2011建筑施工企业战略转型与升级.ppt

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1、建筑施工企业战略转型与升级,2011年4月,李福和 上海攀成德管理顾问有限公司,李福和介绍,上海攀成德管理顾问总经理 工程企业资深管理咨询专家 多家工程建设企业外部董事及监事会主席 清华大学/同济大学/上海交大总裁班讲师 施工企业管理建筑中国勘察设计特约栏目撰稿人,著作 李老师基于对工程建设行业的深刻理解及多年咨询实践，不断总结工程企业管理经验，先后在施工企业管理建筑时报中国建设报建筑中国勘察设计等专业媒体发表数百篇管理论文，其中不少观点在业内引起广泛的讨论，多篇文章被工程企业援引作为学习材料： 中国工程企业需要“弱总部”还是“强总部” 如何破解国有施工企业集团子分公司绩效考核难题 工程企业利

2、润突破口在哪里-从精细化管理和整合价值链中寻找价值 国际工程公司如何营造资金优势 工程企业的动态风险管理 建筑施工企业朝EPC业务模式转型有多难 国内设计院向工程公司转型之战略规划浅析 ,具有丰富的工程建设企业管理咨询及培训经验，已经为国内近千家施工企业提供了专业的咨询和培训服务，典型客户包括中建三局、中建八局、中铁三局、中铁建工、中铁建设、中国水电集团、中交二航局、上海城建、安徽建工、中国十五冶、首钢建设、广厦控股、苏中建设、中国联合、中国瑞林、中铝国际、铁四院、西北电力院、天津电力院、中南建筑院、贵阳铝镁设计院等； 曾作为嘉宾受邀参加“ENR双60强年会”、“21世纪中国建筑企业家论坛”、

3、“中国建筑企业高峰论坛”、“西部地区建工集团合作与发展研讨会”、“中国装饰百强企业发布会议”等行业内知名峰会，受到行业高度关注与好评。,2,目录,3,第一章：建筑业的现在和未来 第二章：建筑企业的商业模式及其分析 第三章：建筑企业的转型升级 第四章：优秀企业经验分享,中国建筑业的发展态势,4,注1：1. 近五年，我国建筑业总产值年均增长速度为22% 2. 增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余,（资料来源：国家统计公报，攀成德公司研究部）,5,行业发展态势的特点和启示,和固定资产投资紧密相关,紧密关注国家总体政策态势，关注投资动态； 紧密关注区域

4、的发展态势，寻找有利的区域市场； 紧密关注行业的发展趋势，寻找有利的行业市场。,整体利润率低并趋于稳定,特点,启示,构建标准化的管理体系，通过量的积累，提升总体利润； 精干人员结构，控制管理成本； 控制资产总量，在低销售利润率的情况下，提升资产收益率； 关注商业模式： 1、寻找细分的领域，构建核心能力，提升利润率； 2、有资源和能力的企业，长远考虑业务模式的稳步转型； 3、有资源和能力的企业，长远考虑业务转型； 选择税收优惠的区域。,1/国家投资态势,6,6,近5年我国固定资产投资增长趋势,近5年我国投资率状况,资料来源：罗云毅“坚定和深化对加大投资力度方针的认识”讲义，2010年9月 目前，

5、美国、英国、日本等国家的投资率不到30%，我国2002年以来持续保持在35%以上的高水平，2009年达到45.5%。,（资料来源：国家统计局）,未来投资预测,2/区域投资态势,7,2007-2009年固定资产投资最大的前五个省份,2007-2009年固定资产投资增长最快的前五个省份,（资料来源：国家统计局，攀成德公司研究部）,单位：亿元,3/行业投资态势,8,2007-2009年城镇固定资产投资最大的五个行业,2007-2009年城镇固定资产投资增长最快的五个行业,单位：亿元,（资料来源：国家统计局，攀成德公司研究部）,9,4/建筑施工企业标准化管理体系的建设：解读五局三公司的标准化体系,总纲

6、：管理手册,主体：管理分册,补充：实施细则,纵向到底,横向到边,图1.中建五局三公司“三色书”标准体系,基本法（1本）,专门法（9本）,地方法（3本）,抓培训,做总结,重考核,促提高,三公司标准化管理实施步骤,编讲义,建体系,图2.中建五局三公司标准化管理实施步骤,体系设计,体系执行,中建五局三公司标准化体系介绍,中建五局三公司标准化体系介绍（文章）,5/精干人员结构，控制管理成本：管理费用比率,10,注：管理费用率：一般指管理费用与主营业务收入之比（%）。为简化处理，上表采用企业管理费用与总营业收入之比（%）,由于在管控模式、项目类型、业务运作模式、项目管理的精细化程度等方面存在不同，施工企

7、业在管理费率上有着较大的差别。,1、管理费用二级科目一般包括：管理人员工资、办公费、修理费、低值易耗品摊销、待业保险费、劳动保险费、咨询费、诉讼费、印花税、邮电费、汽车费、差旅费、交通费、业务招待费、土地使用税、车船使用税、存货盘亏或盘盈、计提的坏帐准备、存货跌价准备、审计评估费、开办费摊销、无形资产摊销、递延资产摊销、工会经费、其他企业为组织和管理企业生产经营所发生的各种费用。 2、管理费用只包括管理人员工资，生产人员工资及津贴等要归入成本科目。 3、管理费用率：一般指管理费用与主营业务收入之比（%）。课件作了简化处理，为管理费用与企业总营业收入之比（%）。,6/提升净资产收益率（2009）

8、,（数据来源：2009年各公司年报，2010年中国建筑净资产收益率为10.9）,12,7/资本市场对盈利模式的反应,说明：以上市公司A股2010年12月10日收盘价测算，营业额和市值单位为亿元,13,8/中国建筑行业各省份税率（2009年）,（数据来源：2010年中国统计年鉴）,14,中国建筑行业的竞争格局 1市场份额、定位和利润率,15,六大中字头公司18 江苏浙江公司25 区域级集团7%,市场份额（2009年）,高端 中字头公司 京沪津等大型集团 专业公司（中煤、水利、核等） 中端 江浙大型建设集团 区域省级集团 低端 大量公司 分包为主,定位,高利润（少数） 专业、技术领先 快速转型，业

9、务布局合理 精细管理 低利润（多数） 体制、机制滞后，管理混乱 无核心能力,利润率,中国建筑行业的竞争格局 2规模领先的中国建筑企业,16,2007-2009年中国建筑施工企业产值前15名,（资料来源：建筑时报，ENR）,中国建筑行业的竞争格局 3领先的区域,17,区域建筑市场特点： 强势区域和强势企业发展速度更快，并逐步通过兼并和市场竞争扩大市场份额； 强势企业的多元业务发展非常迅速。,单位：亿元,（数据来源：2010年中国统计年鉴）,18,中国建筑企业未来的挑战1民工荒,新的农民工也表现出与传统农民工的差异： 灵活、学习能力强、具有技术根基，但缺乏吃苦耐劳等精神，给劳务队伍的管理也带来一定

10、的困难。,中国乡村人口持续下降，导致“民工荒”： 从2004年开始，我国沿海地区开始出现“民工荒”，这几年这一现象不但没有得到缓解，反而向中部地区转移。 2007年的基层劳动力短缺，已经由东南沿海蔓延到北方内陆，从东部扩展到中部乃至全国，从暂时的缺工变成了长期的趋势。 农民工工资持续增长，导致用工成本增加： 根据数据，2005年以来农民工人月工资增长了近一倍，导致施工企业用工成本大大增加。,60.000,40.000,20.000,100.000,0,万人,80.000,乡村人口,城镇人口,元,1.200,1.400,600,800,1.000,2008,2007,2006,2005,月工资,

11、（资料来源：国家统计局和攀成德研究）,19,2005年7月钢铁产业发展政策，明确提出2010年我国钢铁行业前10名产业集中度将需达到50%，至2020年将达到70%的目标。,中国建筑企业未来的挑战2钢材、水泥等上游供应商集中度增加,国际,水泥协会副秘书长2015年,水泥产业政策2015年,中国2009年,钢铁行业市场集中度正大大提升，未来将进一步提升,未来水泥行业市场集中度将大大提升,中国建材规划院水泥产业研究咨询部主任高智透露，国际上排名前10位大型水泥企业集团占全球水泥总产量(除中国外)比例近50%，而目前国内水泥行业产量排名前10家2009年的集中度只有23。 新水泥产业发展政策提出,至

12、2015年前10名水泥企业产能将占到全国总产能的35%。 中国水泥协会副秘书长刘作毅对此表示更加乐观:“业界预计到2015年,前10名水泥企业产能将占到全国总产能的40%-50%”。,+8%,2008,2007,2006,2005,2004,粗钢市场C10,(资料来源：攀成德研究),+,中国建筑企业未来的挑战3地方政府资金能力变弱,20,随着一些城市试点运作的成功，BT模式开始被很多地方政府采用并推广，作为政府加快发展基础设施的一种重要的融资模式。 可应用BT模式的工程类别包括：市政道路、文化体育场馆、公交场站、经济适用房、政府配套办公楼、市政管道、河道、航道、绿化工程等。,政府负债持续上升，

13、尤其2000年以来地方政府赤字持续增加。 BT模式在中国已经有很多成功应用：中铁大桥局投资并承建的重庆菜园坝长江大桥BT项目、上海建工投资建设的地铁1号线上海南站改建工程，上海鹏欣集团投资建造上海长途客运总站等。 相关政策：2003年建设部发布的关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见中提出：“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求，按照BT、 BOT等方式组织实施。”该条款的提出，对BT融资建设模式给予了政策上的积极倡导。,地方政府财政赤字（万亿）,+19%,2008,2,1,1,5,2006,1,2,1,0,2004,0,9,0,7,2002,0,

14、7,0,5,2000,0,4,0,3,1998,0,3,0,2,1996,0,2,0,2,1994,0,2,BT模式将成为重要的基础设施建设模式,(资料来源：国家统计局和攀成德研究),特级资质要求提高带来的挑战,21,早在2007年，原建设部曾下发文件制定了新资质标准。 2009年7月30日，住房和城乡建设部下发关于施工总承包企业特级资质有关问题的通知，决定将特级标准的过渡期从2010年3月13日延长至2012年3月13日,这一政策对特级施工企业有着不同寻常的意义。 新资质标准有三个变化： 从关注资格到偏重于关注素质。比如说融资能力、税收、人员、科技进步等指标。 从关注财务性指标到更多的关注非

15、财务因素指标。比如说科技创新能力、自主创新能力、专利等，这些指标对企业的长远发展有很重要的作用。 从偏重静态考核到更多的关注动态考核。如人员的变化、人员素质的变化等，不仅仅关注学历、参加工作年限等自然条件，而且关注业绩，关注长远素质的提高。,现在特级资质企业有近300家，新资质标准的实施将带来大量特级资质企业的消失，业内甚至估计可能会整合在100家以内； 特级资质数量的下降最有可能首先从地方企业开始缩减。,资质管理的变化,给企业带来的挑战,22,劳务市场、BT项目增加、大宗材料供应商集中度的变化、新资质标准将为带来重大挑战,劳务市场的 变化,说明,刘易斯拐点的出现（在工业化过程中，随着农村富余

16、劳动力向非农产业的逐步转移，农村富余劳动力逐渐减少，最终枯竭 ）及新农村建设造成农民工回流，出现用工荒,BT项目增加,地方政府的财政赤字持续增加、BT模式的成功应用以及相关政策的配套使得BT模式将成为重要的基础设施建设模式,钢材、水泥等大宗材料供应商集中度增加,受到淘汰落后产能政策的影响，钢材、水泥等上游供应商集中度增加,对企业的挑战,劳务队伍难找 劳务安全问题频发 劳务成本上升,要求资本运作能力,材料采购议价能力下降，可能导致成本增加,资质管理,新资质标准的提高,特级资质维护的难度加大,世界建筑业市场未来的发展,全球建筑业前景和牛津经济学联合发布的报告认为： 2020年，世界建筑业产值将从目

17、前的7.5万亿美元增加到12.7万亿美元（人民币51万亿增长到87万亿）。 2009年至2020年，中国建筑业将增长130%，中国最快将于2018年超过美国成为全球最大的建筑业市场，届时中国庞大的建筑业市场将拥有近24万亿美元的产值，并占全球建筑业市场产值的191。按照这份报告提供的数据，从2009年到2020年，只有尼日利亚和印度的建筑业增长速率会超过中国。尽管印度的建筑业会高速增长，但10年后中国建筑市场的规模仍将是印度的3到4倍。 受金融危机影响，世界建筑业将于2011年恢复增长。未来10年，中国和印度建筑业的增长将会让人吃惊。由于将承办2014年世界杯足球赛和2016年奥运会，以及政府

18、鼓励住宅建筑计划，在2009年至2014年和2014年至2020年期间，巴西建筑业将分别增长6.5%和3.4%。,23,24,世界十大建筑业市场,25,中国对外承包工程发展态势,（资料来源：商务部，攀成德公司研究部）,2003年以来我国对外承包工程完成营业额情况,目录,26,第一章：建筑业的现在和未来 第二章：建筑企业的商业模式及其分析 第三章：建筑企业的转型升级 第四章：优秀企业经验分享,商业模式,27,28,业务模式关键,区域,业务定位,选择什么业务 不同业务的发展排序 ,选择哪些重点区域，选择标准是什么 应该选择什么样的区域发展模式 ,价值链,进入产业链的哪些环节 不同产品经营模式的考虑

19、 ,业务战略,典型企业的业务模式,中建业务 建筑业务：房屋施工（土建、安装、装饰）、土木工程（铁路、公路、港口、电厂、核等等） 建筑业务模式：C/EPC/BT/BOT，城市运营商等 建筑业务的区域：国内、国外 经典总结大市场、大客户、大项目 房地产业务：中海地产（高端，一线二线城市），中建地产（中低端，三线、四线城市） 房地产业务模式：进入一级土地开发，从住宅进入综合体，进入城市开发 经典模式：建筑业务与房地产业务结合拿地，城市综合运营商 其他类似企业 云南建工、中南建设、浙江建投等,29,30,某企业2015年目标,31,某公司业务模式,融资模式,股权融资：IPO，合资公司等 债权融资：债权

20、，贷款等 其他融资模式：融资租赁，资产管理融资 资金成本低，融资期限长是融资的关注点,32,33,运营模式（高效能运作）,运营模式的重点是如何保证组织有效率的运作，达到客户的要求，就是把能挣到的钱挣到手，重点在组织的运行上； 运营模式涉及管理的方方面面，涉及效能、效益、效率三个方面； 运营模式是战略确定后的一切列执行战略的工作，所谓的执行层面的问题。,34,1,2,3,集团管理模式思考的相关工作内容,集团总部功能定位,集团核心管理流程,集团管理机制,集团对下属公司的权责划分,集团及控股公司的治理结构,集团总部和二级公司组织结构设计,集团人力资源和财务管理等职能系统,集团信息系统规划,集团总部应

21、该起什么作用？,集团管控职能如何运作到位？,对下属公司如何激励和考核？,管理模式1组织布局,管理模式2组织对业务的管理,专业集团模式：江浙控股集团模式 事业部模式：大成建设模式 综合业务：母子公司，子公司多业务 矩阵模式：子分公司层面,35,营销模式,体验式营销 一对一营销 地方化营销 关系营销 连锁 品牌营销 深度营销 网络营销 兴奋点营销 直销 数据库营销 文化营销,营销模式的理论,体验式营销 关系营销 品牌营销 深度营销 兴奋点营销 数据库营销 文化营销,建筑业常见营销模式,36,建筑业营销模式案例,服务型营销：江苏安装与嘉里金龙鱼生产厂建设的合作模式； 专业能力型营销：宝冶以钢结构制造

22、安装能力带动非钢业务营销； 中建三局通过与川崎、新日铁的合作进入钢结构制作、安装领域，开拓新业务； 兴奋点营销：龙信通过全装修房的专业能力，触发房地产商兴奋点，拓展客户； 深度营销：中建的大客户、大业主、大市场的深度营销；金螳螂与恒达签署战略合作协议的深度营销，类似案例在优秀的建筑企业中很常见； 体验式营销：龙信通过与建设部、上海房地产协会的多次合作，把全装修的作业模式向大型房地产企业推荐 关系型营销：政府关系型上海建工；客户关系型龙信；战略协作型业务互补型，资源支撑型； 文化型营销：多数优秀企业都重视CIS系统，开展文化型营销。,建筑业营销模式案例,37,生产作业模式,全包型浙江联营模式 总

23、包分包型中建等央企模式 总包专业核算型龙信模式 ,38,盈利模式,利润从哪里来？最盈利的环节在哪里？如何抓住？ 技术？（贵阳铝镁设计院） 资金？（中建） 管理？（中建、中南等） 关系？（上海建工、龙信、金螳螂） 其他？（企业特点） 根据企业自己特点应该抓住哪些环节？,39,40,万喜的盈利模式,在公路、能源和建筑等各领域，万喜公司都力求提供设计、建造、维修以及材料生产等一揽子服务来获得高附加值的回报；万喜特许服务公司（VINCI Concessions），提供的服务主要包括建筑设计、成套工程、工程融资、项目管理等，在道路基础设施高速公路建设、智能停车场建设、空港管理及服务有很强业务能力。,目录

24、,41,第一章：建筑业的现在和未来 第二章：建筑企业的商业模式及其分析 第三章：建筑企业的转型升级 第四章：优秀企业经验分享,如何理解转型、升级、转型升级,42,转型的定义：是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程。不同转型主体的状态及其与客观环境的适应程度，决定了转型内容和方向的多样性。转型是主动求新求变的过程，是一个创新的过程。例如：一个企业的成功转型，就是决策层按照外部环境的变化，对企业的体制机制、运行模式和发展战略等大范围地进行动态调整和创新，将旧的商业模式转变为符合当前时代要求的新模式。 升级的定义：指由低级别升为高级别，具体指规模扩大、功能增多、效率提升、能力提高等。

25、,转型与升级之间存在很强的内在关联,43,转型与升级的关系： 转型往往伴随着升级：如由直线式组织架构转型为矩阵式组织架构，自然要求管理能力的升级； 转型不一定能带来升级：如由生产附加值高的A产品转为生产附加值低的B产品； 升级往往促成转型：如技术、管理升级到一定级别会促使业务的多元化； 两者的共同目标是实现转型升级。,转型、升级及转型升级有很多种类,44,具体种类,建筑业三个层面的价值链分析,45,行业价值链,企业价值链,运营作业链,生产（施工商）,销售（销售商）,服务（服务商）,供应（供应商）,采购,生产,营销,设计,服务,组织生产,项目运作,质量控制,材料预备,验收,价值链是企业为客户创造

26、价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中无处不在，它分为三个层面：,价值链的三个层面,上下游关联企业与企业之间,企业内部各业务单元之间,企业内部各业务单元之间,46,上海建筑企业的转型升级路径,建筑业的业务转型业务转型,业务转型模式： 相关业务：建筑朝房地产业务转型、发展建材业务、设备制造业务等 典型案例： 大型建筑企业普遍从事房地产开发，优秀企业如中建、中南等 大型建筑企业朝混凝土、钢结构制作业务，优秀企业如中建、上海建工等 大型建筑企业从事设备制造，如上海建工中铁隧道的盾构制造，中冶的冶金设备制造 无关业务：超出大建筑领域，多数属于投资业务 典型

27、案例： 大型建筑企业参股银行、投资公司，优秀企业如云南建工，西部中大，但同时也对建筑业务有帮助 大型建筑企业投资有色、煤矿等业务 并购其他业务,47,建筑业的业务转型业务模式转型,48,PPP（公私合作关系public-private partnership ）模式,49,建筑业的升级管理升级,标准化、精细化 管理制度化 制度流程化 流程表单化 表单信息化 信息智能化,50,建筑业的升级市场、客户升级,市场区域的拓展 跨区域 国际化 客户层次的提升 从低端客户到中端客户、高端客户的选择 从铅质到铂金客户的选择 从短期客户到长期客户、战略合作伙伴 从多选一到一选一、一选多（项目挑肥拣瘦),51,

28、建筑业的升级业务升级,综合业务能力提升带动业务升级 从多层施工能力向高层、超高层 从一般桥梁施工能力向跨江大桥、跨海大桥 从一般隧道到超长隧道 从一般公路到高速公路 从一般输电线路到超高压线路 从人人都能做到只有我能做（中建二局的先人一步、高人一筹、多人一招） 业务升级背后 资质 技术能力 装备能力 管理能力（含人力资源） 资金能力 ,52,建筑业的升级技术升级,作业层面设备和工具的技术手段升级 作业层面新工艺（含工法）的不断应用 作业层面新技术的应用 做业层面新材料的推广 作业人员能力的不断提升,53,目录,54,第一章：建筑业的现在和未来 第二章：建筑企业的商业模式及其分析 第三章：建筑企

29、业的转型升级 第四章：优秀企业经验分享,中国建筑,城市运营商：一级土地开发，BT/BOT/EPC业务模式 顶尖房地产商：中海地产，中建地产 建筑业务五化：区域化、专业化、标准化、国家化、信息化 业务定位：高大精尖特，大业主、大项目、大市场 产业链完善：兼并收购（铁路、港口） 坚定的业绩导向：项目部分公司号码公司局（排名文化） 管理变革：市场化,55,城市运营商,排名文化,中南建设,城市综合体：三四线城市的一级土地开发大盘房地产开发 拿地模式创新：“四两拨前进”，项目换土地，尽早锁定地价 价值链选择：建筑全价值链全环节管理，管理精细化，追求高利润 高度的集权：项目部分公司产业集团控股集团，主要权

30、力在控股层面高度集中 人力资源策略：高激励，高处罚,56,57,浦东建设,投资带动企业发展，90业务采用BT模式，如其上海浦东机场北通道BT项目案。,项目背景,浦东机场北通道全长约15.6公里，采用不同的道路幅宽，均为沥青路面混凝土结构。道路分为高架和地面道路，其中，高架设计时速80km/h；地面道路设计车速均为50km/h。项目估算投资总额约93.9亿元。,投资特点,融资特点,浦东路桥建设股份公司与上海浦东城市建设投资有限责任公司共同出资组建项目公司上海北通投资发展有限公司，通过北通公司与浦东新区政府签订回购协议。北通公司委托代建单位负责工程的前期准备到工程竣工期间的工作。回购方均为上海市浦

31、东新区政府，暂定回购基数为93.9亿元，期限为8年采用等额本息方式偿付，回购资金主要来源于浦东新区财政收入。,浦东建设先以自有资金5500万元与城投公司投资成立北通公司，后通过公开增发股票，募得资金12.21亿元，全部用来增资北通公司，增资完成后浦东建设持有北通公司12.76亿股份，占55；另外城投公司共出资10.44亿元，持有北通公司45股份。上述资金全部用于机场北通道建设的项目资本金，剩余部分通过项目银团贷款所得。,上海浦东机场北通道BT项目案例投融资流程图,58,公开招标,回购方,项目公司,母公司,项目贷款银团,上海浦东新区政府,项目资本金,回购协议,联合,城投公司 45股权,成立项目公

32、司,公开增发股票,资本金注入,施工单位,代建公司,委托,项目管理,浦东建设 55股权,北通公司,其他企业经验,关系密集型 云南建工等：充分利用政府关系优势，建立投资公司，参股银行，城市改造，发行债权等 管理密集型 中国建筑等：五化 技术密集型 上海城建等：地铁地下结构的施工；新时代的技术密集：施工技术、施工经验、施工装备、技术人才等多重因素的结合 资金密集型 浦东建设等：股权融资，债权融资，项目融资,59,研讨,贵公司有哪些途径提升盈利能力？ 如何通过改变商业模式提高盈利能力？ 如何提升集团盈利水平；生产经营性集团如何提高盈利水平，整合哪些资源？ 如何通过整合内部资源，提高盈利能力？ 传统施工业务不变的情况下，如何提高盈利能力？,60,联系方式： 刘全超 上海市中山西路1800号兆丰环球大厦10楼A2室（200235） 电话：021-5169 3111-840 直线：021-6440 0609 手机：137 7434 6636 Q Q：58780986 传真：021-6440 0592 邮箱： 网站：,上海攀成德企业管理顾问有限公司 ALL RIGHTS RESERVED BY PSD Management Consulting,谢谢！欢迎交流,