【大学课件】组织变革与组织文化p70.ppt

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1、2019/6/27,http:/ 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的概述 第二节 组织变革的管理 第三节 组织文化及其发展,2019/6/27,http:/ 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法抓住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；它的翅膀由于羽毛长得又浓又厚变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。 目前它有两种选择：一是等死；二是进行一次痛苦而漫长的更新（再生）过程。,2019/6/27,http:/ 然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出来，再静静地等候新的指甲长出来。 最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再静静地等候新的羽毛长出来。 5个月后，老鹰完成再生过程，开始飞翔，重新再过3

2、0年岁月。,2019/6/27,http:/ 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 二、组织的变革与稳定 一个完善的组织应该具有动态平衡的功能，必须为以下特征： 1.稳定性 2.持续性 3.适应性 4.革新性,第一节 组织变革的概述,2019/6/27,http:/ 由于组织自身的发展和外部环境的不断变化，任何组织开始设计得再完美，在运行一段时间后都必须进行变革。只有这样才能更好地适应内、外部条件变化。因此组织变革是组织发展过程中一项经常性的活动。,2019/6/27,http:/ 2.内部环境因素,组织变革 的征兆,（1）组织机构臃肿、职能重复、

3、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。,2019/6/27,http:/ 外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,2019/6/27,http:

4、/ 创建时期：企业往往是合伙式、作坊式、夫妻店式，这时往往以经验管理为主。 随着企业规模的扩大，企业需要规范话的公司制运做，以制度管理为主； 随着企业规模的继续扩大，制度也无法有效地进行管理 ，需要建立企业文化。以文化管理为主。,2019/6/27,http:/ P行动力。如果一个企业的行动力很强，它往往有很明确的目标，有极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司说什么员工就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是缺乏耐性。这是的特性。,2019/6/27,http:/ I整合。而则是整合的力量。表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些都是属于的力量。

5、,2019/6/27,http:/ 高级主管每天都在忙着开会。试想如果一家公司1个月要开几次会，平均每个主管一天要开多少会？将每个人在会议中所消耗的时间，换算成人力资源成本将是一笔非常可观的成本。 ,2019/6/27,http:/ 忘了顾客在哪里。有一个强大的对手，就是美国的戴尔，戴尔制定出了针对的3项促销方案： 以行业领导者自居，忘记了替顾客着想，使得戴尔成功地分割了的市场份额。,2019/6/27,http:/ 通过兼并、分立、剥离等手段对IBM进行重组。 1、把软件部门变成一家独立的软件企业； 2、斥资35亿美圆收购莲花公司（群件系统Notes、Smart Suites软件） 3、斥资

6、9亿美圆收购Tivoli公司（网络管理系统） 4、作价50亿美圆将经营多年的IGN产品卖给AT&T公司。 5、与戴尔公司签定160亿美圆的战略协议。相互交换最新技术,2019/6/27,http:/ 1999年，IBM共有2756项专利在美国专利局注册。 通过技术转让或出售技术使用许可，IBM公司赚取10亿美元以上的收入。 在郭士纳的领导下，IBM 由一家计算机制造商成功转型为服务和技术提供商。 在郭士纳担任CEO期间，IBM的股票上涨了800%，市值增加了1800亿美元。,2019/6/27,http:/ 组织变革的类型,1.战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2.结构性变

7、革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。 3.流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 4.以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。,2019/6/27,http:/ 1.使组织更适应环境 2.使管理者更适应环境 3.使员工更适应环境,2019/6/27,http:/ 组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,2019/6/27,http:/ 组织变革的管理,一

8、、组织变革的动力 组织变革的动力：就是发动、赞成和支持变革并努力去实现变革的驱动力。 它主要来源于人们对变革必要性及变革所能带来好处的认识。 “风平浪静”论：航海的大船。 “急流险滩”论：漂流的小木舟（如一切都在变化中的大学。）,2019/6/27,http:/ 主要来源： 1.不确定性：固有的工作和行为习惯的改变、对未知状态的恐惧。 2.关心个人得失：变革威胁到人们为取得现状所做的投资。（地位、收入、权利、友谊、福利等）。 3.外部环境的阻力：缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态约束组织变革的进程。（电信、银行、航空、铁路等） 4.组织成员对变革的理解有误。认为变革不能提高组织效益。,

9、2019/6/27,http:/ 2.参与：将持反对意见的人吸收到决策中来。 3.谈判：以某种有价值的东西来换取阻力的降低。 4.操纵与合作：操纵是制造不真实的谣言使员工接受变革；合作是通过收买反对派领袖人物参与变革降低变革阻力。 5.强制：直接对反对者使用威胁力和控制力。,2019/6/27,http:/ 3年后，申请破产，员工人数仅为8000人，销售额19亿美元。1990到1992年三年间亏损15亿美元。公司股票市场价值从56亿美元跌落到0.7亿美元。 原因：在80年代后期计算机行业中环境发生了剧烈的变化，顾客的需求已经从大型机向小型化转换，许多硬件已经成为了日用品。但王安公司没有意识到，

10、没有进行变革。,2019/6/27,http:/ 对组织进行重组，撤消了两个高层管理委员会，建立跨职能的组织团队； 授予员工更大的权力，简化决策制定过程。 教育员工要有危机感，勇于采取冒险的行动。 发扬节俭作风，大幅度降低生产成本。 1992年公司销售额大幅度回升，公司市场价值到达了190亿美元。,2019/6/27,http:/ 韦尔奇在通用电气公司进行改革时，公司上上下下反对他的人数达到20万（总人数40万），视他为大混蛋、威胁他们生计的危险人物。 2.变革结果未知。不变，不行；变了，也未必行；等情况明了，结果清晰时再变革，又晚了。,2019/6/27,http:/ 组织内对变革的抵触从来

11、都是从个体到群体。 个体的习惯性防卫一般源于习惯、安全性和对未知因素的畏惧；一种隐性的不合作。 群体的“鲦鱼效应”大多表现在结构化、群体惰性和依赖方面。是公开的墨守成规。,2019/6/27,http:/ 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2.压力的起因： 组织因素 个人因素 3.压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应,三、组织变革中的压力,2019/6/27,http:/ 对员工而言： 如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的 如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的 对组织而言： 改善组织沟通 减少不确定性 建构强

12、势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致,2019/6/27,http:/ 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的 不冲突不能一概排斥和反对 重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理,四、组织冲突,2019/6/27,http:/ 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心

13、成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织冲突的影响,2019/6/27,http:/ 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织冲突的影响,2019/6/27,http

14、:/ 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,2019/6/27,http:/ 几种最为典型的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突,组织冲突的类型,2019/6/27,http:/ 促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成

15、员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,组织冲突的避免,2019/6/27,http:/ 组织变革分立化的概念 使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化，和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。 组织变革分立化的形式 横向分立：就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。,五、组织变革的发展趋势,2019/6/27,http:/ 组织变革分立化的优越性： 增加了部门自主权 减少了管理层次 增强了组织的应变性、灵活性 有利于相互配合、协调，提高效率,2019/6/27,http:/ 组织变革柔性化的概念 摆脱原有形式的束缚，视具体的情

16、况来选择合适的组织机构并保持良好的弹性。 组织变革柔性化的形式： 事业部制 矩阵制 项目小组 管理团队,2019/6/27,http:/ 有助于提高信息传递效率 加强各部门之间的横向沟通 消除部门沟通障碍，提高工作效率,2019/6/27,http:/ 组织变革中的流程再造 在面临社会经济领域中的剧烈变化和激烈的市场竞争以及不断提高的顾客期望的形势下，对企业的业务过程进行根本性的再思考和再设计。 组织变革流程再造化的方式: 六西格玛管理 公司再造 学习型组织,2019/6/27,http:/ 形成思维模式的彻底改变 形成以过程为中心的系统改造 对信息技术创造性地运用 顾客至上、广泛授权得以充分

17、体现,2019/6/27,http:/ 指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决。 六西格玛管理 六西格玛管理的实质是对过程的持续改进。 业务过程再造 业务过程再造企业对业务过程进行的根本性再思考和再设计，以获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进。,2019/6/27,http:/ 组织文化,一、什么是组织文化 （一）定义 指组织在长期生存和发展中形成的，为本组织所特有的，为组织多数人共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为方式的总和。,2019/6/27,http:/ 2.共同的价值观 3.作风及传统习惯 4.行为规范和规章制度 5.组织价值观的物质载体（如标识、环境、包

18、装、纪念物等）,2019/6/27,http:/ （1）企业面貌 （2）产品外观和包装 （3）技术工艺设备特性 （4）纪念物 2.制度层 （1）工作制度 （2）责任制度 （3）特殊制度（如职工民主评议制度、庆功会制度、干部访问职工制度等） （4）特殊风俗（如组织特有的典礼、仪式、及其他特色活动）,2019/6/27,http:/ （1）组织的经营哲学 （2）组织精神 （3）组织风气 （4）组织目标 （5）组织道德,2019/6/27,http:/ 2.软约束性 3.相对稳定性和连续性 4.个性,2019/6/27,http:/ 海尔作风：“迅速反应，马上行动” 海尔的管理模式：“OEC管理法”

19、（日事日毕， 日清日高） 海尔：名牌战略 “要么不干，要么就争第一”,2019/6/27,http:/ 海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品” 海尔服务观：“用户永远是对的” 海尔技改观：“先有市场，再建工厂” 海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马” 海尔目标：“21世纪初，进入世界500强”,2019/6/27,http:/ 2.制度文化 3.外来文化 4.组织传统 5.个人文化 6.行业文化 7.地域文化,2019/6/27,http:/ 2.规范作用 3.凝聚作用 4.激励作用 5.创新作用 6.辐射作用,2019/6/27,http:/ 是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的

20、过程。 （二）内容 1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精神 2.坚持以人为中心，全面提高员工素质 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象,2019/6/27,http:/ 2.建立独立部门，设立专门的职能 3.制定计划 4.对组织的现有文化进行评估 5.目标组织文化的设计 6.实施计划,2019/6/27,http:/ 2.制度性标准 3.时代性标准 4.个异性标准 （1）行业特点 （2）产品特点 （3）组织特点,2019/6/27,http:/ Image System，企业视觉形象识别系统），是一种系统的名牌商标动作战略,是企业的目标、理念、行动、

21、表现等为一体所共有的统一要领，是企业在内外交流活动中，把企业整体向上推进的经营策略中重要的一环。,2019/6/27,http:/ 1.理念识别（MI）：理念识别企业理念，对内影响企业的决策、活动、制度、管理等等，对外影响企业的公众形象、广告宣传等。所谓MI，是指确立企业自己的经营理念，企业对目前和将来一定时期的经营目标、经营思想、经营方式和营销状态进行总体规划和界定。包括：企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、企业道德等。,2019/6/27,http:/ （1）对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛； （2）对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系等,2019

22、/6/27,http:/ 换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在CI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。包括 （1）基本部分：企业名称和标志、标准字、标准色、精神标语、手册等； （2）应用部分：产品及包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、广告等。 中国电信CI视觉,2019/6/27,http:/ TeleCom”的首字母“CTC”组成，上半部分的“C”字也是一个牛角，代表了电信的未来上市的愿景。中间的“C”字是一个飞翔物的造型，寓意电信的腾飞。同时也组成了中国电信的一个生动的“中”字。标志流露出有速度的弧形结构代表着中国电信行业

23、的特征与电信宽带的未来趋势，也符合中国传统特有的平衡的哲学思想。两个“C”也是电话的形象，标志着以地球圆形为背景，代表中国电信的国际化。整个标志显得简洁大气厚重，直截了当，识别性强，便于广泛推广。,2019/6/27,http:/ 二、两个开口的字母C向远方无限延伸，又似地球的经纬，象征着阔达的胸襟、开放的意识，长远的目光、豪迈的气势。意味着四通八达，畅通、高效的电信网络连接着世界的每一个角落，服务着更多的用户、更广的空间。C作为英文“用户、企业、合作”的第一个字母，它的交融互动，也强烈表达了中国电信“用户至上，用心服务”的服务理念，体现了与用户手拉手、心连心的美好情感。同时也蕴含着中国电信以更宽广的胸怀与社会各界协手合作，共同促进中国信息产业进步和繁荣的良好心愿。,2019/6/27,http:/ 四、字母C和交叉后形成的字母X分别是汉语拼音“创新”的第一个字母，表达了中国电信“全面创新”的管理理念，体现了不断超越自我，向着更新、更好、更强的目标不断迈进的企业形象。,2019/6/27,http:/ 六、标识以代表高科技、创新、进步的蓝色为主色调。文字采用书法体，显得有生命力、感染力与亲和力，与国际化的标识相衬，使古典与现代融为一体、传统与时尚交相辉映。,2019/6/27,http:/