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1、,护理管理知识,管理理念,“如果你认为你在今后的十年中还能用过去10年所用的方法成功地经营你的公司，你一定昏了头。要想成功，我们必须打破现状。” 罗伯特 戈祖埃塔 “世界上最大的空间，就是改进的空间！”,持续质量改进（CQI）,F-发现问题,O-成立改进小组,C-明确现行流程和规范,U-出现问题的根本原因分析,S-选择可改进的流程,P计划,D实施,C检查,A处理,PDCA,F阶段（Find a process to improve)发现问题阶段,F阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。 标杆分析法、趋势图是该阶段常用的基本工具。,F阶段（Find a
2、process to improve)发现问题阶段,F阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。 标杆分析法、趋势图是该阶段常用的基本工具。,结合科室实际，依据现有的数据来选择最急需改善的问题 以数据化表达，如果你无法测量，你就无法落实 好的题目命名方式： 例如： 降低 静脉注射 重打率 缩短 门诊领药 等候时间 降低 问题病历 发生率 降低 病房对讲机 使用次数,动词,名词,评价基准,F阶段（Find a process to improve)发现问题阶段,CQI小组是一个临时性的组织，围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量、降低消耗，提高经
3、济效益目的。 一般有6-10人组成，护士长可做为协调员，不应为组长。,O阶段（Organize a team that knows the process)成立CQI小组,画出流程图 识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息 找出关键质量特性 建立流程监控指标并收集数据,C阶段（Clarify the current knowledge of the process)明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息,通过工具分析数据资料，并通过分析的结果，反复问一个为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的作用因素。 影响质量的主要原因通常5个方面： 人员 仪器设备 材料 方法 环境
4、 鱼骨图、柏拉图是这个阶段常用的基本工具。 容易犯错是人的天性 我们不能改变人的天性 我们能够改变人们工作的系统 “人因失误”：70%以上的事故因人造成 “ 系统理论”：差错是由于系统内潜在的缺陷 而造就的使人容易犯错的环境,U阶段（Understand the causes of process variation)问题的根本原因分析,最佳改进方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到的目标的贡献最大，并且花费少，困难相对又较少的。 常用的基本工具是头脑风暴法。,S阶段（Select the process improvement)选择改进的方案,根据医院目标管理方向和要求，考虑自身
5、实际，由全体成员设立目标值（注：猴子理论） 文献查证所得的结果做标杆,S阶段（Select the process improvement)选择改进的方案,确定相关工作责任人，哪些部门哪些人员完成什么样的任务 明确每个实施步骤的工作，实施过程控制的方法 预计任务实施需要的时间 明确在改进过程的哪些环节实施测量 明确数据收集的方式及收集方式的科学性 甘特图在计划阶段被广泛应用。,P阶段（Plan the improvement and continued data collection)计划阶段(5W1H),任务完成时间具体到每一周，每一天 每步骤所计划的时间是否合理 是否有列每步骤的负责人 是
6、否有明确标明计划线及实施线，且计划线在实施线之上（计划线用虚线标明、实施线用实线标明）体现真实性,P阶段（Plan the improvement and continued data collection)计划阶段,根据改进计划实施改进措施，定期收集相关数据 组长除了完成自己的工作外，还要定期检查实施过程 检查表是数据收集的基本工具,D阶段（Do the improvement,data collection,and analysis)实施阶段,检验数据收集是否充分准确 比较预期目标与实际结果的差别 得出结论 柱状图是该阶段常用的基本工具,C阶段（Check and study the re
7、sults)检查阶段,处理阶段是流程标准化、经验推广及进一步总结的过程。 标准化要将整个流程制度化，确保系统流程稳定运行，并通过成果汇报等形式将经验从单一部门推广至全院。 进一步总结就是要发掘这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。,A阶段（Act to hold the gain and to improve process)处理阶段,品管圈概述,工作性质相近的人，共同组成一个圈 启发个人潜能，透过团体力量 持续从事各种问题的改善 小组一般由5-12人组成。 每次QCC活动都会有一个明显的主题 活动目的是提高效率、效果和效益，降低成本或减少差错等 解决问题的方法多应用
8、现代组织管理科学的统计技术和工具,品管圈的圈员以基层人员为主 工作性质相似的一群人所组成，是属于“群体”的活动 强调自主性，过分强迫或勉强，会使活动成效打折扣 圈的成员需具备基本改善能力，因此“教育训练”的功能扮演重要角色 圈活动范围应包含医院各种改善活动 圈存在的价值在于永续的活动，不停追求“改善与维持”，使圈员可定管理的的价值 活动的过程要让每一位成员获得参与感、成就感以及满足感 为了让圈员能自我肯定，因此，实施鼓励是成功的要件,品管圈的基本理念,辅导员：对圈的活动给予指导与建议：A改善主题的提示与指引B进度控制、改善过程协助C参与圈的集会，倡导品管圈活动教育训练解决困难，适时向领导反应自
9、我充实 圈长：全圈员的代表整合及统一全圈的意见及作法分配工作积极追踪进度报告活动状况 圈员：积极参与圈的活动提出意见、创意服从群众意见，改善活动尊重标准从事活动以身为圈一份子为荣 圈友：以乐观其成的态度，鼓励及协助活动的进行接受品管圈的训练,品管圈活动相关人员职责,品管圈活动的基本步骤,一、主题选定 二、拟定活动计划书 三、现状把握 四、目标设定 五、解析 六、对策拟定 七、对策实施与检讨 八、效果确认 九、标准化 十、检讨与改进,主题选定,活动计划拟定,课题明确化,目标设定,解析,对策拟定,对策实施、检讨,效果确认,标准化,检讨与改进,处置A,确认C,实施D,计划P,无效果,主题评价表,一、
10、头 脑 风 暴 法,又称智力激励法、脑力激荡、自由思考法 是一种激发性思维的方法 联想是基本过程 原则：不得批评仓促的发言，甚至不许有 任何怀疑的表情、动作、神色,头 脑 风 暴 流 程,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有3个阶段,明确 阐述 问题,主持人在看板上记录,组员提出见解,会后评价,介绍问题 如组员感到困惑 可做一些简单练习,指定一人在看板上记录全部见解 鼓励圈员自由提出见解,以鉴别的眼光讨论所有提出的见解 也可让组外人员参与评价,头脑风暴人员组成,5-12人 有主持人 有记录员,主持人的要求 对主题有深刻理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 既能充当主持人又能充当参与者 有引导能
11、力,如何运用创意 在下坡或危险路口 能不损坏车子， 又可让车辆自动减速?,头 脑 风 暴 举例,宝宝肚子痛,我看是吃壞 东西了,爷爷,奶奶,护士阿姨,得阑尾炎了！,长蛔虫 了吧,我看是不想 上学假装的,他好象跟 别人打架了,邻家小朋友,是刚才吃 错药了吧,二、 鱼骨图,鱼骨图是一个非定量的工具，可以辨识导致问题或情况的所有原因，帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。,鱼骨图三种类型,各要素与特性之间不存在原因关系，而是结构构成团系。,鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。,整理问题
12、型,原因型,对策型,鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。,整理问题型,主 骨,小鱼骨,大鱼骨,中鱼骨,鱼头,决定问题的特性。 简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。,鱼骨图分析步骤,特 性,特性和主骨。 特性写在右端，用四方框圈起来。 主骨用粗线画，加箭头标志。,鱼骨图分析方法步骤,特 性,主 骨,大骨和要因。 大骨上分类书写36个要因，可用四方框圈起来。,鱼骨图分析方法步骤,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。,6M方法常规图：,问题/特性/结果,人,测,环,法,机,物,中间原因,鱼
13、骨图分析步骤- 6M方法常规图,三、甘特图法,是一种进度计划，是用来反映工作进度日程的计划。甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利甘特开发的。 甘特图这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。直观地表明任务在何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作要做，工作是提前还是拖后了。,四、 检查表,查检表（Check List）是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来记录医院（科室）运营管理事实和分析事实的统计表，它将有关诊疗活动的数据和预定收集的数据系统地加以汇总，以便于对医院（科室）运营现况的掌握与了解。,体温单绘制失误项目查检表,谢谢聆听！,