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1、检验批绩效考核,青岛通力建设集团 工程部“QC”小组 2011年3月,检验批绩效考核,一 、 前言 青岛通力建设集团工程部“QC”小组自2005年成立以来，坚持开展“QC”活动，解决了很多工程管理问题，受到了良好的经济效益。从而提高了企业员工的工程管理水平，增强了企业员工的企业素质，促进了企业的发展。 “QC”活动使我们大受益处，我们“QC”小组先后在集团内部、青岛市建设系统多次获奖。现就青岛通力集团工程部运用“QC”方法实施检验批绩效考核 向各位汇报如下：,二、“QC”小组概况 注册时间：2005年5月8日，小组编号：CNQTLA02 小组人员情况：,三、“QC”活动程序 小组紧紧围绕已定课
2、题按PDCA的循环程序活动，认真学习理解绩效考核管理丛书及相关内容，针对建筑施工企业绩效考核复杂、实施难的特点，借鉴不同行业绩效考核经验，针对考核中容易出现的问题，科 学运用“QC”方法及工具，多次召开会议集思广益、分析对策、解决问题、总结提高，使小组人员都明白活动的核心是提高人员的管理质量，最终保证绩效考核的顺利实施，达到全面提高企业和社会经济效益的目的。,四、公司概况及考核目标 青岛通力建设集团具有国家房屋建筑施工总承包一级、钢结构工程施工专业承包壹级资质的大型建筑施工企业 ，公司组织机构现有八部二室，下设9个项目部，共19个部门。 考核范围：目前国内建筑施工企业还没有一家实施检验批绩效考
3、核，所以我们的目标首先对9个项目部进行检验批绩效考核考核； 考核目标：考核以75分为临界线。考核低于75分作为不合格； 考核格言：立足施工现场、解决实际问题,五、选题理由 1、贯彻落实集团工作会议精神，开展绩效考 核工作； 2、从检验批抓起，创新工程项目管理模式； 3、通过绩效考核将以往的工作模式由定性向定量转变； 4、考核业绩、提高员工报酬； 正因为如此，如何解决问题就成为我们选题的理由。,六、现状调查及目标值的确定 1、现状调查： 通过调查现在还没有施工企业开展检验批绩效考核的经验，我们能够参考与借鉴的只有管理先进的工厂或事业单位，我们查阅了大量关于绩效考核资料，组织工程部相关人员对影响检
4、验批绩效考核的因素进行调查统计。 2、根据建筑施工管理实际情况，结合调查考核因素，影响绩效考核因素统计如下： 2010年3月16日,50%,25%,75%,100%,75.75,151.5,227.25,303,检验批质量,检验批成本,检验批安全,检验批工期,其 它,原因,43.6%,127,73.2%,86,38,22,18,86.2%,93.8%,从排列图可以看出，影响检验批绩效考核的主要原因: (1)检验批质量 (2)检验批成本 七、我们的目标：为了确保绩效考核目标的实现，将目标值定为：考核得分78分,八、 原因分析 引起检验批质量考核的因素很多，如:对办公网络OA系统使用不熟练、上传施
5、工方案不及时、检验批评定数据输入不及时、相关职能部门配合不协调、检验批材料计划上传不及时、预算对材料评估不及时、材料实耗数据不及时等。 我们经过大量调查、分析、研究，最终确定影响检验批考核主要原因有三类： 一是对办公网络OA系统使用不熟练， 二是相关职能部门配合不协调 三是检验批材料计划上传不及时 四是预算对材料评估不及时,下面是主要相关要素表,主要因素Z,相关因素Q,弱相关因素Y,根据以上主要原因，我们小组成员制订了相应的对策表,为确保检验批目标的实现，我们小组制定了针对性的措施. 实施1 (1) 加强对绩效考核意识教育，讲解绩效考核特殊性和重要性. (2) 根据现场绩效考核内容要求，对关键
6、问题进行攻关,目标分解，随每个检验批完成确定目标 (3) 根据检验批流程,定出每道流程负责人，将管理水平高低合理搭配，重点加强过程控制. (4) 目标明确，严格实行质量否决权,制定严格的管理制度，绩效考核与每人的业绩、工资、奖罚挂钩 (5) 严格实施通过制度，落实目标，学有目标，赶有方向,实施2：检验批评定不及时 ( 1 ) 召开OA办公系统上报检验批专题会； （2）进一步明确检验批上报时间；监督资料员在室内填表的陋习，由施工员直接在办公网络施工流程填表，相关部门按照流程在办公网络审批，合格的检验批直接传到资料室打印归档，确保其检验批的真实性。 （3）对检验批检条文无法执行时，及时与相关部门沟
7、通，保证检验批的验收评定能够找到合理依据； （4）通过计算机演示上报检验批流程 。,实施3：相关职能部门配合不协调 （1） 优化检验批工作流程、使其部门之间工作更加明确； （2）规定各部门之间的衔接要求 （3）遇到问题严禁相互推诿，到其责任部门的工作流程，不管谁的问题，必须由该部门负责协调解决。 （4）通过计算机演示各部门检验批工作流程,实施4 ：检验批材料计划上传不及时 （1）引导施工员提前进行材料计划的编制； （2）规定施工员发起检验批的时间必须提前15天，为了给材料评估留出时间，材料计划同样在办公网络实现； （3）规定不按规定时间上传材料计划，每拖延一天扣1分。 实施5 ：预算对材料评估
8、不及时 （1）首先解决材料上报不及时，对预算的延误； （2）预算部门必须要将施工图预算材料与实际施工材料进行比对，严禁照抄投标、中标预算评估材料用量。 （3）预算部门收到材料计划时，必须在3天内对其材料计划进行评估，通过办公网络上传其相关部门。,九、 效果检查 通过我们”QC”小组的共同努力，我们制定的检验批绩效考核已得到基本实施，解决了施工由定性管理向定量管理相结合、制度管理与目标管理相结合难题，而且使我们的质量意识和工作管理水平有了显著提高。 对策实施后，影响绩效考核因素统计如下：,2009年4月15日,原 因,检验批质量,检验批成本,检验批安全,检验批工期,其 它,9.25,18.5,2
9、7.75,37,25%,50%,75%,100%,48.5%,74.2%,88.57%,94.2%,0,17,5,9,2,2,(1)检验批绩效考核检查效果:完成我们的目标,考核得分87分 。 (2)通过检验批绩效考核活动,得到业主、监理的好评，工程质量、安全、工期、成本均有大幅度提高，2010年公司获泰山杯一项，青岛杯8项，所有在建项目均通过青岛市标准化示范工地验收。 （3）经济效益：通过检验批绩效考核2010年施工的项目竣工日期提前了12天，人工费每平方节约16元，我们通过这次“QC”活动，材料费节约3%，机械、周转工具租赁费节约了2.6%，经济效益显著。 （4）职工收入：由于绩效考核改革工
10、资结构，大幅度提高考评工资，考核后的员工工资总额根据岗位不同，较改革前提高了25%-40%，其中考评工资占工资总额的60%-85%，由于考评工资占工资比例较大且额度也非常可观，项目部员工可以起到很好的激励作用。,十、总结归纳 1、提高了项目管理人员的责任心，科学灵活运用QC方法，加强各项工序控制，严格检验批的过程控制； 2、加强了项目管理的团队合作精神，齐抓共管认真完成每个检验批 ； 3、加强了公司级管理，检验批的进度计划、成本控制、施工方案第一时间通过管理网络以工作流的形式传到公司 ； 4、加快了劳务结算进度和工程结算的准确性，在以检验批为基础的管理模式中，青岛通力建设集团还着重强调了劳务工
11、资结算与检验批同步进行的要求： 5、将ISO9001标准与QC活动有机的结合起来，纳入公司标准化管理，加以推广； 6、加强过程控制，确保工程实体与技术资料的可靠性； 7、利用微机建立一个完善的信息传递、反馈系统，提高对管理工作预测的水平。,十一、今后打算 通过这次检验批绩效考核QC活动我们很好地解决了工程在施工过程中存在的问题，并总结出一系列的建筑施工企业绩效考核经验，今后要在集团内部全面实施绩效考核。我们要将这次活动成果形成文字性的施工管理档案，供今后查阅。在今后的绩效考核管理中，还会遇到类似的问题，我们会借鉴本次活动的成功经验，充实绩效考核方法，完善制度管理与目标管理有机合，为集团的现代企业管理继续努力！,谢 谢 青岛通力建设集团 2011年3月18日,