2011阿尔金畜牧股份有限公司-预算管理.ppt

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1、预 算 管 理,2019/6/21,2,导言,你对要做的事是进行计划还是等事情来了再应付？,你在管理吗？,2019/6/21,3,没有计划,这样的情况在你的工作中出现过吗？ 为什么会出现这样的情况呢？,导言,2019/6/21,4,协调与控制,企业要协调和控制其行为，计划是绝对必要的。,导言,2019/6/21,5,经典的无稽子谈,“我太忙了，没有时间计划”说不定正因为你没有做计划，你才会那么忙呢？ “老板会做计划的，我只要执行就行了”但是你努力的方向和团队里其他人努力的方向一致吗？ “只要达到销售额就行了”那些销售？它们有利可图吗？该业务值得去争取吗？ “有什么意义呢？事情从来不是按照计划的

2、那样发展的”通过做计划，你就能把注意力集中在未来并且能更好地对不断变化的环境作出反映。,导言,2019/6/21,6,每个人都要做计划,既便是最大的轮子上最小的一个齿轮也在计划过程中起着重要的作用。 不要低估你那份贡献的重要性也不要低估你做错事所可能带来的损失。,导言,2019/6/21,7,2019/6/21,8,预算是一种管理工具，它支持企业中的计划和控制过程。,预算是什么？,预算会告诉你 你的钱要用来做什么,以免你担心钱都到哪儿去了,2019/6/21,9,有必要做预算吗？,有进行预算的需要吗？ 有必要对财务进行规划吗？,是的！,企业是一个复杂的造钱机械。 不要听之任之。,2019/6/

3、21,10,计划的必要,企业对下面这些人负有财务上的责任：,债权人 所有者 雇员 供应商 顾客必须对这些债务进行计划！,企业必须对利润和现金进行计划。 企业会取得成功吗？ 企业能偿还债务吗？ 企业能达到所有者的预期吗？ 为它付出那么多努力值得吗？,2019/6/21,11,长期和短期,企业必须进行长期计划（战略计划）和短期计划（业务计划） 战略计划描绘了企业在未来35年的“远景” 业务计划给出了企业为了达到战略目标而需要在当前采取的步骤 在业务计划层面，财务计划要事无巨细；在战略层面，它更像“概述”,2019/6/21,12,你要对市场进行调查,你要设计产品/服务,你要采购设备完成工作所需的工

4、具,你要说服人们进行投资,但是你必须先要有一个计划！,2019/6/21,13,人们不会愿意投资 银行不会愿意贷款给你,除非他们明确的知道：你为什么需要在些钱 你的计划是可行的 财务成果将达到你和他们的预期,2019/6/21,14,业务计划要“设定情景”并制定短期目标,2019/6/21,15,该模型展示了钱是如何在企业中运转的。财务计划是要推动这个模型向前运作而不是任其自然。,2019/6/21,16,我们从那里开始进入这个流程呢？ 从打算销售的产品或服务开始吧。想一想你是怎样加工并把它们提供给你的客户的。,例如：,那些业务阻碍了我们的业务发展？,2019/6/21,17,确定制约因素 通

5、常销售是制约因素但也可能是生产力、劳动力技能等。制约因素可能每年都会发生变化，如：,2019/6/21,18,确定了制约因素以后，就可以开始做计划了：,2019/6/21,19,销售预算由销售预测所决定由销售人员来完成,传统上的销售预测是乐观的！ 你需要考虑价格、数量、时间、产品组合四个因素 预算必须分阶段以便评估所涉生产能力/作业量问题 在预算现金收入时，不要忘了把客户赊帐的因素考虑进去 根据总体市场、跟踪记录、竞争三个方面计划的组成部分,2019/6/21,20,计划的支出可被归为资本或营业支出 资本预算计划用于生产过程/设备的支出（固定资产） 营业资产预算计划用于材料、劳动力和运营成本上

6、的支出,但是千万要小心！,资本和营业支出预算计划可能被认可是不同的行为但是它们是相辅相成的。 例如： 购买一台新的机器（资本）会影响维护、电力、保险等（营业支出） 如果让公司外的承运人运货（营业支出），公司就不需要购买新的货车（资本） 要相互配合！,2019/6/21,21,2019/6/21,22,用你的产品成本来确定： 如果你的营业支出预算已知 产品的预算成本是多少？ 在确定了你的销售预算后 你能从你打算销售的产品中获利吗？,注意：产品成本系统在后面的部分讲述,2019/6/21,23,现在你可以添入利息、税收和预算以便完成模型,不要忘了看一下资金来源 你需要新的股本和/或贷款吗？ 你记得

7、相应地调整分红/利息吗？ 重复以上步骤直到模型平衡为止,2019/6/21,24,现金计划,企业的生存离不开现金 没有现金，就不能购买原材料、劳动力或服务没有现金，造钱机器就会嘎然停止,利润和现金是两码事,你必须对现金和利润分别进行计划。 许多可盈利的企业结果以破产而告终！ 所有，光对利润进行计划还不够！,注意：现金计划现金流预测是整个预算编制过程中不可缺的部分,2019/6/21,25,评估所得结果,现在评估一下你的计划吧。它够好吗？看看预期产出。 计划能使企业负起对以下人员的财务责任吗？,所有者：分红，股票价格的上涨 债权人：利息，资本回报 雇员：工资，薪水，就业保证 供应商：支付贷款，持

8、久的“伙伴关系” 顾客：质量、能服务于顾客、售后服务、质量保证 计划能使企业朝着战略目标前进吗？ 如果不能的话那么就从头做起吧！ 记住，这是一个计划如果预期产出并不令人满意，你还有机会重新改变企业前进的方向在事情还不太糟之前！,2019/6/21,26,分析的过程,现在上交（或正式提交）你的预算。接下来是分析过程。,预算前后一致吗？同样的假设是否贯串预算的始终？ 这些假设有依据吗？ 那些重要的成功因素是什么？涉及的风险有哪些？ 预算收益值得冒上述风险吗？ 还能做的更好吗？,预算可能要重复很多次才能得到一致通过,2019/6/21,27,反复审查,未来是不确定的。 计划使企业有备无患但你仍然无法

9、准确地支配你自己的命运。 不断地检查你的计划： 出现了新的机会吗？ 有没有新的威胁？ 有哪些所涉财务问题？ 管理一个企业要求你对它进行掌控。 掌控企业意味着你能对环境的变化做出反映。 保持向前看！,2019/6/21,28,2019/6/21,29,目标,营业支出预算为企业的运营成本制定了支出计划。,我们想要达到什么目标？ 有效、最经济地配置资源来完成企业计划,大多数企业的营业支出预算如何？ 一个人人都忽视的信用丧失的流程！,为什么会这样？ 你认识到以下问题的存在了吗？,2019/6/21,30,破坏预算活动的人！,1.“没有人问我的意见就是傻子也应该意识到我们现在需要更多的维护工作” 2.“

10、你要我制定预算？我的顾客在抱怨，供应商在罢工好，就一万元吧，现在让我去做正经事” 3.“我明年的预算？我今天都花钱干了什么？ ” 4.“我需要九千元我最好再加一千元以备不时之需，还有，去年他们把所有的预算都减少了8，所以我要再加10以防万一告诉他们我要11000元” 5.“如果我的预算减少，我会失去在公司组织中的地位” 6.“预算的事情就这样吧！我们把它给会计，在接下来12个月中这是她的问题” 7.“如果我不把今年的预算全用完，我明年就得不到这么多预算了” 8.“只有我不超出预算，就不会有人来过问”,2019/6/21,31,预算的黄金法则,第一，让每一个人都参与进来。团队面临的挑战要有团队的

11、解决方案。,不要让预算变成一种上层行为 让每一个负者使用企业资金的人都参与进来 他们对哪里需要使用资源有实践知识 参与预算的制定会鼓舞他们参与计划的实施 如果他们要对结果负责，那么在决定他们可用资源方面他们必须有份儿 预算的参与对于促使他们实现预算起着重要作用,没有人问我的 意见 就是傻子,2019/6/21,32,预算的黄金法则,我的客户在抱怨 供应商在 罢工,第二，预算是计划过程中的一个重要部分。要花足够的时间把它做好。,不要低估预算的重要性它是你工作的一个重要部分。 要花足够的时间把预算做好 一个正确的预算就要制订计划：这有助于你日常决策 预算定的太低，第二年你就努力去达到一个不可能 达

12、到的目标 预算定的太高，你就剥夺了别人的可用资源， 而他 们本来可以利用这些资源为企业谋利,2019/6/21,33,预算的黄金法则,第三，预算是计划过程中的一个重要部分。要花足够的时间把它做好。,我今年都花钱干了什么,不要根据过去来确定将来 看看你在预算期间要达到什么目的 和去年相比在去年预算的基础上略微增加即为今年的预算是一种常用的预算方法；它是找到起点的方法之一；但这还不够 有多少企业假定明年会和今年一样他们中有几家能存活下来说这一传奇？ 计划并不是件容易的事明年会和今年有所 不同 在哪些方面？,2019/6/21,34,预算的黄金法则,第四，预算将稀缺资源分配给相互冲突的需要。对资源的

13、要求不要超过你真正的需要！,不要虚报预算 要在一个“最可能”的基础上做预算 清楚地说明预算地前提 解释其它方案所涉地资源上地问题 虚报预算使预算过程成为儿戏输的使企业,最好再加一千元以备不是之需，我还要加一点，以免他们砍掉,2019/6/21,35,预算的黄金法则,第五，成功的经理人不是有最大预算的人；而是充分利用所得预算的人。,不要根据人们预算的多少来衡量他们！ 要根据他们对可获得资源利用的有效性和充分性去衡量他们 谴责权利扩展行为 改变旨在“保护”部门的偏狭态度 推进团队方法,如果我的预算减少，我会失去地位和权力,2019/6/21,36,预算的黄金法则,第六，时间是连续的。预算，即为未来

14、做计划，也必须是一个连续的过程。,不要让预算变成一年一度的行为 要使之成为一个不断审查和修正的过程 经常重新审核并修改预算以适应不断变化的经营环境；如每个季度重新预算一下未来并对下面的12个月进行预算,预算的事就这样吧现在它是会计的事了,记住，未来是不确定的,2019/6/21,37,预算的黄金法则,第七，预算是根据未来得需要而不是根据今年得开支制定的。要仔细审查如何一笔在年底突然增加的支出！,不要因为你试图保障明年预算的错误想法而浪费了宝贵的资源，如果预算有多余就通知其他人，这样他们就可以充分利用这些资源,如果我不把今年的预算用完，我明年就得不到这么多预算了,记住：明年的预算应该根据明年的需

15、求来制定，而不是根据今年的开支！,2019/6/21,38,预算的黄金法则,第八，预算根据当前的重点和预期成本分配资源。而这些重点和成本可能会发生变化,不要把预算看作是“开支许可证” 要审查所有开支：开支还有必要吗？ 这是最好的方法吗？ 重点变化了吗？,只要我不超出预算，就不会有 人来过问,对所有的开支进行分析 让出资源可解决企业中其它地方的问题,2019/6/21,39,成功的预算不可能由一个人制定。 每个人都必须使用新方法。 团队中可能有愤世嫉俗的人需要转变观念。 现在开始传教吧！把这些话散播开来！,不要忘了前瞻FORECAST这个字！ F有超前意识 O开放的管理风格 R经常检查 E要精神

16、 C有奉献精神 A适应性强 S自我批评 T用团队方法,2019/6/21,40,制定预算,采用前瞻性计划法从下面这句话开始：,“我需要预算是因为你要我去做某见事”。 然后进行以下四个步骤：,步骤一：你要我做什么？ 步骤二：我将怎样去做？ 步骤三：我需要哪些资源？ 步骤四：这些资源要花多少钱？,投入产出法可以指导我们进行这4个步骤,2019/6/21,41,2019/6/21,42,步骤一：你要我做什么？ 确定产出 认清在什么时候要完成任务,如每月生产1000箱产品、或每个季度销售3000箱、或在12月份之前计划一次广告宣传活动、或在12个月内将对产品质量的投诉减少20、或每年对每个客户拜访4次

17、,2019/6/21,43,步骤二：我将怎么去做事？ 选择一个过程，即：你要实现产出的方法 对现有的过程进行分析 用头脑风暴法发掘备选方案：用我们增加的雇员？ 用外部机构？ 通过自动化控制或操作？,步骤三：我需要哪些资源？ 人员：多少人？他们要具备什么技能？多长时间？ 支出：你需要买什么？对质量有何要求？数量是多少？,2019/6/21,44,步骤四：这些资源要花费多少钱？ 直到现在你才需要用财务术语去描述预算。 这很容易！因为我们有财务人员。,人：与所要求的技能相应的工资 支出：现在的价格,2019/6/21,45,投入产出法同样提供了一种协调预算的有效工具。 记住，每一个产出都应是某一个人

18、的投入。 与客户一起探讨你的产出计划 他需要这个产出吗？ 能按客户所要求的规格/频率供货吗？,各种预算相互一致吗？,2019/6/21,46,经过了4个步骤，我们就以下事项达成了一致： 1、要实现的产出 2、使用的过程 3、利用这一过程实现产出所需的资源 4、这些资源的成本,对于下列变化必须相应的改变预算： 所要求的产出发生变化、或使用其他过程、 或改变所有资源或资源成本发生变化,预算的可信度可以通过修改后的“投入”和“产出”的平衡来维持,2019/6/21,47,这种结构化方法应该避免未加仔细考虑的全面削减预算所带来的令人沮丧的后果。 难怪当宣布预算全面削减时，预算会失去可信度！ 一份精心准

19、备的预算变的毫无价值，下次干吗还要费心去准备呢？ 有些费用是无法削减的，如：已经签订的计算机维护协议规定以3年每年要支付5000元，你怎么能把这个预算削减10呢？,2019/6/21,48,预算已经通过了。那是不是就万事大吉了呢？,不,接下来必须对预算进行控制。 预算控制通常被视为一个简单的闭合系统。,2019/6/21,49,记住下面的三个R： 系统的反馈必须：迅速（rapid）、经常（regular）、可靠（reliable） 你要迅速确定差异，以便： 调查了解它们为什么会发生 了解预算间的关系并进而了解差异的情况 有效的做出反应，或者改变你的行为使支出符合预算。 不要隐藏问题！,2019

20、/6/21,50,这个系统并不只是用来衡量你是否需要原预算的钱 记住，分配资源的理由是采取行动来实现公司的目标。 结余或超支是由绩效水平的变化造成的吗？ 计划实现了吗？ 超额了吗？ 预算绝不应该一成不变！它是为了及时执行在一定时点所应采取的行动而进行的一种资源分配，因此要考虑： 应采取的行动改变了吗？ 企业的目标改变了吗？ 战略计划改变了吗？,2019/6/21,51,成功的预算意味着资源根据企业需求的变化在管理者之间流动。 你在原先的预算中有某一笔钱并不意味着你应该把它花掉！ 其它入可能有比你更紧急的需求！ 要鼓励使用团队方法来优化资源配置。 沟通是关键！,业务中有什么新的机会出现吗？ 有什

21、么新的威胁出现吗？ 管理者能提供什么资源来应对这些机会或威胁,2019/6/21,52,部门决不能彼此独立行动。 一个部门中的问题可能是：由其他部门中的行动引起的 牵涉到其他预算执行者,例如，对顾客承诺退货引起的超支可能 由购买较便宜的材料引起（在一个部门节约的预算能补偿其他地方的超支吗？） 关系到你的新产品发布能否成功 要从整个公司的角度去看这些问题，而不是要从狭隘的部门的角度去看。 各部门相互制约的关系可以通过交流得到改善，人们将超支作为整个公司的一个问题进行交流与处理要经常进行这种讨论的论坛。,2019/6/21,53,会计期月底、年底等所造成的影响很大程度上是人为的，不能以一种停开的方式来经营企业！,想想年底以后的事！,滚动预算鼓励管理者不断向前看，提高计划的质量并帮助避免短期解决办法 要准备一份滚动预算，就要在每个月末在预算上增加一个月，这样你就是总在关注未来12个月；这也会为我们在正式预算阶段节省下大量的时间和精力。,2019/6/21,54,谢谢！,