梧州项目整体定位与发展战略65P.ppt

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1、1,梧州项目整体定位与发展战略,2,报告框架,定位,经济测算,案例研究,3,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,项目属性：三线城市、城市核心区、无强势资源的大规模房地产开发项目； 项目优势：城市核心区、品牌优势； 项目劣势：区域认知度较弱，认知边缘化；地块高差对项目发展有一定影响。,市场背景：市场将进入大盘竞争时代；区域价值认知弱势； 企业背景：借助灏景尚都的城市价值标杆地位，实现快速回现，是本项目的价值所在； 核心目标：如何突破竞争，实现现有价值层级的超越，扭转区域价值认知的弱势，面向城市主流客群，实现项目价值的稳步提升。,规划及分期,4,规划及分期

2、,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,发展战略：逐步占位市场领导者，综合价值突破现有价值层级，强化展示扭转客户认知，重塑区域的中心价值，成为梧州主流的高尚居住片区，并实现项目中长期价值的提升。 战略分解产品领先模式+造城模式： 定位中高端，逐步占位市场领导者； 重塑并回归区域的中心价值； 控制面积、控制总价，面积适度赠送突出性价比； 强化外围和外延产品层，突出项目综合价值； 强化展示价值，攻占客户认知。,5,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,容积率区间：本项目应为容积率在44.5附近的住宅为主，部

3、分商业配套的开发物业，但整体应保留一定弹性，以跟随市场变化，实现整体价值最大。 住宅功能定位：高层住宅+部分高层公寓是在容积率4-4.5之间，项目价值的最优实现方案。 商业功能定位：以服务社区商业为主要定位，兼顾辐射周边；商业体量为15000m。 户型配比：,6,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,通过各类客户需求点与项目现实情况的匹配分析，本项目定位于中端及中高端客户，中高端客户更为契合项目长远发展思路。,7,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,8,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定

4、位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,总体规划思路：整体规划及分期,1,9,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,2,地块内部高差如何处理？ 不考虑后期拿地 考虑后期拿地,10,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,3,内部高差如何处理？ 交通上的不利影响： 对于地块内部高差的交通组织，以分段人行通道方式以及独立垂直电梯（连接车库以及不同高差地面）方式解决； 视觉上的不利影响： 对于地块内部高差，将景观节点设置在高差位置，以分阶式广场或园林弱化视觉的压抑感； 部分利用建筑物进

5、行遮挡； 用绿化组织和包装交通线路。 与外围高差如何处理？ 利用植被弱化高差造成的压迫感； 颜色可以多彩，不要统一为绿色； 造型可以多样化，辅以小品，突出情趣性； 坡度有一定倾斜，不要过于陡峭。,11,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,4,如何弱化高密度下社区空间的压抑感？ 园林规划 充分利用底层架空进行绿化，打通景观视觉通道，延伸绿意入户； 关注建筑体与园林的衔接与融合，提升社区空间感和绿化面积； 讲求园林与建筑的融合，建筑排布的景观面追求和谐均好性，而非有强势资源依托的外向型社区，建筑排布外围式，牺牲均好面，追求景观价值的极致。,12

6、,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,5,如何充分利用山体资源？ 充分绿化，改变目前的形象； 山体上建立标志性建筑，宣扬项目领地； 建立登山道，将项目与山体连接； 登山活动推广，强化联系；,展示区如何规划？,园林,商业,广场,售楼处,公寓,13,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,5,车库如何处理？ 从世联其它楼盘经验看，高度为一层车库时，日常使用压力不大，市场抗性不明显，地上车库更节能，采光通风有优势； 地上车库成本节约分摊楼面约200元/平，在售价偏低、利润率本身受限的城市影响较为明

7、显； 项目台阶高差近10米，通过一阶地上车库结合二阶的地下车库，结合内部极缓坡度，高差从原10米减少到极少。缓解内部高差带来的不适； 车行入口可充分借助西侧道路。,14,取势： 上升的城市； 上升的区域； 延伸灏景品牌资源,明道： 重新定义区域价值； 重新定义产品价值； 重新定义生活方式,优术： “国际人居”价值体系,15,报告框架,定位,经济测算,案例研究,16,测算前提设定,17,项目规划指标,18,价格及其变动条件设定基于稳健策略，预估项目开发期限内，价格由目前的高增长逐步回归到平稳增长,19,其他初始条件设定,开发周期设定基于开发的稳健策略，以6万为项目的年化基准量，共消化10年；09

8、年下半年开工，2010年下半年推售，2019年全部消化完毕。,资金筹措情况设定除土地款项支付外，其余皆通过银行贷款筹措资金。,20,测算分析,21,利润情况内部收益率17.74%；税后成本利润率46.12%,22,现金流情况,二期地下车库修建,23,盈亏平衡分析1累计现金流和累计折现现金流的平衡,不考虑折现，累计现金流量在项目投入的第6.84年（静态回收期），实现盈亏平衡；,按照8%的折现率计算，累计现金流量的现值在项目投入的第8.13年（动态回收期），实现盈亏平衡；,24,盈亏平衡分析2税前利润为零的初始售价分析,假设商业的初始价格不变，变动高层住宅和高层公寓的初始售价，当价格高层住宅价格为

9、1748.7，高层公寓价格为1809时，项目税前利润接近为0。,25,盈亏平衡分析3税前利润为零的平均成本分析,总平均成本（开发成本+销售费用+财务费用）在4734元/m左右时，项目的税前利润接近为0。,26,敏感性分析1整体价格变动的敏感性分析,27,敏感性分析2工程成本变动的敏感性分析,相比工程成本的同等变动比例，售价变动表现出更为强烈的敏感性,28,分析结论,同等比例的售价提升对于项目整体价值的提升的作用要远远大于成本降低的效果；因此在前期成本已经高企的前提下，成本投入增加项目价值增加售价，这种进程正反馈效应对于项目是有利的； 但对于梧州整体上的成本型市场来看，存在天花板效应，也就是说，

10、当成本对于项目品质增加到一定程度，将很难反映在项目售价的提高上，因此在这个阶段，适度的控制成本，更有利于项目整体价值的提升。,29,高层（23-33层）建安工程费用为1600元时，项目情况测算,高层建安费用为1800元,高层建安费用为1600元,30,报告框架,定位,经济测算,案例研究,31,案例研究,合肥 金地国际城,沈阳 东方俪城,研究目的如何在区域认知薄弱的区域，通过项目竞争力的打造，扭转客户认知，实现项目价值的持续提升,32,金地国际城,33,金地国际城概况,住宅户型配比,功能配比表,占地面积：90589.55 m 建筑总面积：352325.5 m 总户数：2604户(住宅户数l271

11、户，公寓户数1175户，商铺户数l58户) 建筑覆盖率：38.4l % 绿地面积：36750.2 8 m 绿化率：3 9 % 容积率：3.3 总建筑密度：2 2.1 7 % 住宅部分面积l69494.1 9 m 商业部分面积：l69l5.52 m,34,项目位于城市东南方向（南大门），马鞍山南路居住区级商业中心，属于老城区向外延伸区域,项目紧邻马鞍山南路； 项目南北各约500米分别相邻区域两大商业中心（环球、合家福）。 占地面积9万平米,建筑面积30万平米 。,500m,合家福,500m,二环路,一环路,金寨路,经济技术 开发区,市府广场,高新技术开发区,政务新区,美菱大道,马鞍山南路,环球广

12、场,合家福,312国道,包河区,环球广场,马 鞍 山 南 路,项目,一 环 路,太 湖 路,35,本项目所属片区规划及未来竞争,周谷堆片区共有集体土地10002000亩，绝大部分在政府手里，规划容积率较低 望湖城规划共2000亩，容积率在1.3左右。目前已有土地在挂牌 区域级商业中心，暂时未启动,东环广场 新鸿意环球广场 新鸿意国贸公寓 世纪阳光花园（四期） 柏林春天,本项目入市时面临的主要竞争为国贸公寓和世纪阳光 国贸公寓推出在环球广场之后，主要优势为位置佳，靠近南一环以及家乐福 世纪阳光花园后期容积率比较低。四期以多层为主，规模10万平米，将分流部分中端客户,36,本案周边的竞争项目分析，

13、本片区是合肥纯居住片区，内部竞争极为激烈，属于同质化竞争,本项目入市时面临的主要竞争为国贸公寓和世纪阳光 国贸公寓推出在环球广场之后，主要优势为位置佳，靠近南一环以及家乐福 世纪阳光花园后期容积率比较低。四期以多层为主，规模10万平米，将分流部分中端客户,本区域可见的远景：城市次中心将逐渐形成。,37,项目周边的激烈竞争,合肥客户对超过18F的高层有抗性 VS 9万平米3.3容积率,机 会：合肥老城区外扩的第一站，定位城市次中心，其前景已被合肥市民认可,入市时区域认知略显陌生,领先定位策略,强势营销策略,38,定位策略1全新定位引导客户需求：基于未来的高度，创造客户期望的具有国际生活价值,房地

14、产项目的定位需要适当超前市场，来引导新的生活方式： 创造国际化卖点：周边已经有大型社区，但是只是基于地段、规划、建筑、园林等基本属性来定位，没有国际化定位的高度，客户希望购买更加具有都市感的价值。 金地国际城前期创造“都市生活示范区”、“国际大师联合打造”、“中国名盘”等价值领先对手，取得成功。,39,定位策略2将自己树立标竿，脱离周边竞争层级,以公寓营销为例： 第一版：重建价值体系，树立标竿。 第二版：通过八大优势，深入说明阐述价值体系。 第三版：打投资概念，在前期客户分析基础上重点拓展投资客户。 第四版：开盘广告，以品牌联合增强客户信心。,40,定位策略3面向城市主流需求，以复合的、多元的

15、功能产品定位，降低项目风险，拉升项目整体价值,复合型功能定位,32%公寓面积,32%公寓面积,3.3高容积率，住宅势必会出现东西朝向房子，利用功能转化，把部分面积转化给公寓，即保证住宅的舒适性，又实现公寓利润最大化（面积小，高单价）,功能转化,利润最大化,41,容积率排布 内城盈利主体根据市场要求，选择18F以内的小高层，集中排布于资源较好的地块内部，同时为了保证品质，严格控制高度和楼间距 外城剩余容积率部分，以东西向小户型公寓，沿路摆放于马鞍山路沿线,销售顺序 前期考虑风险，首先入市的是主流产品18F以下板式小高层 推出沿主干道的国际化小户型公寓，最大的吸引力在于高形象，低总价 后期推出33

16、F高层产品，减小风险,定位策略4内外城有效分离，互不干扰；实现从城市开放空间到居家私密空间的逐步过渡,42,定位策略5基于市场的产品领先策略，实现整体价值提升,SOHO公寓 （马赛公寓式）,1,block商业街区,2,引领潮流的居住产品,3,超值产品（楼中楼）,4,43,定位策略6分阶段拔升价值：高形象立势建立全新的市场影响力；进而形成项目品牌拔升项目价值；在成熟阶段进而成为市场的标准，成为标杆。,启动期,价值拔升方向,快速发展期,成熟发展,2005.52006.5,2006.82007.1,2007.2现在,以“我们在造一座国际城”全新的形象树立全新的价值体系 全新的都市模式超越对手,住宅,

17、公寓,商业,广泛的影响力及项目品牌,项目品牌及市场标准,价值拔升手段,营销创造价值,基于定位的实景展示拉动,客户的维护及项目品牌的拔升,整体以泛综合体形象树立项目的全新形象，一期以住宅建立高端形象，通过不同物业的错位入市，规避市场竞争，实现快速的走量及价值的拔升。,44,营销策略1通过充足的展示立势，占位城市高度，强化区域价值，广告主线清晰，调性统一而鲜明,当 地 顶 级 售 楼 处,高 大 新 颖 的 现 场 围 板,45,营销策略2强势营销活动贯穿始终，持续轰动合肥市场，在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现快速销售,房交会,儿童音乐会,招聘会,“中国名盘”称号,产品推介会,产品推介会,46,营

18、销策略3首次开盘前连续进行营销活动，以认筹方式和时间差的利用灵活确定推盘数量并有效提价,05-04,05-05,05-06,时间轴,05-07,05-08,05-09,销售节点,推广策略,关键行动,销售策略,五一房展会亮相,6月18日认筹,8月28日解筹,9月18日开盘,客户预登记,认筹仅公布首批推出为小高层及公寓，不明确具体楼栋。,公布首批推出楼栋，数量视认筹数量而定 中旬公布价格并为客户试算及推荐。,视解筹后销售走势，及时推出推出其他楼栋，价格提升。,打时间差，8、9月份展开强攻,季季有主题,月月有大事,第一乐章：国际城来了公布有限信息（位置、规模、定位等），引起市场关注，制造悬念,第二乐

19、章：国际城是什么逐步披露项目细节（首批认购单位、户型等），压强逐渐增加,第三乐章：国际城诞生高调登场，制造话题,第四乐章：体验国际城园林与会所展示，现场活动,云顶售楼处投入使用 户外广告牌亮相 工地形象墙亮相,房交会高调面世 房交会发布销售人员招聘信息，5月底完成销售队伍建设,以高考为主题的公关活动 鸡同鸭讲音乐会,音乐大师演奏会 组织“媒体座谈会”，共论国际城,举办专家项目推介会，举行签约仪式 选房前邀请媒体记者优先参观 会所售楼处投入使用,盛大的开盘活动，举办现场活动 获得中国名盘称号,47,06-03,06-04,05-12,06-01,06-02,营销策略3多次认筹和开盘，通过控制开盘

20、房源数量营造热销局面，实现小步快跑,认筹与解筹时间间隔非常短，因为是没有展示的期房项目，没有足够因素支撑强烈吸引客户，客户易被其他楼盘吸引，采用“短平快”策略，保证已储备客户不流失，降低风险。 开盘时间间隔短，多频次开盘，每次开盘推出有限数量房源，造成热销场面，刺激客户购买，提升价格。,10日,3日,25日,11日,18日,18日,05-09,05-10,05-11,05-05 05-08,时间轴,成交量,350张,110套,100张,150套,500套,间隔22天解筹,间隔30天解筹,间隔60天解筹,间隔38天开盘,48,项目取得较好的业绩目前已售罄，3年多时间消化完30万m,金地国际城销售

21、数据： 从2005年9月25日一期开盘，到2006年3月，半年销售1000余套，8万平米，销售额3.5亿。 备注： 合肥2005年7-12月下半年销售冠军数据：销售面积冠军4.8万平米，销售金额冠军1.36亿。,49,东方俪城,50,项目概况面貌较差的城市棚户区,项目区位： 沈阳市大东区中心偏北位置，紧靠一环路，被联合路和东北大马路南北夹击； 项目规模： 占地：450亩 容积率：1.8 总户数：5115户 项目规划： 分四期开发建设，产品为多层、小高层及高层，现一期已全部入住； 项目亮点： 沈城罕见的3万平米超大规模中央景观带-兰溪谷； 项目劣势： 属于城市陌生区，楼盘周边地区并没有成熟的商业

22、配套设施。,联 合 路,北 海 街,东 北 大 马 路,二期,主景观带翠谷,商业,一期,小学,三期,部分未拆迁,四期,51,定位策略1东方俪城项目在户型设计上实现全覆盖，从50-150平，全面满足客户需求,产品总价区间从20-60万，全方位覆盖了大东市场所有客户群体，无明显可见市场空隙； 俪城项目为规模大盘，后期户型设计基本全覆盖客群，面积为市场主流偏大。 多层、小高层、高层结合,52,定位策略2俪城项目以都市生态园林景观大盘形象，集中打造了3万平米中央核心景观带“兰溪谷”，成为项目核心竞争优势,53,定位策略3俪城项目依托大盘引入完善的生活配套，并聘请知名物业管理公司为顾问，树立良好得品牌口

23、碑,俪城项目引入家世界大型超市，不仅作为本项目的生活配套，更成为区域级的配套设施；聘请戴德梁行为物管顾问；同时社区配有幼儿园、业主会所等设施。,业主 会所,幼儿园,54,营销策略1领先的现场展示包装、到位的户外广告设置、配合体验式营销，使顾客有超出期望的感受,55,营销策略2项目在形象铺垫期与蓄客期通过大量的活动消除区域抗性、积累客户，为迅速走量奠定基础,开工典礼,大型人才招聘会,高考爱心免费服务车,产品发布会,VIP选号,房交会,56,营销策略3营销节奏采用渗透式和聚集爆发式相结合，化解区域抗性的同时实现迅速走量与可持续销售,04-04,04-05,04-06,04-07,04-08,时间轴

24、,04-09,04-10,04-11,04-12后,营销阶段,整体形象铺垫期,二度旺销期,持销期,开盘强销期,蓄客期,营销策略,关键行动,整体形象铺垫 诚意客户积累,报纸广告 灯杆挂旗、户外广告牌、公交车体广告 万恒鸿基大型人才招聘会 东方俪城高考爱心免费服务车 客户访谈会,广告媒体立体全方位轰炸 出位的现场展示,媒体广告的投放力度激增 举办产品推介会、VIP卡认购 摇号选房 体验式营销现场展示，售楼处重拳出击“生活馆” 中秋节联谊会,阶段点式推广 节日强销,国庆系列营销活动 秋交会 媒体保持一定声音，强度不大,保持市场声音 持续销售，沉淀品牌 配合活动销售,保持适度的媒体广告 圣诞业主联谊会

25、 年末媒体联谊活动 电影专场,阶段战术,渗透式营销，充分蓄势预热,点式脉冲发力,品牌沉淀,急火营销,57,营销策略4“爱在俪城”的营销主题吻合核心客户群的价值取向，通过成立万恒会梳理并持续挖掘客户,核心客户群传统归宿感很强，营销主题以“爱”和“家”为核心的概念吻合客户的价值取向； 组织万恒会，是一个客户、业主与开发商互动的社区，并发行“爱在俪城”会刊。,58,东方郦城的价格年均增长率在7%-10%之间，远高于沈阳平均增幅3%，月均销售速度接近100套,采样区间 2005.6-2006.6 （3523-3867） 2006.2-2007.2 （3671-3921）,7%,10%,东方俪城06年销

26、售10.8万平，实现销售收入4.33亿元，位居沈阳2006年商品房销售前十位，销售均价4000元/平，销售速度接近100套/月，远高于区域60-70套/月的平均销售速度。,59,研究目的如何在区域认知薄弱的区域，通过项目竞争力的打造，扭转客户认知，实现项目价值的持续提升,面向城市主流客群需求，控制面积，控制总价,多元、复合、领先的产品策略,强势展示，体验营销，着力打造项目的高端形象，弱化区域的抗性,自我定义项目价值，树立价值标杆，区隔竞争对手,强势活动，渗透营销，并与短时间聚集爆发式营销相结合，一举立势，定下乾坤,控制节奏，小步快跑，营造热销局面，拉升项目价值,1,2,3,4,5,6,60,世

27、联后续可提供的服务,61,第二阶段 区域启动策略与 物业发展建议,30个日历天,区域分期发展策略 区域启动策略 启动区位置 启动区规模 启动区产品定位 启动区展示 启动区物业发展建议 启动区环境及景观设计建议 启动区配套策略 ,第二阶段：区域启动策略与物业发展建议,62,第二阶段：区域启动策略与物业发展建议,模块1,模块2,区域的启动策略,启动区物业发展建议,解决关键问题 启动区产品定位 启动区规模与展示 ,解决关键问题 规划设计要点 建筑设计要点 建筑风格及外立面建议 环境、景观设计要点建议 社区服务及物业管理要点 ,模块3,启动区环境与景观建议,解决关键问题 园林风格建议 景观体系建议 资源展示 与产品的价值联动 ,模块3,启动区配套建议,解决关键问题 会所建议 共享空间/灰空间等 车位比 ,63,64,第三阶段：规划指导服务期,65,THE END,