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1、主管的价值 定位与管理技能,第2页,提高主管的管理技能,区域讲师,商店管理,幻灯片,2小时,第3页,培训内容,主管所面对的管理挑战 创造主管价值的四个角色 主管的任务与基本心态 主管需具备的核心技能 如何成为杰出的主管 如何有效向上司建言 如何处理与上司意见对立 如何帮助上司创造价值,第4页,主管所面对的管理与挑战,工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 员工不了解主管的想法 工作很忙但效率和质量不佳 不能有效地发挥团队合作 没有培养部属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律）,第5页,为什么管理能力愈来愈 重要？,第6页,好主管的条件,具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任
2、关心部属，给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈,第7页,杰出主管的四个角色,第8页,绩 效 创 造 者,任务成果 质量、时效、成本 利润、服务 无形绩效 顾客满意 员工乐意 团队合作,第9页,激 励 教 导 者,激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习,第10页,文 化 塑 造 者,创新组织文化 绩效导向文化 鼓励学习文化 凝聚共同价值 倡导核心价值 塑造共同愿景,第11页,变 革 管 理 者,外在变动管理 对变动之快速响应 积极化变动为机会 内在变动管理
3、 促发思维模式转变 个人价值冲突管理,第12页,主管的任务与基本心态,主管的七个重要任务 主管应具备的七个基本心态,第13页,管理者的七个重要任务,绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善,第14页,管理者应具备的七个基本心态,达成的意愿 突破现状 理念与使命感 效率意识 原理原则 科学方法 健全的判断,第15页,主管应具备的管理技能,管理者自我评量 主管需具备的核心技能,第16页,管理者自我评量1 目标导向能力,经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 达成目标后，立即向下一个目标挑战 预测将来趋势，努力达成目标 订定具体的计划以达成目标与方针 不找借口上司没指示所以
4、不知如何做 不论公私方面，皆能有计划工作 以行动来配合目标意识 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 设法使部属认同目标 导入目标管理制度,第17页,管理者自我评量2 组织能力,分配工作时能考虑部属的能力状况 能正确地掌握每个部属的优缺点 积极地承担困难、繁琐的工作 努力促进团队默契 实施适切的权限委让制度 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 不会为了自己，而压抑能干的部属 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 不管结果如何，自己都能负起责任 积极与其它部门沟通，协调合作,第18页,管理者自我评量3 管理能力,本身业务方面的知识相当丰富 能正确地掌握现状 有取舍情报的能力 下决定时不会犹
5、豫不决，延误时机 人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向 执行业务时能做到迅速、正确、省钱、 简化的地步 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性 与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 事情一经定案，便会有恒心地持续下去,第19页,管理者自我评量4 培育部属能力,能使部属发挥问题意识及工作意愿 能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症 能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 能积极地透过实际工作培育部属 透过权限委让，使部属发挥能力 不会冻结优秀部属，有机
6、会使部属轮调历练 计划性地与部属面谈沟通 慎重考虑斥责部属的场所及时机,第20页,管理者自我评量5 人性的魅力,对工作及人生都很认真 对各类事务的造诣颇深 经常保持明朗及幽默的态度 经常保持安定的情绪及沉静的态度 相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 不会出卖别人，值得坦诚交往 做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事 具有上进心，肯不断地努力 努力使自己成为有领导魅力的人 是个内涵较深的人,第21页,管理者自我评量6 自我革新的能力,有明确的目标，并努力达成 有具体的方案可以避免职业倦怠症 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 善于调节情绪，脑筋变化很快 肯向能力及体力的界限挑战 每天皆能设法激励自己行动
7、主动地向困难挑战 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 肯积极地为自己的将来投资金钱与时间 计划性、持续性地自我启发,第22页,主管应具备的核心技能,核心 技能,第23页,目标管理力,第24页,主动沟通力,第25页,团队领导力,第26页,部 属指导力,第27页,如何成为杰出的主管,建立正确的管理意识 主管的自我要求 符合好主管的条件 了解公司对主管的期许要求,第28页,建立正确的管理意识,质 量 意 识 成 本 意 识 效 率 意 识 责 任 意 识,第29页,质 量 意 识,做对的事情 建立标准 第一次就把事情做对 考虑到下工程是顾客 质量要符合顾客需求,第30页,成 本 意 识,成本分
8、析 如何做更省钱？ 如何做才有利润？,第31页,效 率 意 识,重视期限 快速反应 善用工具,第32页,责 任 意 识,成果导向 积极进取 团队合作 价值创造,第33页,主管的自我要求,主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作则 快速行动 自我激励 快速学习,第34页,不同管理风格之特性与 因应之道,放任型上司 严格型上司 温情型上司 教练型上司 中庸型上司,第35页,掌握上司的需求,希望部属主动解决问题 希望了解部属工作进度及困难 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速响应 上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供实时信息,第36页,如何有效向上司
9、建言,在适切的情境建言 在适当的时机建言 事先准备，澄清目的及方法 站在公司及部门整体利益提出建言 站在上司立场思考，分忧解劳 不只提出问题，要加上解决的行动方案 善用上司可接受的方式来建言 察言观色，并运用有效说话术,第37页,如何处理与上司的意见对立,委娩表达看法，保留上司的面子 访谈他人意见，作为参考 意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息 自我检讨自己意见的有效性 寻求第三方案 退让自己的看法 案例中学习，作为下次教材,第38页,如何帮助上司创造价值,让上司了解与善用你的优点与能力 勤于收集研制信息，补上司之不足 善用上司的优点与能力（资源） 协助塑造上司及部门形象 协助上司促进部门
10、的团队合作 提出部门愿景之建议 帮助上司解决问题节省时间,第39页,上司会提拔什么样的部属？,有能力、有贡献的人 会为组织需求着想的人 对自有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目标且知道下一步该做什么的人 能解决公司难题的人 愿意承担更多责任及工作的人 与上司配合度高的人,第40页,上司不喜欢什么样的部属？,缺乏责任感 被动消极 没有企图心 自以为是 缺乏忠诚度 照顾自己利益优于组织利益 缺乏团队精神 制造意外 提供不实信息 缺乏自我管理,第41页,个案1-1：领导作风之省思,个案描述：,第42页,个案1-2：A股长的烦恼,个案描述：,第43页,个案1-3：我与上司的关系,个案描述：,第44页,培训结束！ 谢 谢！,