龙湖组织管控研究尺度.ppt

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1、敬呈：上海尺度置业有限公司,提纲,龙湖集团组织架构,龙湖集团组织架构演变,龙湖集团,运营部,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,集团投资拓展部,战略部,运营投资部,2007年,为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张,2006年以前集团框架,龙湖集团组织架构演变,龙湖集团,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,运营投资部,战略部,运营及投资发展部,2008年,人力资源部,行政中心,单独成立,客户及公司品牌部,合并成立,2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英,2007

2、年集团框架,龙湖集团组织架构系统07年,集团总部,地区公司,经过多次调整，最终形成上市公司架构,龙湖集团,财务部,客户及公司品牌部,人力资源部,运营及投资发展部,2008年以来集团框架,运营及投资发展部负责项目营销前的所有工作,客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作,职能定位,集团总部对区域及项目公司管控,集团总部,重庆公司,成都公司,京津公司,上海公司,西安公司,沈阳公司,苏南公司,项目各职能部门,地区公司PMO PMO召集人,由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批,仅重庆、北京、上海公司有商业运营部,集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发

3、、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控,龙湖集团组织架构演变,龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明,现行架构设置,提纲,龙湖集团组织架构,全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）,区域公司负责人 /PMO负责人,区域计划运营专员、投资分析专员、知识管理专员,发展职能负责人,研发职能负责人,造价采购职能负责人,工程职能负责人,营销职能负责人,计财职能负责人,人力资源职能负责人,物管/商营职能负责人,集团总经理,集团运营中心负责人,集团计划运营专员,项目A,项目B,项目发展组,项目研发组,项目造价采购组,项目工程组,项目营销组

4、,项目财务组,PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：区域公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人(区域公司总经理)+区域公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议,集团总部,区域公司,项目公司,集团、地区公司、项目的职能定位,集团,区域,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级

5、的工作评价。,项目运营管理体系,目的：保障和提高项目运营效率,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量,目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识,项目运营管理体系,PDCA（PlanDoCheckAction）,持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划,Plan,Do,Check,Action,计划执行 工作任务提醒 业务执行 -以 “招标”执行为例 计划执行与汇报 多维度评价体系,组织 架构,计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报

6、形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管 计划执行情况分析,计划制定 分级计划管理体系 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批,分级计划管理体系,龙湖集团项目进度计划管理体系项目进度计划的分级,项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,龙湖集团项目进度计划管理体系,编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调

7、整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。,项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,龙湖集团地产关键节点,14个关键节点： 取得国土使用权证 交地 、 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成率95,管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点

8、的按时达成率。,各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）,各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/2）,第11、12、17三大节点后来集团下放到域公司纳入一级计划（主项计划）进行管控。,计划执行阶段，以“六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核,项目基本信息 项目团队信息,计划编制 及审批,计划执行 （重点）,计划完成情况反馈 （主要责任人）,项目负责人评价,项目周例会 月度运营会,公司月度关键节点 按时完成率,项目关键节点 按时完成率,公司月度计划 按时完成率,部门月度计划 按时完成率,项目月度计划 按时完成率,个人计划 按时完成率,个人月度

9、 计划编制,个人月度 计划总结,个人月度 总结点评,地区公司 运营简报,集团运 营简报,计划调整,部门月度报告,项目周报及 项目月报,量化的达成比率,项目运营管理PMO管控流程,实现跨区域多项目管理复制,项目运营管理体系,龙湖集团项目阶段性成果,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性

10、成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果定义及管理意义,阶段性成果相关审批制度,计划管理体系、制度、指引、模板,项目运营管理体系,会以报告体系（PMO运作形式）,地区公司会议管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,拿地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,根据需要,半年年度总结会,6月15日或12月15日,PMO月度运营会,每月头三个工作日,项目周例会,每周五,办公周例会,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,每季或不定期,半年年度总结会,半年,年度总结会,年度,各

11、类会议要求规范，对会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性,项目运营管理体系,知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,为工作项的责任人做好工作指引,项目管理知识库,提纲,龙湖集团组织架构,成本管控架构,项目成本经理制的实行，既体现了龙湖对成本的强势管控，也是将龙湖成本管控政策落地实行的关键所在,区域公司,项目A,项目B,项目C,项目D,直接派驻项目成本管理经理,项目经理直接对区域总部负责,权利,责

12、任,利润,区域公司负责对项目成本管理经理培训与管理,跟踪目标成本的动态落实，将“责、权、利”三者落实到项目成本经理头上,区域公司的运营副总不用“事无巨细一把抓”，有利于企业的可持续发展,由区域公司派驻项目成本管理经理到项目,项目成本经理制示意图,成本管控架构,造价采购部的组织架构,造价采购部是成本管理的核心部门，组织框架分为不同的专业条线，直接对接部门经理，权责明晰,成本管控的核心思路,目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史行业数据预估,在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划； 过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分级管控，成本系统实时自动统计动态成

13、本； 通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。,核心思路,举例,动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签合同的预估变更金额 + 待发生合约规划金额,成本管控的核心思路（续）,动态成本的概念,将各费项成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同,合约规划的概念,成本的全生命周期管理,目的：为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性 要点：基于“成本核算树”测算，分建安、非建安“按价量原则”测算；,目的：项目开发关键环节确定目标成本，项目成本控制的“上限”。 要点：基于“成本控制树”下达目标，从“

14、业务”的角度分解合约规划。 合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同； 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同。,目的：通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。 要点：“合约规划”指导、控制“合同签订”；动态成本预警与强控。,目的：建立成本定期回顾机制，及时发现动态成本异常问题。 要点：动态成本月度回顾报告审批。,目的：得到最终财务核算成本 、沉淀成本指标（成本数据库） 。 要点：基于“成本核算树”，支持按合同拆分归集与分产品的核算。,成本控制,“成本过程控制”模型概述,集团统一的成本科目体系,成本测算,成本结算,目标成本 (合约规划）,动态成本

15、 (已发生+待发生合约规划),竣工成本 (竣工验收),成本控制科目（按合约规划思路构建）,成本管理信息化平台,通过全国统一的运营管理平台一方面，集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。 另一方面，不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段也可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作渠道。,2006年，龙湖引入了，明源软件公司的项目运营管理系统。该系统已函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购

16、及分供方管理模块等多方面的系统平台。,成本控制与成本核算科目,三级科目保持一致。 一个是合约分解，一个按测算明细科目分解 控制：目标成本科目 + 合约规划 核算：目标成本科目 + 明细测算科目,成本流程强控,通过成本前置控制和总部高度控制，达到对项目整个流程的成本强控,成本前置控制,集团参与,80%成本的完全掌控,确定细节，禁止后期不断改变,多部门联合审核,确定项目总成本，多部门反复核算,动态成本实时监控,进行成本回顾,前期,中期,后期,总部高度控制,在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，有效的成本强控，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，减少无效成本的发生。龙湖强调成本投入与客

17、户需求的匹配，杜绝浪费和成本超支现象。通过精准的营销、产品、成本定位，提高成本前置控制的手段，在提高效率的同时，控制好开发项目的全成本和期间费用,集团层面制订的流程,合约规划-合同管理,合同管理流程,合同管理分为5个阶段，最初由成本经理编制合同规划，各不同的负责人签订合同和编制付款计划，并由各业务部门执行，最后各部门进行合同的评估,合同签订人在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。项目成本经理负责复核 合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。,合同额度的审批权限,投资项目需经过吴

18、亚军亲自审批 亿元级集团总经理,百万级地区公司总经理及集团所属职能负责人,百万级以下地区公司总经理及集团所属职能负责人,合同管理合同类型及责任部门,通过合同对各类成本进行计划和监控，合理安排付款,合同管理,分级管控,合理授权、层层聚焦； 集团：抓大放小，统一标准（目标成本）； 公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；,成本管控条件,二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。 比较对象：最新版本目标成本。 系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团

19、相关管理层。 超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同； 超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。,成本分摊原则,成本分摊原则适用于分期开发的项目,说明： 1、本分摊方式主要适用于分期开发的项目； 2、可售面积不含赠送面积，地下车库按照建筑面积的50%计算可售面积。,成本管理细则,成本出现偏差如何管理？,成本管控多层次递进式监控,调整建立新的目标成本，重新进入审批流程,借助动态成本，实现多层次，项目成本递进式监控，保证成本偏差最小化,1,2,3,4,招投标管理招标方式及适用范围,招标是成本实现的途径，龙湖根据项目规模

20、对施工方选择适当的招标方式,招标采购,招投标管理中各部门的责任,说明： 项目团队的组成：项目责任人、工程经理、研发经理、成本经理、营销经理、财务经理,招投标管理过程：造价采购部和工程部各司其职，前者主要负责编制投标计划，发放、回标、签收投标文件，并完成评标报告，发放中标结果，最终签订合同，后者主要进行编制考察计划和报告，并评定技术标,招标采购,采购管理流程（1/3）,重规划，规划设计决定80%的成本，根据开发经验，选择长期合作的供应商建立供应商数据库,招标采购,签订合同,采购管理流程（2/3）,审核完成签订采购合同，进入合同管理流程。流转过程由信息系统自动完成。,采购管理流程（3/3）,供应商

21、库,筛选： 内部由相关方面专家进行审批和把控；外部专家委员会 内外部结合，进行供应商的选择和把关。 “同路人”：对于与龙湖发展一路走来，有长期合作的供应商，企业会优先考虑 反馈机制： 在供应商使用后，对相关施工质量进行评分并计入供应商库,谁来建立？,如何建立？,如何运作？,地区公司各自建立供应商库,录入： 在采购过程中，地区相互推荐和集团采购逐步在供应商库中建立相关公司信息和供应记录。 执行： 由地区公司负责采购的部门执行。,供应商数据库由各地区公司各自牵头建立，集团内专家进行审批把控,从集团角度来看，供应商库便于各地区公司扩大供应商的选择范围，并且能够提升企业选择的效率，也是供应商的质量保证。,招标采购,提纲,龙湖集团组织架构,