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1、第 1 页 制定年度工作计划要点1 特征码 SPemhRLCAuzwvIrCszmL 每年开始，更多的是上一年的年末，都要制定新一年的工作计 划。对自己是一种提前规划，对领导是一种规划汇报，对下属 是一种工作安排。“任何事都得有个计划“，更是将计划的重要 性提高到了一个新的高度。有计划才能统筹安排，减少甚至避 免出现大量救火的情况，从这个角度来看，计划还是很重要的。 一份详尽可靠的工作计划，可以指导未来一段时间内的工作： 领导也只需要看看工作计划并检查一下结果就可以了，都有工 作的方向，也很轻松。可是，现实的情况并不是这样的，由于 缺乏对工作计划重要性的理解，缺少一套行之有效的方法，制 定工作
2、计划也没有得到应有的重视，使得这一职能形同虚设， 制定工作计划只是一项随便完成的任务。本文确定制定工作计 划时的一些关键要点，并在随后的几篇文章中，陆续给出制定 年度工作计划的方法。 要点一：年度工作计划是战略规划转化而来的一年里的可执行 计划。 战略常常是 3 到 5 年的工作安排，设计 3 到 5 年后公司将要达 到的目标。对于一年的工作安排来说，这个计划过于宏观、粗 第 2 页 略。作为一年工作指导的年度工作计划，需要更具体、更详尽， 也更加贴进当年实际情况的工作安排，这就决定了年度工作计 划的地位，即年度工作计划是战略在一年的时间内的分解和落 实。 根据年度工作计划的作用，就可以知道年
3、度计划起到的是承上 启下的作用。向上是战略的年度的分解和落实，向下是工作安 排、资源分配以及考核指标设置的指引。也就是说，制定出来 的年度工作计划，一是来自于战略，是战略要求本年度要完成 的任务，以及如何完成这些任务的具体安排；二是根据要完成 的任务，需要花费的资源如何分配，以及根据这些任务需要和 资源的分配，决定的考核和检视方案。 要点二：年度工作计划要有具体的实施举措，举措要有优先排 序，以突出重点，合理分配资源。 年度工作计划是战略在一年内的分解落实，需要落实则需要具 体的举措。战略规划提出了当年的工作目标，常常的表现是财 务性目标或市场的目标，这就是为了达成战略目标而需要当年 完成的目
4、标。如何达成这个目标，也就是说达成这些目标的举 措，就是年度工作计划的主要内容。为了保证目标的达成，也 为了让领导、自己、员工有一个可执行的根据，需要将年度工 作计划需要达到的目标，以及如何达成这些目标的措施具体化。 例如，对于运营管理来说，战略常常是提升客户满意度，提升 产品/服务的品质，降低运营费用率，那么本年度需要达到的客 第 3 页 户满意度、产品/服务的品质以及运营费用率为多少，常常是以 指标的形式表现出来的，要达到这些指标的值，需要提出一些 举措，这样年度工作计划的内容就是提出如何达成这些指标的 目标的详细且具体的措施。 资源是有限的，需要将这些举措进行优先度排序，以指导如何 合理
5、分配资源。要完成这些举措，需要耗费资源，但是能使用 的资源常常是有限的，工作计划制定年度工作计划的几个要 点(http:/.unjs.)。当资源有限不能满足这些措施的需要， 或者预计可能出现资源冲突时，如何取舍?现在常常采用的方法 是完全依据领导的判断，领导在判断的时候也更多的是依据自 己的喜好和经验，常常是各自分配一点，最终搞的每个举措的 经费都紧紧的，只是知道领导认可的就是合理的。事实上，并 不是每个举措都是同等重要的，也并不是每个举措都是紧急程 度都是相同的，或者说前提条件都是一样的，这就需要综合多 种考虑，将这些举措按照优先度排序，这样在出现资源冲突时， 就可以根据这个优先度排序来分配
6、资源了。 要点三：实施举措计划必须要有具体的时间表、阶段性成果(里 程碑)和负责人，以便跟踪、检视、考核。 这个很容易理解，属于项目管理的范畴，但是执行的常常也是 不到位的。出现的问题常常包括： (1)给出的措施太泛泛，无法跟踪，或者太细化，只是一个执行 层面的东西，管的太死。 第 4 页 (2)阶段性成果不具体，几乎没有办法检视，常见的例子有仅仅 说提升客户满意度、提升时效，而没有说出到底提升多少。很 多人马上想到不是所有的事项都是可以用量化的指标来衡量的， 但是将阶段性成果具体化，并不等于将阶段性成果量化。此外， 实施的某项举措，举措本身能带来什么样的效果可能很难确定， 但是，实施的事项可
7、以促进哪一个或者哪几个方面的效果，如 成本、时效、品质或者满意度，是可以确定的，实施这一项特 殊事 事项，以及其它的一些常规工作之后，这些方面对应的指标可 以达到的新的目标是可以也应该确定的，而这个新的目标就可 以当作对应措施的成果。也就是说要改变观念，一定要得到哪 一项措施，可以促使达成哪一方面的效果，只要这些工作共同 努力可以达到的效果能够确定，已经可以了。 其它的问题还包括责任人不明确、时间表不明确等，这些问题 已经得到了足够的重视，也是比较容易解决的问题，就不再做 进一步的讨论。 要点四：对于实施的举措，应该对举措的关键行动计划能否达 成目标，举措的资源需求、风险等做出具体的分析。 第
8、 5 页 实施举措是为了达成战略的年度目标，关键行动计划是实施举 措的核心内容。为保证达成目标，审核关键行动计划就成了关 键。不过，证明过程就不需要列在行动计划里面。只是在制定 关键行动计划和审核关键行动计划时，需要考虑“关键行动计划 是否能够达成目标“这个问题就可以了。另外一个审核点就是看 是否将要达成目标的关键点(更多的称作里程碑)列出来了，是 否注意到了。 另外一个很关键，但是常常没有做的事情就是给出实施举措的 资源需求。实施举措在达成目标的同时，常常也需要消耗资源。 需要消耗多少资源，常常是事先没有规划的，至少是没有专门 的规划。有种说法是战略目标肯定是要尽力达到的，为达到战 略目标耗
9、费资源是天经地义的。但是，至少有两个理由可以反 驳这个说法：一是不计成本的达成战略目标，本身就是不理性 的，只有在合理的资源消耗下达成战略目标才是正确的管理之 道。并且战略目标本身也是可以根据实际情况不断调整的。二 是即使从管理本身来说，也是需要规划实施举措的资源需求。 为达成目标耗费了多少成本，需要有规划；不同费用驱动因素 分别规划，使得费用的花费合理，需要有规划；与要点二相对 应，实施举措的优先排序，需要考虑各实施举措的资源消耗需 求，需要有规划；即使从举措的完整性来说，也是需要有规划 的。 第三个方面就是风险分析了，这个方面的问题在实际的企业中， 第 6 页 几乎都是没有做过的。要达成的
10、目标，或者说预期效果，常常 是受到外部因素的影响的，而这些外部因素常常是不可控制的， 当这些外部因素改变时，目标常常要改变，有时实施的举措、 优先顺序等常常都需要变化的，也就是说要根据实施情形更新 实施计划。如何根据这些实际状况的变化来调整，以及出现异 常情况的应对策略，就是风险分析的内容了。 制定详细的关键行动计划是最基本的，虽然很多企业都没有执 行到位，但都是有这个意识的。预测实施举措的资源需求，只 能说是很少企业有这个意识了，更不用说执行到位了，根据我 的经验，能做到这个层次，已经可以让企业的规划能力大幅度 的提升了。风险分析只是在理论学术界有讨论了，企业里常常 没有这个意识，即使知道这些事的人，也常常被认为是好高骛 远，因为他们根本就不知道怎么在企业里面做这个东西，总觉 得那是一个很神秘的东西，这也是中国读书人的悲哀：不知道 怎么把自己学到的东西用起来。 关键点： 1、年度工作计划是由战略分解到一年的可执行计划。 2、工作计划要有对应的举措，举措要有优先排序，以合理分配 资源。 3、实施举措计划必须要有具体的时间表、阶段性成果(里程碑) 和负责人，以便跟踪、检视、考核。 4、应该对举措的关键行动计划能否达成目标，举措的资源需求、 第 7 页 风险等做出具体的分析。