2010中国平安 打造国际领先的综合金融平台.ppt

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1、,打造国际领先的综合金融平台,中国平安保险（集团）股份有限公司 2010年11月,主要内容,中国平安综合金融的探索与实践,2,1,3,中国平安未来四大重点工程,中国平安发展史简要回顾,中国平安1988年诞生于我国改革开放前沿蛇口，是我国金融保险业改革试点，22年来从无到有、从小到大，进入世界500强,2010年上半年,13人 1家（400平方米） 深圳蛇口 部分财产保险业务 0.5亿 482万 0.5亿,约41万寿险营销员和11万员工 约4000家营业机构，近5500万个人客户和200万团体客户 覆盖全国近1000个城市 覆盖全面的金融服务领域 10329亿 970亿 1099亿,员工/业务员

2、 机构 业务区域 业务种类 资产 收入 股东权益,1988,中国平安市值名列全球金融业第20，全球保险第3,跻身世界500强,市值位居全球金融机构前列,1数据来源：Bloomberg，2009年12月31日。,2008年度财富世界500强第462位,2009年度福布斯全球上市公司2000强第141位,2009年度英国金融时报全球500强第87位,中国平安22年发展历程简要回顾,第一个5年,第二个5年,第三个5年,第四个5年,第五个5年,成立于改革开放前沿蛇口 探索保险业务快速发展道路,保险业务快速稳步发展 探索国际化管理道路,国际化管理模式快速发展 探索综合金融发展模式,综合金融模式初步形成

3、探索非保险业务快速发展道路,全面推行综合金融模式 探索“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”,发展主题,主要内容,中国平安综合金融的探索与实践,2,1,3,中国平安未来四大重点工程,中国平安发展史简要回顾,中国平安金融综合经营的探索与实践,1,2,3,4,金融平台和发展战略 清晰的集团定位 股权结构与公司治理 风险管理体制与架构 人才与培训,5,中国平安的抱负，是成为国际领先的综合金融服务集团,未来10年发展的基本思路是，以保险带动综合金融，用 综合金融进一步促进保险业务加快发展,银行,保险,资产管理,强大的综合金融服务平台 一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务,全球十大综合金融集团

4、之一,三个支柱均衡发展,以保险为核心，合理规划、积极培育新的利润增长点，确保集团利润实现可持续稳定增长,第一阶段,第二阶段,第三阶段,寿 险 产 险,银 行 资产管理,消费信贷 企业年金 新型健康险 新渠道 第三方资产管理,未来5年 持续的利润增长,未来3-10年 新利润增长点,未来5-15年 新利润增长点,国务院,防火墙,按照国务院、保监会批准的“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”体制和模式运作，经过多年实践，得到充分肯定和广泛认同；中国平安的这一体制和模式具有“双重管控”优势，代表了中国金融业未来发展的趋势,平安集团,平安银行,平安信托,平安人寿,平安产险,平安证券,平安基金,银监会

5、,证监会,保监会,中国平安金融综合经营的探索与实践,1,2,3,4,金融平台和发展战略 清晰的集团定位 股权结构与公司治理 风险管理体制与架构 人才与培训,5,集团的定位与职能,战略方向盘：制定统一的战略远景和抱负，并引领集团各职能和业务单元向这一战略目标前进 经营红绿灯：制定清晰、透明的政策、标准和制度，并有效推动和监控业务运营，以确保集团日常运营符合战略目标 业务加油站：根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，协助专业公司达成业务目标（后援集中，服务外包）,定 位,职 能,有所为，有所不为 创造集团整体协同价值,1. 战略规划,2. 合规风控,制定统一的战略方向和计划，并要求子

6、公司的规划/计划与集团的战略保持高度一致,3. 资本配置,通过后台集中实现全集团客户、渠道、产品、服务的集中运作，降低成本，最大限度实现协同效应,集团成立一体化传播委员会，总体规划；设立各子公司新闻发言人；统一的集团品牌形象建设和内外传播管理,清晰的集团职能定位：主要负责五大职责,国际标准、优越的集团“双重管控”体制，是平安未来获得更加稳健、可持续发展的核心优势和基础,4. 协同效应,5. 品牌管理,要求、督促子公司满足各监管部门的合规风控要求，确保集团整体经营的安全、稳健,根据各子公司发展需求分配集团资本金，平衡各业务发展，降低风险,集团全力以赴支持子公司实现超越市场的增长,增长,战略,资本

7、和资源配置,规则,支持,协同效应,各子公司专业化经营,每一个子公 司都与市场比， 做到行业最好,专业化经营,独立的法人 独立的资本 独立的人才 独立的管理 独立的薪酬,YES,NO,人员相互交叉 薪酬相互攀比,股东大会,董事会,集团执行委员会,监事会,业务系列,薪酬委员会,提名委员会,审计委员会,投资系列,保险系列,海外控股,银行系列,共享平台,平安寿险,平安产险,平安养老险,平安健康险,上海资产,香港资产,平安信托,平安证券,平安置业,平安大华基金,平安银行,小额消费信贷,平安信用卡,平安信息科技公司,平安后台服务公司,平安财富管理公司,平安新渠道公司,万里通事业部,一账通事业部,投资者关系

8、管理委员会,风险管理委员会,投资管理委员会,预算管理委员会,集团的组织架构：保险+投资+银行+共同资源,集团职能中心,人力资源中心,财务企划中心,行政管理中心,内控中心,交叉销售,创新资本,平安置业,期货公司,私人股权,共享平台,职能中心,香港产险,财智投资,证券香港,网上、电话、自助门店,中国平安金融综合经营的探索与实践,1,2,3,4,金融平台和发展战略 清晰的集团定位 股权结构与公司治理 风险管理体制与架构 人才与培训,5,股权结构：多元、均衡、合理,平安的股权结构,最早引进外资的金融机构：1994年引进摩根、高盛 最高的外资入股价格：2002年汇丰以6倍净资产的价格参股 多元、均衡、合

9、理的股权结构,汇丰16.13%,其他H股股东 21.26%,员工持股9.43%,国有股约9%,其他A股股东 44.18%,*持股比例数据：截至2010年上半年,公司治理：国际标准，得到国内外高度认可,2005-2009连续4年“亚洲最佳管理保险公司”（欧洲货币杂志）,2007-2009连续3年“亚洲公司治理杰出表现奖” （Corporate Governance Asia）,2007-2009连续3年“中国企业最佳治理”（财资杂志）,2001-2009连续8年“中国最受尊敬企业”（经济观察报、北京大学）,中国平安金融综合经营的探索与实践,1,2,3,4,金融平台和发展战略 清晰的集团定位 股权

10、结构与公司治理 风险管理体制与架构 人才与培训,5,通过实施内部监控，确保集团并督促子公司经营管理合法合规、符合监管要求,证监会,保监会,银监会,其它监管机构,人民银行,香港联交所,上海证交所,保险,银行,投资,其它子公司,合法 合规,资产 安全,报告 真实,效率 效果,集团内控管理中心 促进战略实现 实施内部监控,全面风险管理体系（ERM）,战略合规支持 风险识别控制 合规风险提示 制度体系完善,风险量化监测 风险预警追踪 风险评级应对 流程风险检视,违规案件查处 经营效益审计 红黄蓝牌处罚 内控文化建设,风险事前 策划应对,风险事中 监测控制,风险事后 监督报告,打造行业领先的“三位一体”

11、风险管理体系，进行风险的事前、事中和事后管控,全面风险管理体系（ERM）组织架构,集团内控中心 风险管理架构,养老险产品精算部,产险市场中心精算部,上海资产管理风险管理部,集团风险管理部,保险风险管理组,投资风险管理组,专业子公司风险管理架构,寿险精算评估分析部,香港资产管理风险管理岗,信托风险管理部,证券风险管理部,期货风险管理部,集团风险管理委员会,银行风险管理组,平安银行风险管理部,全面风险管理体系（ERM）控制手段,单一/累积风险低于集团 可接受水平,防火墙风险管理体系,产险,寿险,银行,信托,证券,其它子公司,信用风险：信贷风险、承保风险、授信风险、担保风险 市场风险：汇率风险、利率

12、风险、流动风险、交易对手风险 合规风险：监管法规、上市公司规则、行业规范 操作风险：业务员行为、IT系统风险、财务控制风险,资本预测,资本分配,全面风险管理（ERM）,战略目标,决策支持,外部环境 内部环境,设立考核 指标,常规资本分配过程,全面风险管理体系（ERM）决策流程,优化,风险识别,风险度量,风险资本 配置,风险应对,合理评估 风险回报,完善的防火墙，有效控制内部交易和管理风险,可能造成风险的“火”,中国平安建立的“墙”,不正当的 关联交易,公司管理 不善,利用不公平交易定价，在集团内部转移资产或提供补贴 集团直接挪用子公司资产或资金 利用子公司担保，获取银行信贷,由于集团内控制度的

13、疏漏或管理的混乱，而间接伤害子公司的利益 一家子公司经营不善的风险转移到其他金融子公司，或风险在集团内子公司之间的相互转移 ，使整个集团出现系统性风险,集团作为投资控股公司，不经营任何业务； 各金融子公司独立自主经营，拥有独立的公司治理、资本、财务管理、经营团队，并分别接受对口金融监管部门的监管。,各子公司的财务管理相互独立，实行独立的利润、成本核算，分别由各自委任的外部审计师进行审计，出具独立的财务报告； 各公司银行帐户和财务科目、资产和负债严格区分，禁止不公平转移。,法人防火墙,财务防火墙,交易防火墙,集团各关联方的交易视为独立公司之间的交易，严格遵守契约原则，参考市场定价，实行公平交易；

14、 同时严格遵守境内外上市规则，公司章程以及证监会、保监会、银监会等部委关于关联交易的规定； 建立关联交易管理制度和决策程序，通过事前、事中、事后的流程控制，确保关联交易合规公允有序进行。,建立完善的信息安全管理体系，严格遵循“分配权限最小化”原则，根据实际工作需要严格分配帐号和用户权限，操作人员不能看到与本岗位无关的任何信息。 各子公司严格保护自身的经营信息、商业秘密及知识产权；对于信息系统的操作授权、数据提取等有绝对控制权；高度重视客户信息的安全和保护，未经客户授权或同意，各子公司绝不交叉使用、共享客户信息。,信息防火墙,中国平安金融综合经营的探索与实践,1,2,3,4,金融平台和发展战略

15、清晰的集团定位 股权结构与公司治理 风险管理体制与架构 人才与培训,5,最好的培训在平安：将知识转化为价值,平安金融培训学院,长期高额投入：每年的员工培训费用占薪酬总额的5-7%，个险代理人培训费用占销售额的0.6-1%，在国际上同类企业中属于前列。 硬件设施建设：2006年初，耗资4.5亿的平安金融培训学院投入使用。此外，在上海张江、各省会及中心城市设立了 100 个左右的培训中心，每家平均面积均超过2000平方米。 师资队伍建设：除学院专职教师外，有2500名员工从事培训工作，内部兼职讲师25000名。 课程体系开发：建立了国际先进的远程教育系统，自主开发600门网络课程，外部采购170门

16、课程，到2009年，远程教育覆盖98%平安员工，完成网络课程学习70万门次。,主要内容,中国平安综合金融的探索与实践,2,1,3,中国平安未来四大重点工程,中国平安发展史简要回顾,今明两年，在确保各项业务稳健快速发展的同时，着力抓好四大重点工程,后台集中：建立强大的国际综合金融后援平台,投资,银行,保险,客户集中,中台集中,电话销售,网上/手机一账通,个人销售团队,企业销售团队,门店/ATM/远程一体机,家庭自助理财,前台集中-任何渠道都可以提供所有产品和服务,个人客户,企业客户,完整的综合金融集团架构：一个集团、三大支柱、十项业务,1,3,2,4,最迟2010年底前完成,2010年6月前完成

17、,2009年底完成,过去20年建成,中国平安未来四大重点工程,1,2,3,4,后台集中工程 中台集中工程 前台集中工程 客户集中工程,后台集中的目的，首要是管控风险，其次是降低成本，支持销售，提升服务,管理和风控 前后台分开，优化管理，增强风险管控 成本和效益 通过集中整合的作业，形成规模效应，降低成本，提升效益 销售和服务 支持前线销售，统一服务标准，提供标准化、高质量、高效率的服务,后台,个人客户,企业客户,前台,业务员,电话销售,网络,销售网点,中台,网点 共享,集中 不共享,日常/ 执行管理,集中 且共享,网点 不共享,IT,集团职能及其它,多产品及新技术支持平台,银行产品,最终模式：

18、后台最大化集中与共享,后台集中的目的,长达10年的后台集中，于2009年底彻底完成，为平安带来根本性变革和脱胎换骨的提升,2000年2005年 准备阶段,20062009年 全面完成阶段,1.设立寿险全国电话中心（95511）；2.资金集中,7.寿险财务收支省级集中,8.寿险契约作业省级集中,6.寿险核保省级集中,5.车险理赔区域集中,3.IT改造和更新；4.公章集中,启动,试点,逐步推广,立项,审慎实施,长期派驻高级经理，组成专家团 伦敦总部和各全球服务中心支持,来自世界各地的20人团队工作1年 由商业科技业务总负责人牵头,HSBC,专家支持,500人的精英团队； 40名6西格玛黑带；总投入

19、5亿,9.年金后台集中,10.证券后台集中,11.信托后台集中,12.银行后台集中,5年准备,平安的后台集中，在引进国际先进管理技术的基础上，进行了大量自主创新，整体水平国际领先,“六西格玛”（GE）,“精益运营”（丰田）,“PDCA”（汇丰）,后台集中有力地支持了业务快速发展,2007年,2008年,2006年,2009年,580万,750万,1140万,承保车辆数,209亿,180亿,赔付和给付,200亿,400万,300万,寿险 新契约件数,480万,150万,120万,审批费用笔数,210万,6000万,4000万,电话服务 人次,7500万,全国运营管理中心,1618万,561万件,

20、9200万,240万,265亿,注：2009年含意健险赔付49亿。,客户保全服务,累计新契约,处理理赔案件,累计流通卡量,客服接通电话,2050万件,936万件,1764万件,342万张,7510万通,9%,14%,27%,225%,24%,09年运营费用率与07年比改善24.3% IOC件均成本与08年比下降17.4% 产、寿、养客户满意度全部超过90% 各专业公司集中按计划实施，流程效率和自动化水平有进一步提升 顺利实现市场/公司化转制，实施以收定支管理模式,车险配件自动核价率,15% 40%,个财保单自动核保率,9% 67%,寿险理赔自动化率,自动化 从07到09,0 12%,累计发卡量

21、,380万张,234%,注：累计新契约、保全、理赔量为保险业务合计。,有力支持业务快速发展，管理品质得到大幅提升（以2009年为例）,（与2008年同比）,07年,09年,中国平安未来四大重点工程,1,2,3,4,后台集中工程 中台集中工程 前台集中工程 客户集中工程,年金,存款,保险,信用卡,小额消费信贷,财富管理,证券,中台集中：对各种金融产品和服务进行整合，提供“一站式服务”，变复杂为简单，让客户省心省力,平安网上银行,平安信用卡,平安证券,平安寿险,平安产险,平安团险,平安企业年金,银行15家,券商5家,基金5家,社保1家,第三方支付1家,电邮5家,航空4家,通信3家,一账通客户网页1

22、：平安账户清单,一账通客户网页2：非平安账户清单,中国平安引进开发了全球最先进的“一账通”系统，客户可以非常方便地管理各种金融及非金融账户,中国平安未来四大重点工程,1,2,3,4,后台集中工程 中台集中工程 前台集中工程 客户集中工程,企业年金帐户管理,企业受托管理,企业年金投资管理,对公理财,专户理财,公司融资,存款,企业年金运营管理,本外币结算,对公理财,同业金融,现金管理,国际贸易融资,公司发债,投资银行,企业年金,健康保险,家庭财产保险,人寿保险,前台集中：希望通过5-10年时间，让业务员从单纯的推销员转变成为家庭理财师和企业客户经理，掌握更多技能，提升寿险业务员的社会形象和地位，赢

23、得社会认同和尊重,中国平安未来四大重点工程,1,2,3,4,后台集中工程 中台集中工程 前台集中工程 客户集中工程,一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务,产险 寿险 年金 健康险,资产管理,保险,银行,增值服务,存款 贷款 信用卡 小额消费信贷,证券 基金 信托,特约商户 急难救援 门诊预约 旅游出行 ,小结：四大集中为实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”打造强大的系统性平台,中国平安用近10年建成国际领先的金融后台，在“加强风险管控、降低成本、促进销售”方面取得初步效益，为综合金融集团经营带来革命性的提升 未来1-2年时间，在后台集中的基础上，推进中台集中、前台集中、客户集中，彻底完成“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式 依托这四个领先的平台，我们希望用5-10年时间，将寿险业务员转变成为家庭理财师和企业客户经理，彻底改变保险业务员的定位和形象，提升保险业社会形象，赢得社会认同和尊重,谢 谢 !,