一个人的知识和技能。 心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。,中高层管理人员：约

9、55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。 专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25%的工作成熟度高但心理成熟度不够。 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,17,因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与型和授权型多种形式并举,a,工作,关系,低,低,高,高,b,e,命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成

10、熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。,c,f,d,领导方式生命周期模型,a指工作成熟度较高，但心理成熟度低的全体工人； b指工作成熟度高但心理成熟度不够的专业技术人员(25%) ； c指心理成熟度高但工作成熟度不够的专业技术人员(17%) d指心理成熟度很高，但工作成熟度不够的中高层管理人员(45%)； e指工作成熟度和心理成熟度都很高的专业技术人员(58%)； f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高层管理人员。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,18,激励措施：力度不够,一般来说，晋升

11、和提高收入是最好的激励手段。A大多数员工对自己的收入是满意的，但71%的员工认为自己晋升的可能性不大。所以，晋升渠道不畅是造成激励不足的主要原因之一,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,19,沟通：效果有待提高,沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实现的基础，也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。 10.3%的员工认为上下级之间很难沟通；41.4%的员工认为有沟通但不充分。因此A置业需要进一步提高沟通的效果。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,20,管理制度：不够完善、合理，内容陈旧,规章制度是原华建房地产有限公司于1996年

12、10月制定的北京华建房地产有限公司规章制度。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合现在的情况。 工程建设项目管理标准是A置业公司于2001年9月制定的。共七章，24页。内含五个标准分别是：通用管理标准、施工单位管理标准、勘察、设计单位管理标准、工程设计单位管理标准、监理单位管理标准。该标准内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。 部门经理规范是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的北京华建房地产有限公司部门经理规范。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。,A现行制度：规章制度、工程建设项目管理标准、部门经理规范,200

13、2-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,21,管理制度的执行：不够严格,后果： 造成制度失灵，管理出现随意性； 造成奖惩不当，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为； 没有公平、透明的制度规则，员工缺乏明确的行为导向。,公司不严格执行制度的情况时有发生,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,22,公司凝聚力：很强,近92.9%的员工把自己的前途与A的前途密切联系在一起，说明绝大多数员工十分关心A的发展，员工个人价值观与公司价值观趋于一致。 93.1%的员工愿意在A长期发展，说明绝大多数员工对A的发展充满信心，对公司的使命，核心价值观，战略发展目标等是高度认同的。,2002-

14、8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,23,圈子文化：不明显，但存在,公平感 工作积极性 个人能力的发挥 企业文化的认同感 对发展空间的预期 得到组织的信任程度 对公司发展的关注度 公司和个人利益的结合度,圈外人士,圈内人士,中高层管理人员中，司龄6年以上的早期创业人员有16人，占中高层管理人员的45，占据各部门的重要职位，对公司有绝对的控制权，是公司的主流。 圈子内的人员对公司忠诚，成长背景相似，价值观、处事方式趋同，能够充分信任，充分参与决策和沟通，对彼此也很信赖了解，长期共事配合默契、关系融洽。,随着公司的发展，为解决具体工作中技术和管理问题而招聘的人员，员工的稳定性不强，来源构成复

15、杂，价值观不一，但拥有专业技能和发展潜力。 在公司中处于被管理的地位，多从事具体工作，晋升空间不大，对公司决策与管理的影响力不够。,面对挑战有些力不从心 知识结构不够全面 缺乏后备力量 创新力不够,积极性受挫 能力发挥不全面 不关心公司利益,存在差异,缺乏沟通、了解和信任,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,24,公司观念、员工意识不太适合市场竞争的需要,人才观念,对引进的人才求全责备； 对人才的考核评价基于感性的主观判断，缺乏科学系统的指标,竞争观念,学习观念,行为习惯,能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和思维模式,竞争意识不强，对竞争对手了解不多，

16、对市场了解不充分 对公司内部事务关注多，但对外部环境的变化注意较少，和同行业的交流较少,只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长远考虑 习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,25,员工创新意识不够强，创新能力不够高,约83%的员工创新意识在一般及以下，说明A员工的创新意识还有待于进一步加强。 员工思维模式趋同，是造成员工创新意识不强、创新能力不高的主要原因。A员工流动率太低，新鲜血液补充不进来，也是创新能力不高的原因之一。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,26,导 读,总论,组织诊断,改进建议

17、,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,27,完善战略规划与经营计划管理,每三至五年对战略规划作一次调整。 每年年末制定次年的年度经营计划。 各部门及相关公司要及时制定本部门年度计划、季度计划、月度计划。 每月对上月计划执行情况进行分析总结。 每季度组织一次经济活动分析，核查计划完成情况及存在的问题。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,28,完善组织设计,根据不同的发展阶段，调整组织结构，完善职能。 A的战略目标分为近期、中期和远期三个部分，每一个阶段的目标都不同，公司的任务也就不同。所以，A应根据公司所处的不同发展阶段，结合当时的实际情况，对组织结构进行合理的

18、调整。,严格界定部门职责 对各部门职责进行严格的界定，有利于责权对等，防止各部门在行使职权时的相互扯皮，以及多头指挥现象，同时还可以避免部门职责真空的情况发生。 制定部门权责划分表，对部门职责进行严格的划分。,优化业务流程，明确部门间的协作关系 随着部门职责的发生变化，部门之间的分工协作也会随之变化。所以A要时时监控变化了的公司目标和变化了的部门职责，据此对业务流程进行优化，明确各部门之间的相互协作关系。,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,29,明确管理原则,公司对各级管理者适当授权； 在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策后果负责,权责对等原则,正常情况下，上级

19、领导不能越级指挥； 管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面,统一指挥原则,主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，保证企业有序运行； 以“法”治厂，克服“人治”弊端,法治原则,企业靠员工发展，员工靠企业立业；充分尊重员工、理解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现自身价值； 对任何员工严禁有歧视性的语言和行为,人本原则,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,30,完善管理制度,北大纵横负责做的： 财务管理制度 全面预算管理制度 费用报销制度 人力资源规划方法 员工培训管理办法 员工招聘管理办法 员工职业生涯管理办法 员工考核管理办法 薪酬设计方案,需A自己不断完善的： 依据ISO9000：2000版质量管理体系要求，完善控制程序和相应管理制度。,