(1)5W问题分析法.ppt

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1、5W问题分析法,哲理小故事,妈妈：因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快，所以要这个壳的保护！,小蜗牛：为什么我们从生下来，就要背负这个又重又硬的壳呢？,妈妈：因为毛虫姐姐能变成蝴蝶，天空会保护她啊。,小蜗牛：毛虫姐姐没有骨头，也爬不快，为什么她不用背这壳呢？,妈妈：因为蚯蚓弟弟会钻土，大地会保护他啊。,小蜗牛：可是蚯蚓弟弟没有骨头、爬不快，也不会变成蝴蝶，为什么他不用背这个又重又硬的壳呢？,哲理小故事,妈妈：所以我们有壳啊。 我们不靠天，也不靠地，我们靠自己！,小蜗牛哭着说：我们好可怜，天空不保护，大地也不保护！,像蜗牛妈妈一样：我们凡事要靠自己。 像小蜗牛一样：凡事多问几个为什么！

2、,内容提要,二、5W问题分析法解决方式,三、5W问题分析法应用方法,四、5W问题分析法案例解析,一、5W问题分析法简介,一、5W问题分析法简介,5w即5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。 5W 分析法是精益管理中分析复杂问题，通过不断地对问题问为什么，找到问题的根本原因，建立解决问题的信心，从而达成共识，使问题得以最终解决的管理工具,“5个Why分析”由来,5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。 5个Why报告在日系

3、企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问5个为什么。 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的“五个为什么”。 5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因.,“5个Why分析”也是中国人的智慧,我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达了锲而不

4、舍、不断探索的精神，这是人们常挂在嘴边的一句口头禅。 到了日本人手里就整出一个5why出来了,真理诞生于一百个问号之后,五个为什么 问五次为什么,5,原则：找到根本原因,二、5W问题分析法解决方式,治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应,初步调查结果,过载保险丝烧断,更换保险丝，启动机器,典型的反应,治疗症状的典型原因,情况,机器已经停止工作,高层管理人员没有树立一致的榜样,短期着重于维持生产,不一致的业绩管理文化和纪律,差距,文化问题 “灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源,示例,只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决,经理和工人

5、将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题,长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差,不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心,治标不治本的严重影响,表面问题,潜在原因,问题的冰山性,现象(可感觉,可衡量),一次因(近因),N次因(根因),问题表象,直接原因,(中间原因),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,原因所在,纠正措施,吸取教训,根本原因,问题点识别（大的、模糊的、复杂的）,问题点澄清,二、5W问题分析法解决方式,5M1E指的是： 在制造过程中，产品的质量受到Man（人）、Machine（机）、Material（料）、Methods

6、（法）、环（Environment）、测（Measurement）6个方面因素的影响，简称为“5M1E”。,系统解决问题5WHY,为什么会发生 （失效链/技术层面）,为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源),为什么会流出 （检验/试验/探测）,通俗的表述：,二、5W问题分析法解决方式,2Why?,3Why?,4Why?,5Why?,问题,二、5W问题分析法解决方式,5Why分析的基本步驟,把握现状 (5W2H),1.识别问题 2.澄清问题 3.分解问題 4.查找原因,采取明确的改善 措施来解決问题。 至少要求采取短期 临时措施来保护 顾客利益,实施改善措施来处 理根本原因以防止 再发生。 跟

7、踪并确认改善 措施的结果,運用5Why調查 识別根本原因 1.针对明确的问题 2.为什么没有发现 3.为什么系统允许 发生,5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤,步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？ 还有其他子问题吗？,第一部分：把握現状(5W2H),步骤 4: 查找原因要点 (Po

8、C) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问： 我需要去哪里？ 我需要看什么？ 谁可能掌握有关问题的信息？ 步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much) 这也就是掌握情况的5w2h 在问为什么之前，问这些问题是很重要的。,步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问： 这个问题为什么发生？ 我能看见问题的直接原因吗？

9、 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？ 我怎么核实最可能的潜在原因呢？ 我怎么确认直接原因？,第二部分：原因调查,步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 问： 处理直接原因会防止再发生吗？ 如果不能，我能发现下一级原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？ 处理这一级原因会防止再发生吗？ 如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。,在必须处理以防止再发生的原因处停止，问： 我已经找到问题的根本原因了吗？ 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？ 这个链

10、通过了“因此”检验了吗？ 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“个为什么”调查方法来回答这些问题。 为什么我们有了这个问题？ 为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？,步骤 8: 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。 问： 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问： 纠正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果。 问： 解决方案有效吗？ 我如何确认？ 为什么一为什么分析法检查清单 为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。,第三部分：

11、改善对策,28,第四部分：再发防止,实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生，问： 纠正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果，问： 解决方案有效吗？ 我如何确认？ 使用5Why分析法检查清单。,步骤9：实施改善措施来处理根本原因以防止 再发生；跟踪并确认改善措施的结果。,5Why应用指导原则：,总的指导方针 要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明； 不要认为答案是显而易见的； 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析；,三、5W问题分析法应用方法,鱼骨图分析法,1. 1953年日本管理大师石川馨先生总结的一种极方便又有效的原因分析法

12、，叫“鱼骨图”又叫“石川图”。 2.鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可称为“因果图”。鱼骨图广泛应用于质量管理。 3.鱼骨图分析法倡导头脑风暴法，它是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。 4.鱼骨图有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,鱼骨图使用步骤 查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上； 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个

13、层次（连续问五个问题）； 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,鱼骨图分析法,“5Why分析”研讨表,根本对策 源流对策,一个错误使用5why的案例： 一个人摔了一跤,5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析，如果脱离了这个方向，5why就可能会走上死胡同。 例如：一个人摔了一跤，分析原因： 1、为什么摔跤？ - 因为地面滑 2、为什么地面滑？ -因为地面有水 3、为什么有水？ - 因为喝水水洒了 4、为什么水洒了？ - 因为纸水杯掉地了 5、为什么纸水杯掉地了？ -因为没有杯托 6、为什么没有杯托？ -因为总务小妹休息

14、了没拿出来 7、为什么总务小妹休息了？ -因为总务小妹感冒了 8、为什么总务小妹感冒了？ 如果按照这样的方法进行分析的话，你会发现离主题越来越远，要想分析出真正原因，几乎是不可能了，到头来只能是无头案。,上述分析错在何处？,找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。 1.为什么滑倒了 因为没看到地上有水 2.为什么没看到地上有水 仰头走路，没有防范意识 3、为什么仰头走路，没有防范意识？ 思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。 1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。 2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“

15、大意摔跤”，如果他走路小心点，既使地面滑、既使地面有水，只要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。 3、第五个W的回答存在逻辑错误。 A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？ B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？,“5Why”原因追究例子-1,好的 分析,Why,螺栓 松了,螺栓的 直径变更 M8-M12,不好的 分析,设备构造改变,好的例子,“5Why”原因追究例子-2,这样原因的話，公司的 经营就不要进行了,“5Why”原因追究例子-3,“5Why”原因追究例子-4,机器不能运转了,几个著名的案例,案例1 为什么机器停止运转 （丰田公司的大野奈一）,Yes keeps a promise,

16、问为什么，直到你弄清问题的真相,1. 为什么机器停了？,过载保险丝烧断,2. 为什么过载保险丝烧断？,轴上没有足够的油,3. 为什么油不够？,因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油,没有进行预防性保养或每周清洗,5. 为什么滤网堵塞？,因为油滤网被金属屑堵塞,4. 为什么油泵不能正常工作？,短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力,示例,资料来源：麦肯锡,美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。,案例2 为什么杰弗逊纪念

17、馆大厦 墙壁受腐蚀,1）为什么大厦表面班驳陈旧？ 专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余其他建筑，腐蚀自然更加严重。 2.）为什么经常清洗呢？ 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里，,案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀,4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛？ 5.）为什么会有蜘蛛？ 蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫 6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？ 因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰

18、弗逊大厦至今完好无损。,案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀,杰斐逊纪念堂,（1）避免不符合逻辑的推论，避免找借口,5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析。找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么。,2、5W的要点,推论要理性、客观，千万要避免借口类答案,作业方法没有明确,很少进行该作业,要做的事情太多了,没有及时进行仪器矫正,铅笔芯断了,用的是2B的铅笔,没有修理设备,设备全负荷运作,生产量多,接了很多定单,公司要赚钱,（1）避免不符合逻辑的推论，避免找借口,牵涉到了人的心

19、理面,往往就导不出再发防止对策. 为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面,管理的制度面等等. 担当者很忙 作业者心情烦躁 检查人员在检查的时候想着其他的事情,（2）避免对原因的追求牵涉到了人的心理,3、注意层和层间的相关性,每个为什么的问题和答案间必须有必然关系。,观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,里面乘了六个人,观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,观光缆车内外有温差,观光缆车内空气湿度 升高了（水份饱和度）,两个为什么间必须紧密相关，不要跳步,48,4、对分析的结果进行确认,澳洲政府捐赠了两只袋鼠给新西兰,2米高的篱笆墙,2.5米高的篱笆墙,49,10米高的篱笆墙,50,“三现原则”，现场确认分析改善的结果。,现场,现物,现实,亲自到现场。,亲自看实物、接触实物。,亲自去了解现实情况，分析原因。,案例分析,公园里的一张长凳上面全是鸟粪,作为公园管理员的您，会选择哪一种方案呢？ 答案很明显：第一种到第四种方案都没有找到问题的根本原因，所采取的方案不能持久地解决问题，而第五种方案找到了问题的根本原因，能够使问题得到长期解决。,结束语,打破沙锅问到底 锲而不舍追根因,