844-第一部分 供应链设计的战略框架l.ppt

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1、,路应金 ph.d.& Associate Professor Tel: 13980718299 E-mail: 电子科技大学经济与管理学院,时代背景,现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。 竞合经济时代的来临。 电子商务的四个阶段： 信心发布互动交流企业一体化供应链集成。 大网络经济！全球化（飞机制造） 供应链的地位竞争&品牌通吃,推荐教材:,供应链管理-战略规划与运营(第二版) Supply chain management strategy planning 同时强调电子商务分析及其对不同产业部门公司改善供应链运营的重要性等等。专

2、为培养从事工商管理工作的高级人才编写,旨在使他们具有独立制订供应链管理战略、规划与运营的能力。,推荐教材:,原书名： Supply Chain Science 原出版社：McGraw Hill Higher Education 作者：(美)华莱士 J. 霍普 译者： 徐捷;吴琼 出版社：机械工业出版社 出版日期：2009 年9月 本书从系统建模的视角阐述供应链管理中核心问题的内在科学原理，即供应链中的“为什么”。目的是提供一个理解复杂生产和供应链系统行为的框架，为更好地决策提供基础。全面论述了供应链管理思想的起源、发展和运作方法，内容丰富、视角新颖，成功地把经济发展、市场环境、用户需求和企业运

3、作战略紧密地联系在一起。本书内容组织层次清晰。全书按供应链管理控制的范围，从点（工作地）线网络，逐级扩展、深入。重点突出，语言精练。本书并不像以往供应链管理教材那样内容冗长，而是以精练的描述手法阐述其内在科学原理。,考核要求： 1.第一阶段（20分） 综合案例分析（企业管理及其专业）： 2-3篇最有代表性论文改进（管理科学与工程）； 2.第二阶段（20分） SCOR模型（企业管理及其专业）： 经典模型（管理科学与工程）； 3.第二阶段（60分） SCOR模型应用（企业管理及其专业）： 供应链设计与应用（管理科学与工程）；,课程内容,供应链设计的战略框架 战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素

4、供应链中的需求与供给管理 需求预测、总体规划、控制可预测变量 供应链报童模型与契约机制设计 经典报童模型、契约机制、利益分配 供应链中的网络规划和信息 供应链的协调及电子商务 供应链决策的财务因素,第一部分 供应链设计的战略框架 第一章 理解供应链：流程与价值 第二章 供应链运营： 竞争战略供应链（暨内部）战略的匹配 第三章 供应链驱动要素与障碍因素,一、什么是供应链 二、供应链决策阶段 三、供应链流程分析 四、供应链流的重要性 五、案例,第一部分 供应链设计的战略框架,第一章 理解供应链,一、什么是供应链 满足客户需求所直接或间接涉及的制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客等环节。 新

5、产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等所有职能部门； 供应链是一个动态环节：信息流、产品流和资金流； 目的:满足客户需求并盈利；,第一章 理解供应链,若一位顾客走进沃尔玛购买一瓶洗涤剂。这位顾客就启动了对洗涤剂的需求，也就触动洗涤剂供应链的零售环节（沃尔玛店）。沃尔玛货架上商品是供应链库存，库存商品可能由沃尔玛自营的成品仓库或分销商提供，而分销商的商品则由制造商（如P&G）提供。 P&G生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些供应商的商品则上一级供应商提供。如，包装材料可以来自Tenneco公司， Tenneco又从其他供应商那儿获取生产包装物的原材料，从而形成一条供应链（见图1-1）

6、,图1-1 洗涤剂供应链环节,P&G或 其他制造商,沃尔玛或 第三方分销中心,沃尔玛 商店,顾客需要洗涤剂 并走进沃尔玛商店,纸品制造商,Tenneco 包装制造商,化工产品制造商 （如石油公司）,塑料制造商,木材工业,化工产品制造商 （如石油公司）,每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。例如，一位顾客以2000美元的价格从Dell公司购买了一台计算机，2000美元就是供应链取得的销售收入。 Dell公司与供应链上的其他环节在信息传递、配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上要付出一定的成本。顾客

7、所付的2000美元减去供应链上为了生产、销售计算机所花费的所有成本之和就是“供应链赢利”。作为全部利润之和，它将被供应链的各个环节分享。供应链赢利越高，这条供应链就越成功。成功与否应该根据“供应链赢利”而不是每一环节的赢利来衡量。,第一章 理解供应链,供应链设计目标：整体价值最大化？！ 最大顾客让度价值对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。 收入：顾客 成本：信息流、产品流、资金流 问题：利益主体不同！,第一章 理解供应链,【现象】社会热点; 近年来有关供应链、供应链管理的报纸文章越来越多。 很多企业都声称在做供应链或强化供应链管理尝试。 很多物流企业、工商企业都在实施“供应链”。

8、 【问题】如何理解“供应链”？“供应链管理”内容应包含哪些方面，供应链与“物流”的区别在.,第一章 理解供应链,【现象】麦当劳“零供一体化”对抗肯德基 麦当劳试图成为供应商的股东，更好地控制食品安全与价格，通过掌控上游原材料供应来控制品质与价格。 面对肯德基平均每月推出1.5款新产品的本土化速度，麦当劳仅控制供应商一端，放松了更重要的一端消费者的口胃，其供应链能否成功？,第一章 理解供应链,宝钢与海尔推进上下游战略合作 2008年12月宝钢与海尔集团签署战略合作协议，联合开展家电用钢新产品、新技术的研发，创新合作模式，完善上下游供应链体系， 【评论】 海尔与宝钢抱团取暖，打造具有竞争力的战略产

9、业链,第一章 理解供应链,揭开戴尔供应链的秘密 “当我们的目光穿过企业的四个围墙的时候，”戴尔中国客户中心总经理李元均高高地举起手，仿佛要站在一个更高的角度，“我们看到了上下游的 【评论】 戴尔的供应链精髓不是谁都可以仿的，从车间到公共仓库到客户中心再客户手中，这种通过ERP整合所有信息并共享，使各个环节以客户需求为导向的紧密配合是近呼完美的。,第一章 理解供应链,哥伦比亚拟收购星巴克欲控制供应链 咖啡主产国哥伦比亚有意联合其它生产商共同收购星巴克股权，以进一步提高咖啡农在供应链中的影响力。 一年前，星巴克股价高过20美元，如今却不到10美元。由于全球金融危机，消费者对高档咖啡的需求下降，星巴

10、克销售重挫，已宣布关闭六百家店，且加倍削减成本支出。 【评论】 抄底收购供应链两端初级资源或销售终端正成为全球企业甚至国家的战略新趋势。,第一章 理解供应链,Design Source Negotiate Buy Make Move Store Service Fulfill Sell Market,MIS?,i2 供应链管理解决方案,第一章 理解供应链,SCM Components,SRM,CRM,SCM,第一章 理解供应链,而对于上游的供应商，则需要借助于SRM的管理理念和功能，以“双赢”的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的伙伴关系，以最低的成本和在最短的时间

11、内获得策略性的资源。只有通过实施和运用SRM与CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。因此，CRM与SRM都是供应链运作缺一不可的管理模式和工具，少了哪一个环节，供应链都会撕裂开，不成其为完整的、无缝的供应链。,示例：HP打印机的供应链系统,图1-5 HP打印机供应链示意图,有效的计划体系,新品 需求预测,现有产品 需求预测,产生初步 销售计划,市场营销 计划,产生初步 生产计划,产生初步 面料采购计划,新品面料 采购计划,现有产品面料采购计划,针对可能的市场需求异常波动制定应急计划,各部门共同 协调各项计划,各部门对计划作出承诺,信息

12、系统自动处理,安盛咨询认为，计划体系的改进将改善需求预测的准确性能够提高雅戈尔整条供应链的反应能力,第一章 理解供应链,供应链管理,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,第一章 理解供应链,第一章 理解供应链,第一章 理解供应链,第一章 理解供应链,图1-4 供应链形状,什么是供应链？ 一个用于传递物品和服务给客户的流程和存储点； 以目标为导向的网络； 供应链基本目标：支持一个组织的战略

13、,第一章 理解供应链,图1-2 供应链结构示意图,图1-3 供应链系统的分层结构,二、供应链的结构模型,图3 供应链管理涉及的内容,供应链管理涉及的内容,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和计划 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等,图1-4 供应链管理流程结构图,供应链管理流程结构,供应链管理模式

14、的产生与发展,供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力,1、供应链设计 确定供应链结构和每一环节的流程，包括生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。,第一章 理解供应链,二、供应链决策,2、供应链规划 制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、后备库存、促销时机和规模。 需考虑需求、竞争等不确定因素。 3、供应链运营 针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送,第一章 理解供应链,供应链是一个动态系统，它包括不同环

15、节之间持续不断的信息流、资金流和物流。 供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用影响。沃尔玛向顾客提供产品，同时标出商品价格和使用信息，顾客向沃尔玛支付货款。沃尔玛将售货信息及补充订单传给分销中心，分销中心又将补充订单随同送货车返还给沃尔玛商店。沃尔玛在补充订单完成后把货款转给分销商，分销商也向沃尔玛提供价格信息和送货日程。类似的信息流、货物流和资金流发生在供应链的全过程。供应链原理见图1-2。,第一章 理解供应链,资金流出,财务与成本控制,资金流入,供应 市场,采购,原料,加工,在制品,销售,成品,客户 市场,企业,需求信息,物流 / 供应信息 / 增值流,图1-2供应链原理图

16、,三、基于流程的供应链分析环节法,顾客定购环节,补充库存环节,生产环节,获取环节,零售商,分销商,制造商,供应商,清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果,第一章 理解供应链,图1-3 供应链环节,图1-3中的每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。例如在Dell公司，制造商可以直接满足顾客需求。 Dell公司按订单生产，即顾客订单引发Dell公司生产。所以Dell公司的供应链里没有零售商、批发商或分销商。,顾客定购环节,补充库存环节,生产环节,获取环节,零售商,分销商,制造商,供应商,清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期

17、结果,第一章 理解供应链,1、客户定购 顾客&零售商抵达：进入超市、打电话、上网 目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径） 顾客订单递交：放入购物车 顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达 顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流,第一章 理解供应链,2、补充库存 分销商&零售商 零售订货发起:清库、设计补货 零售订单递交：准确、快速 零售订单完成：大额 零售订货接收：更新库存记录、结账,第一章 理解供应链,3、生产环节： 分销商&制造商 订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单 生产安排：批量、需求预测 生产和运输；质量、成本、时间 货物到达分销商、零售商或顾客,第一章 理解供应链,4、

18、原料获取环节： 制造商&供应商 原料订单：确定性 生产计划： 生产与运输： 制造商接受原材料：,第一章 理解供应链,拉式流程：需求已知、确定，对顾客订单的反应。 推式流程：需求未知，需预测，对顾客购物预期反应， 要点：根据订单反应或订购预测分类，有利于设计相关战略。,第一章 理解供应链,四、基于流程供应链分析推拉法,订购,补货 生产 获取,拉动流程,推动流程,顾客订购循环,补充库存和生产循环,获取循环,顾客,销售商,供应商,制造商,订单到达,普通模式,第一章 理解供应链,订购 生产,获取,拉动流程,推动流程,顾客订购和生产循环,获取循环,顾客,供应商,制造商,订单到达,Dell模式,第一章 理

19、解供应链,供应商,客户,客户的 客户,供应商的供应商,生产,配送,生产,配送,生产e,采购,配送r,采购,内部或外部,内部或外部,你的公司,采购,SCOR模型将供应链建立在5个不同的管理流程之上。,SCOR 模型,建立模块的方法 业务流程 衡量指标 最佳表现 技术,第一章 理解供应链,1.成功案例：dell 84成立，93唯一亏损，后整合供应链 直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预测。 库存出清周期：10天 verse 80-100天 信息交流：向供应商提供一手资料 生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚大规模、稳定生产 产品及零部件质量（顾客问题、升级） 现金流：-5天,第

20、一章 理解供应链,五、供应链流程分析,2.微电子公司 PC机直销制造商,电话或互联网订购。在Idaho有一条组装线，还有一家分包商。没有成品库存，完全按顾客订单组装。不生产附属设施，存在FE为其设立的仓库和Idaho工厂。个人订单，FE将计算机和附设交递，还可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和附设海运和空运。 为什么一些组装线布局在其他地方 为什么自己仅拥有一个工厂 为什么个人订单在途中配套 为什么有空运和海运,第一章 理解供应链,3.7-11 在200个国家有17000家分店，日本7000家。经营目标：在顾客需要时向其发出产品。区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度。新鲜食品占很

21、大比重，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货。所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接，所有进货在配送中心集中，投入零售信息系统建设，收集分析和扫描数据，得出分析结果，作为订货、分类和销售依据，找出周转慢的商品，分析新产品业绩。 为什么他选择在特定区域集中 为什么不现场制作 为什么不直接由供应商送货，而是配送中心 信息系统作用,第一章 理解供应链,4.Amazon 市场份额200亿，根据顾客订单从分销商出购进图书，它拥有数家仓库，存储畅销书，有时也从分销商出购进其他图书。公司利用邮政服务和UPS 、FE。 传统书商Borders和Barnes and noble也开始网上售书，并共用仓库和运输系统。 网上售书的优势劣势; 评价传统书商行为; 电子商务产品主要是那些;,第一章 理解供应链,