企业战略管理lu第六章企业战略管理-增补.ppt

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1、1,第六章 企业战略选择,下面我们按第六至第十二章从企业战略选择的角度综合起来讲述，不再分章讲。 战略选择的前提是战略的分类。 从操作和实战的角度讨论战略选择： 经营单位战略选择 企业总体战略选择 不同产业环境的战略选择,2,第六章 企业战略选择,第一节 企业竞争战略选择 第二节 企业总体竞争战略选择 第三节 不同产业环境的战略选择,3,竞争战略,外部环境,五力分析,内部环境,资源, 能力和核心能力,可持续的竞争优势,4,基本的竞争战略,竞争范围,5,成本领先战略,差别化战略,集中/聚集战略,三种基本竞争战略的区别与选择,第一节 企业竞争战略选择,6,三种基本竞争战略的特征,1.成本领先战略公

2、司致力于生产成本和分销成本的最低化。 2.差别化战略培育发展那些在某些效益范围内会产生差别利益的优势。 3.集中化战略不追求全部市场，将其力量集中于几个细分市场上。,7,1、成本领先战略,(1) 概念 寻求企业成本状况在全行业范围内的领先而获得高于行业平均水平的利润。 (2)战略逻辑 全面领先:成为产业内真正的成本领先者 绝对领先:对竞争者具备明显的成本优势 (3)适应情况 市场中有很多对价格敏感的客户。 实现差别化的途径很少，顾客对价格特别敏感。 购买者不太在意品牌间的差别。 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 存在大量讨价还价的购买者。,8,1、成本领先战略,(4) 理论基础 经验曲线

3、规模经济 (5) 实施条件 较大批量 较高占有率 较先进设备 较严格成本控制,9,1、成本领先战略,(6)获得低成本领导地位的关键因素 注重成本的企业文化 成本驱动因素的准确把握 低成本资源和能力的建立 严格的成本控制,10,1、成本领先战略,(7)成本领先战略的风险 成本领先地位的丧失 -技术变化将过去投资与经验抵消 -成本降低空间日渐狭小 成本优势难以弥补差别化劣势 过度关注内部效率，忽视顾客需求 市场需求发生低成本企业难以相应变化,11,“万客隆”的低成本战略,仓储式商场，仓库与商场合二为一 商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 每个商场仅有员工30

4、0多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能 商品数量起点较高，包装大 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。,12,案例评述P147-149 日本丰田汽车公司 比亚迪股份有限公司 美国西南航让成本低到能和汽车竞争,13,成本领先的循环,低成本,良性循环,高利润,高市场占有率,更新快,高成本,恶性循环,低利润,低市场占有率,更新慢,14,2、差别化战略,(1) 概念 通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的

5、消费偏好。 是极具顾客导向的战略，可形成顾客对本企业产品的消费偏好，有利企业建立品牌信誉和商标忠诚。 重要动因是回避与竞争对手针锋相对地竞争 (2) 实施条件 研发能力 知名度与美誉度 营销能力,15,2、差别化战略,(3) 顾客需要独特性地获取 路径:重组价值链；增加价值活动的独特性 -附加某些价值活动 -重新定义价值活动的内容 -改变价值活动的发生顺序 -发挥价值活动的协同作用 -联合与合作 -增加时间性 -别出心裁,16,2、差别化战略,(4) 差别化战略的风险 差别化优势的丧失 -竞争对手的仿效 -对独特性的不认可 差别化优势无法弥补成本劣势 -提高价格以补偿成本但失去大量顾客 -维持

6、价格以保持市场份额但利润大量流失,17,18,“华远”是国内房地产业最早创立的品牌之一，至今已诞生二十余年。华远地产于八十年代初进入房地产业，一直致力于开发高品质的具有市场代表性的房地产产品。,19,目前公司的战略方针仍然是：不以开发规模取胜，而是以盈利能力取胜。 “责任地产，品质建筑”是华远地产的企业使命，也是使华远基业常青的根本。 公司的产品策略将始终遵循以做品质建筑为本，以让公司的产品经得起时间的考验为目标。,20,任志强，北京市华远集团董事长兼总裁1951年3月出生，中共党员，法学硕士学历。,1969年参军入伍，1984年，进入北京市华远经济建设开发总公司（华远集团公司前身），他亲自部

7、署和领导了华远实施“股份化、集团化、国际化”的发展战略，成功地完成了旨在建立现代企业制度的一系列企业改革和内部建设。 2000年至2001年9月任北京市华远房地产股份有限公司董事长。现任北京市华远集团总裁。华远集团公司的企业性质为国有独资公司，隶属于北京市西城区国有资产管理委员会，主要担负管理和投资职能。,21,任志强挨揍指数仅次于陈水扁 2008年4月11日晚，参加博鳌论坛的潘石屹在从索菲亚酒店回来的专车上爆料：因为任志强经常口无遮拦得罪了许多人，据说进入“最想揍的人”排名的第二名，第一名是陈水扁。,22,任志强-主要语录 1、房地产就应该具有暴利。 2、不让穷人买得起商品房。 3、禁止炒房

8、就是违宪行为。 4、我没有责任替穷人盖房子,房地产开发商只替富人建房。 5、买卖有理，炒房无罪。,23,博鳌亚洲论坛2009年年会,“房价到底涨了多少？1978年，我们的GDP大概3000多亿，现在是30多万亿，增加了100多倍。第二，我们1978年月工资全国平均28.6元，到现在也增加了100倍。1978年我们大白菜2分钱一颗，现在2块钱，也增加了100倍。我们房价只增加了16.6倍，和工资收入相比，相差太远了。和工资收入比30年来房子等于没涨价。”,24,25,26,27,28,任志强虽然总是一副“董事长不怕开水烫”的样子，虽然用菜价比房价，荒谬到了雷人的地步，但他触及了一个真问题：“过去

9、房子卖300元一平方，是因为没有土地出让金，现在土地出让金占房价的一半。”那岂不是说，我们每买一套房子，房价中都有一半给政府了？ 开发商不是高房价缔造者。与其和盖房子的人扯房价，不如省点心和职能部门研究研究，如何健全机制，保障大家都有住的地方。,29,美国西南航空公司低成本/差异化集成战略,30,低成本/差异化集成战略 的风险,31,通用战略,差异性,竞争范围,宽泛 的目标 市场,狭窄 的目标 市场,成本,竞争优势的根源,32,3、集中/聚集战略,(1) 概念 将经营的重点集中在产业内的某局部市场，谋求局部竞争优势。 集中成本领先战略：从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润 集中差异化战略：

10、从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润 选择的主观原因是企业自身实力较弱。中小企业适应采取此战略。,33,3、集中/聚集战略,(2)实施条件 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，例“格兰仕” 。 选择原则：选择竞争对手最薄弱和最不易受替代产品冲击的目标小市场 目标小市场存在且足够大。 目标小市场竞争对手不试图开发。 实力弱但又有某种能力优势 能凭借产品的差异性防御挑战者。,34,3、集中/聚集战略,(3)集中战略的风险 竞争领域过宽或过窄 过宽有被二次细分而腹背受敌的危险 过窄难以支撑必要的市场规模 现有产业细分失去合理性 细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同,35,案例：聚焦战略

11、,“哈雷戴维森摩托车制造公司”以其超凡的生命力和脱俗的竞争力，创造出了让人目不暇接的世界摩托车制造行业一连串“唯一” 100年来始终不离摩托车制造老本行的唯一摩托车制造厂商； 世界摩托车制造业唯一规模最大、生产时间最长的V2缸摩托车出品者； 环球企业界唯一一家未刻意下什么力气就成为传奇性公司的特例； 世界工商界唯一一个把品牌升华为图腾的超长寿企业 用美国总统乔治布什的话来说，就是“哈雷戴维森摩托车制造公司，创造了真正的奇迹，它制造的无与伦比的美国摩托车征服了全世界。”,36,案例：聚焦战略,哈雷专注打造百年摩托车品牌 20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为

12、“哈雷时代”。 2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。 为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业,37,聚焦战略,不断创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。 1903年，

13、当21岁的威廉S哈雷和年仅20岁的阿瑟戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来,38,聚焦战略,著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。 从20世纪6070年代，哈雷经

14、历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。,39,4、三种竞争战略的区别

15、与选择,(1)三者在战略目标及竞争优势上的特点 (2)三种基本竞争战略的要求 (3)三种基本竞争战略的选择 需求主体对产品的评价标准 市场同质性 企业实力 (4)竞争战略选择的工具战略钟,40,基本竞争战略的特点,基本战略的选择,43,（4）竞争战略选择的工具战略钟 战略的选择是处理价格与顾客可感知附加价值的关系,44,竞争战略选择的工具战略钟,1、基于价格的战略(路径1、2) 路径1是低价低附加值战略。 此种战略针对的是收入水平较低、对价格较敏感的细分市场。这种选择往往使似乎最没有竞争力的战略却很有生命力。 路径2是低价/附加值不变战略。 降低价格的同时努力保持产品或服务的质量不变的战略，企

16、业在寻找竞争优势时通常采用这种战略。,45,竞争战略选择的工具战略钟,2、差异化战略(路径4、5) 路径4是广泛差异化战略 这一战略以相同的价格向顾客提供更多的附加值，以获得更多的市场份额 路径5是集中差异化战略 这一战略是在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别高的使用价值，着眼于高端市场。,46,竞争战略选择的工具战略钟,3、混合战略(路径3) 路径3是进攻性战略。 这一战略是在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。混合战略一般是进入已存在竞争者的市场的进攻战略。许多日本公司在打开美国市场时采用过这种作法。,47,竞争战略选择的工具战略钟,4、失败的战略(路径6、7、8) 路径6

17、提高价格但又不为顾客提供可感知的附加值。 除非企业处于垄断地位，否则这种战略不可能维持。 路径7降低产品价值的同时提高价格 这一战略选择是路径6更危险的延伸。 路径8是保持价格的同时降低价值。 这一战略也非常危险。,48,多位经济学家质疑央企利润增长 李荣融言论引发各方争议 最近两个关于企业的数据引起了我们的关注，一个数据是美国500强企业2008年利润总和仅为989亿美元，缩水幅度创历史记录。另一个数据是3月份，中央企业整体利润同比增长26%，和二月份比，增长更是高达86%。,49,4月19日，国资委主任李荣融在出席博鳌亚洲论坛2009年年会时透露，3月份，中央企业整体利润同比增长26%，环

18、比增长更是高达86%。而国资委数据也显示：2008年，140多家中央企业实现利润6652.9亿元其中，更有三大企业利润过亿。2008年度，中国石油净利润1144.31亿元，蝉联亚洲最赚钱企业。中国移动盈利1127.93亿元，成为全球最赚钱电信公司。中国工商银行税后利润1108亿元，成为全球最赚钱银行。,50,第二节 企业总体战略选择,稳定型战略,紧缩型战略,发展型战略,复合型战略,不同类型战略的使用频率,51,1、稳定型战略,(1)适用性：从企业外部环境与内部资源两个方面看 A、从外部环境看 宏观经济无增长 产业技术相对成熟 消费者需求偏好变动小 处于产业或产品成熟期 企业所处企业进入壁垒非常

19、高 B、从内部条件看：根据资源充足或不足选择不同 当外部环境较稳定时的选择 当外部环境不利时的选择,52,1、稳定型战略,(2) 选择原因 对过去经营业绩满意 不愿冒改变现行战略的风险 企业实力有限 寡头垄断格局已经形成 (3) 类型：不变型、近利型、暂停型、谨慎型 (4)稳定型战略的优缺点,53,稳定型战略的优点,1、可以维持原有的产品市场领域 2、不需改革资源的分配模式 3、可以保持人员安排上的相对稳定 4、比较容易保持企业经营规模和经营资源，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。,54,稳定型战略的弊端,1、经营领域集中，外部变化风险加大 2、形成企业隋性 3、降低企业对风险的敏感性、适

20、应性和抗拒风险的勇气,55,案例菲亚特公司,菲亚特公司的稳定型战略属于典型的阻击式防守战略(以守为攻)，这种战略的指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。 其操作方法是：企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。 多年以来，它通过与历届意大利政府保持良好关系，得到了政府强有力的支持，确保了公司长期以来在意大利国内汽车市场的主导地位。 当然，面对开放的市场，当政府再也无力阻止国外企业进入时，菲亚特公司能够及时采取反应式防御战略，利用自己的廉价优势，通过抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。,56,案例菲亚特公司,菲

21、亚特公司是意大利境内最大的私营企业； 凭借政府的高关税壁垒，1960年以前菲亚特汽车完全占领整个意大利汽车市场； 1960年代进口关税大幅度降低，国外汽车进入意大利，菲亚特汽车的国内市场出现萎缩； 1960年中期菲亚特开拓东欧和第三世界市场； 1980年代退出北美市场； 在欧洲投放“优诺”牌微型轿车； 与法国通用电气及福特汽车等建立战略联盟； 1990年代收购波兰和俄国的汽车制造企业。,*菲亚特汽车公司 政府保护下的稳定战略,57,拯救克莱斯勒，为何是菲亚特？,菲亚特的新版图,58,59,60,61,62,63,2、紧缩型战略,(1)紧缩型战略的基本特征 产品与市场收缩 严格控制资源的运用 具

22、有短期性 (2)选择原因 国内外环境恶化 产品/市场衰退 企业处于困境，如投资失败 主动调整战略的撤出,64,2、紧缩型战略,(3) 类型 转变型 陷入危机又值得挽救：修订战略、降成本增收入 撤退型 保存实力待机再起：放弃、分离（剥离或出卖） 清理型 清偿还债，停止或结束企业生命。 (4)紧缩型战略的优缺点,65,联想、国美,66,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦狗,金牛,业务组合分析 BCG组合矩阵基本框架,67,高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低,明星产品 ?问题产品 $金牛产品 狗类产品 ,饼 干,糖 果,雪 糕,月 饼,酒 店,餐 厅,

23、健 康 食 品 代 理,面 包,嘉顿公司业务项目,整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):, ,香港嘉顿公司产品整顿案例,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场,产业结构分析与竞争战略企业总体策略

24、分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚

25、了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑,71,什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争 / 变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,72,3、发展型战略,(1) 概念 是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略。 (2) 基本类型,73,3、发展型战略,密集型发展战略 市场渗透战略：通过更大营销努力提高现有产品的市场额。 产品发展战略：在现有市

26、场上开发新产品增加销售。 市场发展战略：开发新的地区市场。 专业化集中：集中精力于某类产品而使销售额快速增长。,74,3、发展型战略,一体化发展战略 后向一体化战略：获得供方公司的所有权或对其加强控制 为了控制原材料配件，应对供应不足或价格过高。目前全球采购方法也可达到目的 前向一体化发展：获得顾客公司的所有权或对其加强控制 为了更好发挥企业原材料或半成品方面的市场优势 上面两种统称为纵向一体化,75,3、发展型战略,水平（横向）一体化发展：获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制 一般面对比较激烈竞争时采取： 为了减少竞争，提高进入障碍 企业处于成长性的行业（衰退时不宜用） 需

27、要扩大规模经济效益以获得竞争优势 具有成功管理更大组织的资本及人力资源 需要从兼并者身上获得某种特殊资源,76,P213 案例 光明乳业：快速成长的中国乳业巨头,77,3、发展型战略,多样化发展战略 同心型多样化：增加新的但与原业务相关的产品或服务。 水平型多样化：为现有用户增加新的不相关的产品或服务 复合型多样化：增加新的与原业务不相关的产品或服务 多样化战略是一把“双刃剑”,P209 案例：巨人集团,78,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系,79,吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃

28、须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,80,沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,具有不相关业务的公司,81,电影公司始建于1994年10月，三位创始人分别是史蒂文斯皮尔伯格,杰弗瑞卡森伯格和大卫格芬.梦工厂的产品包括电影、动画片、电视节目、家庭视频娱乐、唱片、书籍、玩具和消费产品。,82,83,发展型战略实现方法,并购 联合开发和战略联盟 内部发展,就这样,84,合并与收购,并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成

29、长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治斯蒂格勒,85,收购,通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业,86,竞争优势,合并,收购,发展战略,87,收购,企业为何要通过收购实现增长战略？ 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益,88,收购,收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷 新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并

30、业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报,89,互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足 友好收购 友好交易使整合变得平稳 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 保持财务上的宽松 提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目 低度到中等程度的负债 合并后的企业保持财务上的弹性 柔性 具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分,有效购并的特点,90,IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得 回味的经典成功之作。两家公司合并以来，双双获得了 很好的收获。Lotus借助IBM强大

31、的市场能力把Notes的 销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白， 促进了它向软件巨人的转变过程。 在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩 成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司， 但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM 总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不 可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘 飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员 们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望 大家都能留下来，并公布了Lotus发展因特网的规划。,成功收购案例,91,另外，IBM还

32、开展了非常广泛的公关活动，再次向Lotus 的员工、客户和贸易伙伴表示，公司将把Lotus的普及型 产品Notes纳入正常的发展轨道。Louts员工所担心的场 景某个IBM人士出现在Lotus总部，宣布大面积裁员 的场面并没有出现。 IBM在将Lotus收购后，全力支持Lotus的发展。为了应 付来自因特网和Web内部网日益激烈竞争的威胁，Lotus 急需扩大其市场份额。在1995年12月Lotus宣布了降价 行动，同时了公布了新的Notes战略。这时，IBM派了 600人加入到Lotus的销售队伍中，并承担这次不同寻常 的促销活动的费用。良好的促销让销售额开始迅速攀升。 这次活动使Domin

33、o成为IBM因特网战略的法宝，同时 Domino也成为最受认可的Web品牌之一。,成功收购案例,92,IBM许诺不会埋没Lotus的技术人员，他们说话是算数 的。它让Lotus的工程师们安排会议日期，请IBM的研究 人员展示IBM的各项技术。被兼并公司无条件地利用母 公司的研究资源，这在软件业是绝无仅有的。Lotus将 IBM的几个特色关键技术，如语音识别等，吸收进了新 版本的Notes。 两家公司的技术人员开始往返穿梭，进一步完善生产 线，应对微软在通信软件市场上可能发动的攻击。 Lotus和IBM的技术人员共同研制了一系列基于Java的应 用软件，扩大了公司在网络计算机市场的占有率。拥有

34、20万名员工并带有官僚文化的IBM在收购Lotus后，会将 它的企业文化带给Lotus，从而Lotus将失去其最为宝贵 的创造精神吗？,成功收购案例,93,没有。IBM非常希望保持Lotus文化的独立性。Lotus的 创始人Mitchell Kapor喜欢穿夏威夷衬衫上班，他在 1986年离开这家公司后，Lotus依然保持着开放、创新 的企业文化，但这决不是人们常说的那种涣散的反传统 文化。相应地，IBM在郭士纳的领导下，也一改过去那 种循规蹈矩的形象，摒弃了传统的蓝西服、白衬衫、 黑皮鞋的装束。在经历了90年代初大规模的、痛楚的 重组之后，IBM以一种全新的姿态展现在人们面前。 “实际上，这

35、两种企业文化并没有太大的差异”，IBM并 没有想改变Lotus的企业文化，而是和平共处。 IBM尊重和支持Lotus的文化和发展，同时自己也获得了 应有的回报，特别是在网络桌面计算技术、电子商务和 因特网领域，IBM已经有了长足的长进。现在，分析,成功收购案例,94,家们提起IBM，总是与微软、Oracle、SAP、Compaq、Sun、 Dell和惠普等量齐观，而以前人们往往把IBM看做是生产 大型计算机的专业工厂，这可以说是一个巨大的进步。 IBM与Lotus的合并结果是IBM巩固了Lotus的软件生产能 力，而Lotus则拥有IBM所缺乏的运营效率。现在，市场 对IBM的认识发生了巨变，

36、 IBM的股票从合并之初的“抛 锚”状态一路攀升。Lotus的员工从IBM的分红计划中获得 了丰厚的回报，同时IBM的形象也彻底得到了改变。,成功收购案例,95,可选战略方法/联合与联盟,96,战略联盟,TCL与台湾致福合作 可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟、百事、七喜与肯德鸡 未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争,97,战略联盟的类型,互补型联盟,减少竞争型联盟,响应竞争型联盟,减少不确定型联盟,多元化联盟,协同效应型联盟,特许经营,98,网络战略,网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业,“网络” 多种形式联盟的总称，特别是： “簇”(集群) 供应链 纵向或横向，实力对等

37、或不同规模的 例：日本的共生组织keiretsu，美国的研究与开发协会,三种类型的网络：,99,可选战略方法/内部开发,可以获得必要的技能和知识； 可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为； 开发的成本可能比收购公司高 可能是唯一的选择,100,4、复合型战略,(1) 概念 上述三种战略的综合。一般是指大型企业中不同战略业务单位选择不同的战略。 (2) 类型： 同时性复合战略 顺序性复合战略,101,5、不同类型战略的使用频率,紧缩型：最不受欢迎战略 稳定型：不受欢迎仅次于紧缩型 发展型：繁荣时最受欢迎，衰退及恢复期也常用 复合型：繁荣时受欢迎，其他时期不受欢迎 根据调查，各种战略使用的

38、比例： 稳定型9.2%；发展型54.4%；紧缩型7.5%；混合型28.6%,102,第三节 不同产业环境的战略选择,1、分散型行业的企业竞争战略,2、新兴行业中的企业竞争战略,3、成熟行业中的企业竞争战略,4、衰退行业中的企业竞争战略,103,行业生命周期,不同行业具有不同的行业集中程度、不同的成熟状况以及不同的国际竞争状况。因此，企业应当高度重视不同行业的特点，应根据本行业所处的阶段，制定相应的战略模式。 行业的生命周期可以分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期。,104,1、分散型行业的企业竞争战略,分散型企业由很多中小型企业构成。行业集中度很低，不具备规模经济，缺少有影响力的行业领袖。形成

39、原因主要有： 进入障碍低 缺乏规模经济 产品的差别化高 讨价还价能力不足 运输成本高 市场需求多样化 行业初期阶段,105,分散行业的战略选择,分散行业竞争战略制定的逻辑思路： （1）行业结构和竞争者地位如何？ （2）行业为何零散？ （3）零散是否可以被克服？如何克服？ （4）克服零散是否有收益？ （5）企业怎样定位去实现？ 分散型行业战略选择重点要集中在细分市场 分析行业战略要注意的问题： 避免随机性 避免过分集权 避免对新产品作出过度反应,例：P161特许经营,106,2、新兴行业中的企业竞争战略,新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及潜在市场机会出现而产生的行业。特点是： 不确定

40、性 风险性 从战略角度看，新兴行业的基本特征是缺乏游戏规则，这既是风险又是机会的来源。,107,新兴行业战略选择要考虑的问题：,选择进入什么新兴行业？ 选择什么目标市场？ 选择什么进入时机？ 选择什么企业策略？ 如何使行业结构向有利于企业发展的方向变化？,例：电动汽车,108,巴菲特看好中国经济 称还会投资比亚迪之外的中国企业,109,国际投资大师沃伦巴菲特：“当你拥有自己好的事业，成为引人注目的人，你最好坚持你自己的观点。” 2008年年末，巴菲特遗憾的宣布，伯克希尔哈撒韦公司亏损高达115亿美元。一年亏损9.6%。他遭遇了执掌伯克希尔哈撒韦公司44年以来，最严重的一次亏损。,110,巴菲特

41、从来都坚持这样一个投资原则，不懂的东西坚决不碰。 2008年9月，他破例入股了一家自己并不了解的企业。这就是中国的比亚迪。 王传福的话让我们清晰地看到比亚迪未来发展的方向，比亚迪未来最赚钱的不是卖车，而是卖快速充电电池。 对于巴菲特而言，最赚钱的不是车，也不是电池，而是储能充电站网络。,111,物流不能承受之重,112,1. 物流效率不高,我国为18% 美国为8%9%,113,114,发达国家的海铁联运比例为20% 我国的海铁联运比例小于2% 大连港10%，做得比较好的,115,116,货车限行（国外等同于公交车）,117,118,119,120,121,122,123,触目惊心：中国物流不可

42、承受之重！,124,3、成熟行业中的企业竞争战略,成熟行业的增长速度、市场格局、行业盈利能力都发现的较大变化。 成熟行业市场空间扩大有限，企业争取市场占有率竞争的加剧和同质化严重，竞争的焦点主要集中在价格上，价格战将成为各最为普遍的竞争手段。 案例讨论： D公司的困境原因是什么？ 在成熟行业背景下，企业的战略需要做出相应转变，企业职能策略也面临新的调整。不果断地调整战略，沉浸在过去差异化的成功中就会导致失败。,125,案例：D公司的困境,D公司是一家中外合资的锅炉生产企业，通过差异化战略发展迅速，跻身为行业第一。在行业进入成熟期后，受到竞争对手低价格的强烈冲击，被迫降价参与竞争使利润大幅度缩水

43、，且行业产品趋同产品差异化优势已不明显，价格劣势成为竞争的瓶颈。 D公司虽然采取了许多降低成本的对策，但是其职能战略和企业的战略调整不匹配。例如，在技术战略上仍然沿用差异化战略的方法（开发新机型，零部件与原产品不兼容等）使综合成本不降反升。 D公司决策层对公司是实施差异化战略还是成本领先战略没有明确的态度，致使各部门的职能战略陷入一定程度的混乱，甚至自相矛盾，最终使企业在战略选择上陷入进退维谷的境地。,126,成熟行业中的企业竞争战略,调整产品结构 调整定价策略 改革工艺 改造顾客 购买廉价资产 开发国际市场。,127,4、衰退行业中的企业竞争战略,衰退行业分相对与绝对衰退两种情况 特征：“两

44、降两减”（销量和研发广告费降；产品种类和竞争者减少。 战略选择因素：行业需求；退出壁垒 衰退行业获得成功的三个战略主题 （1）发现和利用行业中成长的细分市场。 （2）质量改善和产品革新为基础的差别化。 （3）不懈努力，降低成本。,128,衰退行业战略影响因素与选择,四种战略选择： 取得领先地位（乘别人退出之机）； 取得适应地位（积极进取又留有后路）； 逐步退出战略； 四是快速退出战略。 诺基亚成功的衰退行业战略选择,129,自学 P163 规模经济型行业的企业竞争战略,130,经验曲线,经验曲线是一个人们较为熟知的概念 一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。,131,规模经济,规模经济指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。 规模经济一般界定为初始阶段，厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济；而当生产扩张到一定规模以后，厂商继续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济。,