《精细化管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精细化管理.ppt（42页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、精 细 化 管 理,课程大纲,第一部分：精细化管理透析 第二部分：精细化对标的目标分析选择 第三部分：标杆思维与企业精细化路线 第四部分：获取精细化的管理能力 第五部分：全面精细化管理与创标文化,TPS 7种浪费,等待的 浪费,搬运的 浪费,不良品 的浪费,动作的 浪费,加工的 浪费,库存的 浪费,制造过多 （早） 的浪费,非价值 部分,精细化管理思想的来源 价值与非价值,能否做到？怎么转化？,1）快换模具轮番生产 2）5S，节省辅助时间， 3）“团队化”，作业决策权交给 直接作业的团队和员工， 4）部门之间看做为一台协同机器。 强调协同、合作和全企业的过程贯通， 5）由“看板”指令的准时化生
2、产JIT， 用户的需求驱动、日进度安排进程，,丰田的精益道路,审批、决策。,信息流、工作流、沟通,无意义工作、事务。,低效会议、重复工作。,无用的环节、组织、职责,低效益产品,产品市场适应度,第一部分：精细化管理透析,关注细节是市场竞争的必然结果,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。,为什么要通过标杆管理落实精细化,马克思：一种科学只有在成功
3、的运用数学时，才算是 达到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量， 你就不可能控制它、管理它！,一种创造 工具模板的工具,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,标杆环,标杆就是可参照的 预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,100% 标准,90% 效果,关于战略对标,从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变,企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的 绩效衡量标准与体系。,管理模式转变与标杆,卓越组织的背后精细化标杆,GE 第一次就
4、把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,有科学的标准才可以做到精细化的管理,所有管理工具的融会贯通 从无序到有序才是高效管理,各类管理 工具 实施条件,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？,有效的标杆评估系统 必须有 三个
5、组成部分,没有科学的标准哪有精细化管理？,我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？,同样的人， 之前为什么 做不到？,案例：,林奇堡市消防局针对标,围墙与燃煤流失,圣胡安和费城的“交番”,F16的加油时间,对标的类型及对管理效能决定性的作用,从我改善的主人公：普通一名操作工,降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例,对标的一个基础工作是“模仿” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。,他们的关键成功因素是什么？,综采放顶煤
6、,谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。,通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模 仿手段，一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。,不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%-60%的 成本周期时间 和错误率。,旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。,战术选择与成效,对标模仿与标杆突破,对标管理中跨行业（职能）的突破,同业对标的作用与局限性,思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶
7、超,跳出三界外 不在五行中,速度、微笑、忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,实施精细化对标的作用,现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,目的,对降本增效做到 精细化的管理,为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作需要精细化？,第二部分：石油企业精细化标杆分析与
8、选择,客户只是等式的一边， 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。,ABB 巴尼维克,竞争性分析,单位成本、能耗 运营费用 服务质量 设备运行 信息技术 公共关系,客户满意度 差错率 服务周期时间 各种业绩指标,正差距,负差距,业内最佳,无差距,石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化,如何做精细化改善的思维引导？,客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 模块流程标杆？ 信息管理标杆？,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们有没有详细研究竞争对手？ 我们的销售问题是否与支持体系有关
9、？ 管理方式是否过时？ 反馈机制是否拖累发展变革？ 我们的产品优势没有更好的展现？ 产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让顾客对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 。,只看指标脱离对实践的研究 有目标但学不到不知从何入手 方法不当硬性实施单纯的成本控制 填鸭式推行缺乏技巧、有效方法 学点皮毛只是方法上的跟随、被动的学 有制度、措施却不执行脱离创标去对标,第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大借口,误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：只看国外 误区6：一次
10、性工程,误区,关于信息收集的困难,精细化对标实施问题,实施项目精细化管理结构图,实施持续绩效改进,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,案例：米瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品成本 传播口号,服务开发和创新 安全 成本 。,善于发现问题的本质原因,案例：太空圆珠笔 视频：清洁工,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范 发现断层问题,发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现
11、问题的能力是 精细化管理的第一能力,精细化管理就是要求不断地 从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反精细化管理原则的问题？,管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生,责任管理 是精细化管理的第一要务,西点军校,责 任 荣 誉 国 家,有责任心不等于 有能力负责,第三部分：标杆思维与精细化管理路线,管理者做好 精细化需要哪些意识 基础和思维模式,精细化标杆四法剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：目标或状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。,剪刀思维的谱系图应用 梳理复杂工作做到高效的管控,项目工作架构、层次结构、体系分类、工
12、作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标,起点,目标,课堂案例：接任,某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小
13、王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。,问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？,从根本上解决问题的方法,项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间
14、，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。,问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？ 4、此类事件可否避免？如何避免？,案例：错过了什么？,您还看出什么问题？,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围
15、一批事都带动起来。,为什么从小事抓起？,以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性,各级人员工作重点分配,标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造,第四部分：获取精细化的管理能力,1、向客户对标,海尔1985年 质量保证手册 121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准,美国国家质量奖,IBM客户融资申请 从2周到45分钟,精细化的多维对标,“4：3：3” 规则,40%的资源：员工培训和激励 30%：审查程序和步骤 30%：创新产品与服务,新航,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。,3、向下级和基层
16、对标 他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） “我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。” ABB巴尼维克,把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零,5、向优秀团队对标,目标明确， 结构清晰，岗位明确，流程简明有效； 明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； 明显的团队文化，学习型团队。,4、向自己对标,创标文化,岗位精细化标杆,战略指标,项目标杆体系,从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！,
17、行业标杆与精细化的岗位工作标准创造,最有价值、最易实施的精细化管理,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,服务标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,岗位精细化创标要素管理,不断循环的问题,您的岗位工作有标准吗？ 您的标准全面、规范吗？ 您的标准到可以量化吗？ 您的量化标准细化了吗？ 您的标准细化科学合理吗？ 您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？ 您的行业最优的标准不能再提升了吗？ 您的标准提升的高效率吗？ 您的效率有标准吗？ 您的。？,岗位标准的不断创新提升,岗位工作要素模型,safety,Hou much,Hou much cost,wh
18、en,how,who,where,what,why,区域日清 七项内容,职能管理 九要素,横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 处处有标杆才 是精细化管理,D,P,C,A,为什么做？,做什么？,在那里 做？,责任人是谁？ 谁担负什么责任？,周期细节 时间控制,如何做才 是正确的？,标准怎 样量化？,成本如何 控制？,安全因素指标？,处处量化才 可以科学考核,安全文明,精工细作,勤奋创新,团队协作,做好每一个字,运营费用细化到项，相应的金额数字 。 月、季、年超支和异常的数据用红色标识。做出解释。与考核挂钩。 总经理的签字笔、行政部门按不高于指导价统一采购 。 照明控制。,走动式管理：每天成
19、本细节的检查： 检查表制度,岗位标杆 确立可量化的标准,保障精细化工作标准沉淀的全员创标,人的原因还是事的原因？,管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准,持续的“标杆环”,问题,断层,人,数据,规范的标准,管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风,标准越精细 人的问题越少,创建创标文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我 追求卓越,1、精细化创标文化对企业发展的作用,第五部分：全面精细化管理与创标文化,S,MI,BI,VI,SI,心灵美 -心地善良,面貌 - 美丽端庄,行为美-作风端正,内涵-气质修养,企 业,积极的 文
20、化,高效的 流程,38%,出色的 团队成员,6%,56%,来源于世界经理人调查,创标文化环境与绩效管理,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。,海尔视频：团队与员工精神,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 美国著名作家佛格森,博弈的本质,企业理念文化系统对团队建设的要求,设计并建立企业不同的团队主题文化,如：面临激烈的行业竞争，我更需要：绩效
21、、速度与团队协作。； 整体待遇不高，但我们设计家园文化体系，给予员工更多的人文关怀； 建设道场和学习文化，使员工得以快速成长。,企业工作环境 氛围因素,过滤,筛选,提炼,整合,设计,通过核心理念来引导子公司主题文化的建设,长庆油田主题文化建设与不同时段的管理重点,指标分解法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。,2、创标文化管理工具,纽约地铁与整治犯罪,安全,小例子：推行6S的作用， 莱钢交通死亡人数趋零,制度、标准、人员 管理的 目视化、公开化 标准化、规范化,部门自主管理看板,部门月（周）优劣典型,班组宣言,XX部门（项目组）自主管理看板,部门状态,轮值负责人： 本日评价：,综合考核栏,工作计划进度,