第四讲组织沟通.ppt

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1、第四讲 组织沟通 u一、组织沟通概述 u二、组织内部沟通 u三、组织外部沟通 u四、危机沟通 1 一、组织沟通概述 u组织沟通的理解 u沟通渠道 u沟通方式 u影响因素 2 组织沟通的理解 u有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为 ，使之与实现组织 的整体目的相符,并最终实现组织 目标。 u其活动是按照预先设定的方式，沿着即定的轨道、 方向、顺序进行，作为一种管理的日常活动而发生。 u与公司规模有关(大规范过程长;小不够规范 过程短效果容易控制)。 u其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者 有一定的约束。 3 组织沟通的渠道 正式沟通(以工作为基础) 上行沟通 下行沟通 横向沟

2、通 非正式沟通(以社会关系为基础) 4 链型Y型 轮型 环型全通路型 正式沟通的五种形态 5 五种沟通形态的效能比较 形 态 评价标准 6 单串型 饶舌型 集合型 随机型 非正式沟通的四种形态 7 组织沟通的方式 组织内部的沟通 指示与汇报 会议与个别交谈 内部刊物与宣传告示栏 意见箱与投诉站 领导见面会与员工座谈 会 讲座 联谊会 聚餐 组织外部的沟通 公共关系 CI策划(企业形 象) 商务谈判 8 影响组织沟通的因素 一般性的因素 沟通者的主观性因 素 沟通的环境 沟通的渠道和媒介 社会环境 组织结构 科层制 网络化组织 企业文化 组织角色 9 问题讨论 某服装厂决定进行再造流程，但以前每

3、次工艺流程的变 革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略 ： 策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和 必然性；给员工反馈的期限； 策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找 出办法，请员工代表参与制定标准和流程； 策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准 、实施流程改造。 你认为哪一种方法较好？ 团体决策 10 团体决策优缺点 l优点： u 产生更多的承诺 u 产生更好的决策 l缺点： u 时间和效率 u 团体压力：从众心理 u 专家和领导压力 u 推卸责任：说而不做 11 二、组织内部沟通 下行沟通 上行沟通 横向沟通 12 如何建立有效的内部

4、沟通机制？ 目标：高效、融洽 关键：上下级关系 保证：制度、文化 13 建立有效内部沟通机制的要领1 宏观上的原则 互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由” 诚信：基础 平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是 什么？” 14 建立有效内部沟通机制的要领2 中观上的心态 上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁 、信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而 不任、任而不信、信而有小人相随” 下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠 诚、服从、公正”；如果上级的命令不对， 下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违 、逃跑、谏言、接受” 15 建立有效内部沟通机制的要领3 微观上的技巧 听：兼听则明 问：虚实刚柔

5、兼而有之，把握沟通进程 观：由外及内，以心为眼 印象管理：管理对方的期待 16 下行沟通 主要形式 书面的(指南、声明、公司政策、公告、 报告、信函、备忘录等) 面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广 播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨 询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小 道信息) 电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会 议、传真、电子信箱等) 17 下行沟通以实现下列沟通目标 u 告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况 、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等 u突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度 u探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题 u考察员工所享受的各

6、种福利待遇 u了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响 u了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 u让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力 u使新加入的员工了解企业发展的生动足迹 u让员工了解不同部门发生的各种活动 u鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛 u外界了解企业发展的窗口。 18 信息理解漏斗图 员工理解的信息20% 班组长理解的信息30% 工段长理解的信息40% 生产经理理解的信息56% 副总经理理解的信息66% 高级管理者的原始信息100% 丢失的 信息 丢失的 信息 19 下行沟通中的障碍 u管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、 指导式、扶持式、委托式) u接受者沟通

7、技能上的障碍 u沟通各方心理活动引起的障碍 u不善倾听 u草率评判 u编码环节语义方面的歧异 20 下行沟通的策略 u制定沟通计划 u“精兵简政”,减少沟通环节 u“去繁从简”,减轻沟通任务 u授权的加盟 u言简意赅,提倡沟通内容简洁明了 u启用反馈 u多介质组合 21 减少抵触、怨恨的沟通5法则 u首先掌握事实 u了解当事人的想法 u私下处罚员工 u对事不对人 u不要意气用事 22 上行沟通的作用 提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的 误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力 23 上行沟通 下属向上司的沟通 3种主要形式： 意见反馈系统 员工座谈 巡视员

8、 24 上行沟通的策略 建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通 共同进餐 四下走动 深入工地 娱乐活动 改革管理体制,让员工参与 25 横向沟通 组织中同一层面上的管理者或员工进行的 沟通 横向沟通的作用： 保证组织目标的实现 弥补纵向沟通的不足 26 横向沟通的障碍 u部门本位主义 u员工短视倾向 u对组织结构的偏见 u个性冲突 u猜疑、威胁和恐惧 27 横向沟通的策略 u树立“内部顾客”的理念 u倾听而不是叙述 u换位思考 u选择正确的沟通形式 u设立沟通官员,制造直线权力压力 28 小道消息 H A B D F G C E 29 小道消息的特点 不受管理层控制 被大多数员工视作可信并可

9、靠 传播迅速 很大程度上有利 关系到人们的切身利益 30 减少小道消息的消极影响 u公布重大决策及时间安排 u公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策 和行为 u公开讨论组织的未来计划 u公布组织内外的一些必要信息 u公开讨论事物可能的最差结局 31 三、组织外部沟通 外部沟通组成要素 外部沟通的障碍分析 外部沟通策略 32 外部沟通组成要素 组织组织 外国公司 媒体 政府 客户 供应商 社区 33 外部沟通的障碍分析 u沟通目标不一致 u利益的不对等(竞争与合作) u行为方式不一致 u信息不对称 34 外部沟通策略 u诚信是外部沟通的基础； u提供优质的产品或服务是外部沟通的条件 ； u主动与外部

10、公众沟通是关键； u开展公共关系是外部沟通的手段。 35 案例 2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家 彼此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认 为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不 满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生 产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公 司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销 部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面 ，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对 生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产 品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有

11、 反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时 在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提 出的售后服务的要求置之不理。 36 案例分析 u亨达公司面临什么危机? u产生这场内讧的原因是什么? u怎样帮助亨达公司走出这场困境? 37 四、危机沟通 38 危机沟通事例1 “泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊 商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元， 占公司总利润的5%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加 哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中。开始报道是死 亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地 有25人因氰中毒死亡或致

12、病，后来这一数据增加到2000人（ 实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者 的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。 约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收 的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中 有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局 势，你认为应如何处理？ 39 u成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会， 危机 之初每天开两次会，对事件讨论、决策； u 决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶 囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医 院和经销 商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬） u

13、与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好 坏，迅速传播真实消息； u 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天 内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。 u 重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者 招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊 重新包装，现场播放生产流程。 u 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。 40 计 划 “公众和顾客的利益第一”； 在危机面前没有存在任何侥幸心理； 领导人参与和强烈的公关意识； 平时与社会各界建立了良好的关系。 启 示 善于从危机中寻找机会； 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。 41 危机沟通事例2 1989

14、年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯 加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800 多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3 月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大 的一起原油泄漏事件。 评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备 ，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制 了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息 系统失控；忽视去赢得公众同情和支持；错误地估计事故规 模；丝毫没有自责感。 公关学者卡斯泽威斯基 结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元； 国际大公司抵制与其做生意；形象大损。 42 危

15、机沟通的定义 总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防 止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机 中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜 在的危机或已发生的危机的有效途径 43 企业重大危机的类型 经济方面 信息方面 物质因素方面 人力资源方面 声誉方面 行为方面 自然灾害方面 44 危机的特征 u突发性 u破坏性 u不可预见性 u紧迫性 u信息不充分 u资源严重缺乏 u挑战性 u情绪失控性 u舆论关注性 45 危机沟通模型 危机爆发前危机爆发前 危机爆发初至危机爆发初至 危机爆发中危机爆发中中 危机爆发后危机爆发后 沟通 沟通 46 危机沟通中的障碍 缺乏危机沟通意识 封闭式组织文化

16、 缺乏预警系统 不善倾听 提供虚假信息 缺乏应变能力 47 危机沟通的策略 加强培训 建立危机预警系统 诚信至上 创建开放式组织文化 48 危机管理者的基本素质 u具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展 u能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战； 口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听 u在公司中拥有权威 u富有同情心，善于运用非语言与人交流 u在外界压力下，能保持冷静 u精力充沛，能进行长时间工作 u拥有危机沟通知识和技能 49 与媒体进行危机沟通的技巧 u判定沟通政策 u做好充分准备 u与新闻界保持良好关系 u正确应答 u把握时机 u出口谨慎 u掌握主动 u注意非语言沟通 50 情景模拟 将学员分为10人一组，每个人都假设自己是某个组织的 CEO。从下列话题中任选一个，进行五分钟的准备，先在小 组中作三至五分钟的陈述，然后回答由其他九为学员提出 的问题。这九位学员扮演记者或某个社会团体代表的角色 。当每个人都轮做一遍之后，小组成员一起就刚才每位学 员的表现进行简短的总结，相互指出哪些是做得对的，哪 些是有待改进的。 1 公司的股价大幅下跌。 2 主要车间遭破坏致使工厂停产。 3 管理层成员集体辞职。 4 严重工伤事故。 5 有毒气体泄漏。 6 管理层丑闻。 7 产品伤害。 51