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1、第五章 建立平衡計分卡流程之重要議題,如何組織工作? 構面與焦點的差異，使用Kaplan & Norton之四個構面是否足夠? 何謂評量因素?應發展多少個評量因素? 計分卡施行之階層?,如何組織工作?,建立一個專案團隊 具備充足時間與能力 具有一定份量 保持公正態度 廣納各方意見 流程領導者 可具備會計背景 流程領導者 企業中備受推崇之管理階層或其他人員 傾聽大家想法 以試驗性心態提倡新方法,構面與焦點之差異?,構面 顧客構面關乎顧客對企業的看法 企業在流程構面中的表現? 焦點 顧客焦點關乎企業對顧客的看法,計分卡同時兼顧構面及焦點 並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡,一成不變的構面?,計
2、分卡可引導企業的發展，故依據企業策略改變構面的數量亦無可厚非。 企業常用之構面:人力資源資本構面、智慧資產構面、特殊環境焦點。 沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議題上，輕易檢視企業整個計分卡。,作者認為沿用四個原始構面即已足夠,何謂衡量評量因素,定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數字或文字。 核心任務-為傳統管理會計無法描述之重要因子， 發展出最明確之指標。 計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評量因素)是否適當。 評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規劃評量因素則是有特殊目的。,不同目的與用途之評量因素,效率衡量因素-獎酬的基礎,年報之平衡計
3、分卡資訊,標竿測試諮詢,各部門之比較,產業統計,判定專案-開始之狀態,產業之顧客指標,在年度會議等場合發布的目標與結果,標竿測試焦點,獎酬,目標與成就,比較,客觀描述,對內使用,對外使用,選擇評量因素的負責人,企業的整體願景與計分卡，可以由上而下及由下而上之整合方式，劃分為各部門的計分卡。 由分公司或單位全權選擇評量因素，將導致日後進行比較工作之困難。 不同單位使用相同評量因素時，須有相同定義與一致應用方式。,計分卡與構面之評量因素的數量,計分卡之評量因素數量 與使用的層級有關 企業與事業層級約需1525個 部門/作業層級約需1015個 團隊層級與個人層級約510個. 須避免對不具任何影響力的
4、變數進行評量 構面之評量因素數量 每一構面不要超過510個,個案-全錄公司的管理模式,集結美國國家品質、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。 含6個範疇、31個評量因素。 各分公司使用相同模型，可對不同單位進行標竿調查。 由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標。 以總分為7的評分制度、經過標竿調查給予評分。 各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者。,領導(6個衡量因素),人力資源管理(5個衡量因素),事業流程管理 (4個衡量因素),顧客與市場焦點 (7個衡量因素),資訊應用與品質工具 (3個衡量因素),結果(6個衡量因素),全祿公司綠皮書,美國國家品質獎,EFQM,ISO,戴明獎,
5、評量因素之劃分,較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎 不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻。 公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評量因素。 作業層級的評量因素容易具體說明，高階層之評量因素則較廣泛。 企業若能找出評量因素的因果關係，可鼓勵員工全力實行。,個人計分卡,是否規劃個人計分卡，端視個人負責之業務性質而定。 業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。 若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合 。 可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與成就。,個案-全錄公司 落實政策-將綜合願景及整體策略目標劃分至個人階層。 由員工列出少數重要行動，使所有員工擁有各自的
6、藍皮書， 做為未來獎懲之基礎,第六章 如何運用平衡計分卡執行管理控制,管理控制制度,策略發展,系統與 資訊科技發展,學習型組織,BSC與其他使用評量因素的控制方法,將計分卡應用在既有的管理控制上，可做為良好之策略控制工具。 評量為近來各種新興概念之核心，如TQM、BPM、EQA、ISO認證等。 不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡計分卡的概念而發展。,個案-全錄公司,早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率25-30%。 日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且其產品品質更高，全錄公司ROQ下滑至4%。 全錄於1980年獲得戴明獎，1979-1983年管理者以品質的領導者自許，並
7、進行標竿測試，獲利拉升至18%。 將世界各地的成員組合成團隊， 並授命這些團隊發展全錄公司的策略方針:鑑定6個重要領域，並在此領域中規劃一套策略，工作內容記錄於全錄的綠皮書。 1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎的公司。 平衡計分卡與品質理論間之關係: 使用計分卡做為推動事業策略的動力，與品質相關的專案可有效促進思維。 評量與發展公司內部其他流程亦相當重要。,以多重目標為基礎之管理經驗,使用平衡計分卡的評量因素不是新觀念， 以不同目標來描述企業的任務亦非新方法。 如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的員工為三大目標，並於三大目標間尋求平衡。為評量顧客滿意度而發展出瑞典顧客滿意度指標。 1
8、980年透過多重目標的管理的趨勢逐漸式微，主要原因為管理者希望尋求更簡單方式來表現各公司間的因果關係:建立公司之間的市場關聯性，並將利潤中心與公司部門轉至子公司中 。,BSC概念與其他規劃理論,其他規劃理論 邏輯順序:願景-成功、因素-活動、規劃-可能目標。 一開始多是透過環境分析來判定顧客希望我們提供的東西，並針對策略與發展提出一套邏輯的結論。 平衡計分卡概念 概念出發點是建議透過特定的方式來設計計分卡(藉由四構面提供使用者介面) 強調對因果關係擬定明確的策略假設,BSC-傳統預算編列的替代方案,傳統預算編列被認為是一種死板、過時而官僚之管理控制形式。 現代預算編列被視為一種行動方案，以明確
9、目標及財務性假設為基礎的計劃。 平衡計分卡可能為最佳的預算模式。 BSC除了績效評量因素外， 亦包含部分智慧資本評量因素， 因此是資產負債表亦是損益表。 為未來發展而投入的支出之歸類: 成本:傳統財務報表 投資:認同這些支出能帶來長期價值之資產 有利的成本,平衡計分卡與傳統會計,成本,營收,完善的成本,財務構面,目標 衡量因素,目標 衡量因素,目標 衡量因素,目標 衡量因素,流程構面,成長學習構面,顧客構面,資產,負債額,股東權益,意願 智慧資產,智慧資本,智慧負債額,願景與策略,計分卡的垂直或水平應用,垂直 做為傳統財務報表的附加工具，為事業單位對資深管理者的預算補充請求。 其目的在於將事業
10、的層面與焦點放在長期的發展上。 判定事業地位、辦公室數量等問題，須借重垂直式。 水平 與其他處於相同價值創造流程中的人討論尋求適當方法。 較適合規劃較短的時間範圍。 可延伸至其他公司。,應在水平與垂直間應尋求適當的平衡，發展矩陣組織。 流程評量因素主要與流程中的水平合作有關;財務評量因素 以及某些能力和結構的評量因素則主要與垂直責任有關。,以管理控制中的一般概念來實行BSC,了解管理控制系統各部分彼此間互動 。 尋找評量的區域及描述事業時，可由流程導向著手 。 ABC可判定任務成本與成本動因， 及基本的因果關係。 資本預算程序對於管理目前與未來間的平衡相當重要。 傳統計算間接成本的程序為預算流
11、程，裁量性支出則需透過預算控制 。 責任會計與成本和現金流量控制需要及時報告， 並佐以計分卡的評量因素做為補充。 作業基礎預算制度最適合因產品服務與顧客需求所帶動的活動。,管理控制的建構區塊,平衡計分卡,ABC,流程,有形與無形資產之資本支出計,報 告 與 責任會計,財務 預測,規劃現金流量與外匯部分所需的財務預測，透過平衡計分卡評量因素來引導公司朝多方面思考。 誘因系統與獎酬制度須設法讓計分卡中的意圖有優先權。,第七章 平衡計分卡衡量因素及其因果關係,評量因素應清楚而明確，並在公司內部有一致的定義。 所有評量因素應涵蓋策略與成功關鍵因素中之事業層面。 不同構面之評量因素應明確地結合在一起。
12、評量因素應協助負責達成目標的人員設定可行的目標。,績效驅動因素與成果評量因素,績效驅動因素(描述行為的評量因素)與成果評量因素互為因果因素，低層級的成果可能是達成較高層級結果的驅動因素。企業須在二者間取得適當的平衡。 評量成果較評量績效或其驅動因素更具誘惑力，然公司可使用計分卡來探討今日的行動如何為明日的發展做好準備。 驅動因素大都與即時而具體的事項有關，因此較易獲得認同。 愈長期的構面(如學習成長構面)包含越多驅動因素。,不同構面之評量因素,最好使用具有比較性質的評量因素， 如% 、 比率和等級等。 相較於專家建議採用的評量因素，由流程中脫穎而出的評量因素更能獲得組織的支持。 須對評量因素之
13、因果關係達成共識。,財務構面之評量因素,應包含特定客戶群之市場佔有率及實體設備的產能利用率。 不一定來自一般會計制度，亦可包含智慧資本價值之評量因素。 對期間成本及管理會計的營收應用不同規則。 將發展支出歸類為投資時，公司利潤與其股票市價便出現上揚趨勢，稱為經濟附加價值(EVA) ，使管理者以對所有人最有利的立意為出發點。 公司最高層的職務由財務焦點所主導 。,顧客構面之評量因素,包含不同客戶群的獲利性。 許多公司顧客構面評量因素是從計有評量因素中挑選出來。 同時考量顧客構面與顧客焦點， 以及評量速度與數量。,個案-全錄公司 公司目標100%滿意的顧客，目前已達到98% 。 具有高度顧客忠誠度
14、的公司擁有較高比例的顧客滿意度。 98%滿意的顧客中有一半屬於非常滿意，其目標是非常滿意 的顧客提昇至70% 。,事業流程/創新與發展構面之評量因素,事業流程構面 應包含新產品的銷售量。 多來自TQM與類似專案，包括生產時間、生產品質與退貨。 創新與發展構面 應包含改善能力與流程的時間。 常須訴諸於替代性評量因素。 須非常了解新學習與發展等流程所包含的內容，才能評量這些流程。,其他構面之評量因素,與員工相關之評量因素 強調員工是一種資源 訂定更基本的目標:態度、感受、知識與技能 資訊科技之評量因素 常被納入事業流程焦點中 僅適用於組織內部 環境評量因素 與企業對其環境造成之影響有關,評量因素之
15、間的因果關係,以一套模型表明計分卡各評量因素間如何相關，其關係之類型有二: 證實關係:透過經驗與研究呈現 假設關係:可列舉預期結果，但無法藉由研究驗證正確性 計分卡可將所有評量因素相互建立關聯，以賦予各評量因素貨幣價值 。,忠誠度,授權附能,忠誠度,顧客滿意度,員工激勵與滿意度,市場佔有率,ROA,個案-全錄公司評量因素間之因果關係圖,評量因素間之因果關係圖,財務 利潤總資產(%) 營收/總資產(%) 成本/總資產(%),顧客 顧客忠誠度(%) 市場佔有率(%) 顧客滿意指數(%),內部流程 企業目標(No.) 處理時間(No.) 企業績效/品質目標(%),人力與發展 研發資源/總資源(%)
16、激勵指數(%) 訓練時數比例(%),神來之筆:評量態度,許多公司期能將數個評量因素整合成一個全面的指數，以及尋求採取的行動與評量的結果間之關係。 如顧客滿意度指數、顧客忠誠度指數。 透過對各種因素如何相互關聯提出明確的假設，便可賦予顧客資本貨幣價值。,個案-全錄公司 該公司表示顧客滿意度提昇1%可促顧客忠誠度提昇0.5% ， 顧客忠誠度可進一步轉換成貨幣層面。 透過LICA流程收集顧客資料，為每一人提供與特定顧客相關的報告。 亦透過電話取得顧客資訊，所有顧客抱怨於48小時內解決， 並根據 顧客抱怨追蹤相關負責人員及流程。,計分卡策略性談話與情境,藉由計分卡描述事業的方式可鼓勵員工積極參與策略性談話。 策略性談話藝術係為一種思考未來發展路徑的方式，而非用來評斷行為的預測型情境。 從未來深具重要性且最有可能發展之層面著手，並使用這些層面製作情境圖。 情境方式的思考旨在引出目前所應進行決策之議題，鼓勵思考這些決策與各想像情境之間關聯性。 情境可做為策略性談話之刺激，有助於選擇成功關鍵因素時之判斷力 。,