第八章供应链管理.ppt

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1、第八章 供应链物流管理 内容提要,一、供应链管理概述 二、供应链物流管理 1、快速反应供应系统（QR Quick Response） 2、有效客户反应（Efficient Consumer Response, ECR）,第一节 供应链管理概述,“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。” 供应链管理把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”,经济学家伊文斯Evens,经济学家菲利浦Philip,一、供应链的概念,供应链(Supply chain)：所谓供应链也称物流网络，是指产品生产和流通过

2、程中，所涉及的原材料供应商、生产企业、批发商、零售商及最终消费者组成的供需网络。 图8-1 供应链结构,信息流,供应链的网链结构模型,核心企业,核心企业是组建供应链的发起者、组织者，它协调着整个供应链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系，使供应链成为一个不可分割的整体。 供应链是围绕核心企业建立起来的。 核心企业可以是生产企业、流通企业、物流企业,二、物流管理与供应链管理,物流与物流管理 物流研究的对象是贯穿流通领域和生产领域的一切物料流及相关的信息流。 物流的作用是将物料由供给主体向需求主体转移（包含物料的废弃与还原）创造时间价值和空间价值。 物流研究是对物流过程进行规划、管理与

3、控制，以达到在满足用户要求前提下物流总费用最小的目标。 物流活动包括运输、保管、装卸搬运、包装、流通加工以及相关的信息活动，属于一大系统等。,企业物流,社会物流,供应链与供应链管理,供应链上存在不同行为主体。如：消费者，零售商，批发商，制造商及原材料供应商； 供应链是企业之间以及企业内各职能部门之间的互动与合作； 供应链具有特定的功能，如为顾客提供某类商品或服务。 供应链具有特定的结构特征，如有起始点和终结点，呈现出网状结构等； 供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。,供应链与供应链管理,供应链上的要素（供应的供应网链）,产品,采购与供应管理,供

4、应链管理,物料管理,实物分配,第一层客户,第二层客户,第一层供应商,第二层供应商,保洁公司或 其他制造商,沃尔玛或 第三方分销中心,沃尔玛商店,顾客需要洗涤剂 并走进沃尔玛店,塑料制造商,化工产品制造商 （如石油公司）,Tenneco 包装制造商,纸品制造商,木材制造商,化工产品制造商 （如石油公司）,洗涤剂供应链环节,供应链管理定义为：在满足顾客需求的前提下，对供应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、信息流和资金流进行协调和集成管理，以实现供应链整体利润最大化。,21世纪 竞争趋势,对产品服务的期望越来越高,产品品种 数量膨胀,对交货期要求越来越高,产品寿命周期 越来越短,三、供应链管理

5、产生的动因 1、21世纪经济全球化的特点,供应链管理产生的动因,2、企业管理模式变化的必然性,“纵向一体化”的管理模式向“横向一体化“转变,纵向一体化的弊端：一是延长了企业响应市场的时间；二是迫使企业从事自己不擅长的业务，不适应市场需求的变化。,交易成本的巨大压力，促进供应链管理的产生 (交易成本指达成一笔交易所要花费的成本，指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括传播信息、广告、与市场有关的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所费的成本 ),供应链管理产生的动因,3、“牛鞭效应”的解决 牛鞭效应（The Bullwhip Effect）是指当供应链的某个结点企业只根据来自其相邻

6、的下级企业的需求信息进行生产或制定策略时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。就像牛鞭在手，微微一动，牛鞭的另一边就大幅度的晃动。又称需求放大效应。,需求放大效应,例：,零售商正常的最高月销量是100台电视机，如临节假日，可能销售量会增加，为保证不断货，他会在月最高销售量的基础上加10%，于是他向上级供应商下的订单是100（1+10%）台； 如上级批发商总汇该地区的零售商的订货量后为1000台，他为保证零售商的需求，在1000 的基础上又增加5% 向生产商订货，于是他向生产商下的订单是1000（1+5%）台。 生产商为了保证批发商的需要，虽然他明知其中有夸大成分，但由于

7、他不知实际需求情况，于是不得不按1000（1+5%）台生产，并且在考虑到货损等情况，又加量生产，这样一层一层地增加预订量，引起了需求的扭曲。,“牛鞭”效应产生的原因,需求预测不准确 由于缺少信息交流和共享，上游企业无法掌握下游的真正需求，进行需求预测时不够准确。 提前期不确定 由于缺少信息交流和共享，下游企业对上游企业的供货能力、供货的订货提前期不确定，为避免缺货，企业会批量订购，持有较多的安全库存。,价格波动 制造商进行周期性的促销会促使其分销商提前购买日后所需的产品，其结果是分销商的订单不反映即时需求。 供应链的结构存在着多层次性 导致信息延迟与物流延迟，一般地说,供应链越长 ，处于同一层

8、次的企业越多,供应商离消费者越远,对需求的预测越不准。,“牛鞭”效应的解决方法,形成战略伙伴关系，实现信息共享 不用下级企业的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链各级，减少信息的不对称性，准确把握下游企业的实际需求，同时也能掌握上游企业的实际供应能力。 “以信息换库存”。,缩短提前期 一般来说,订货提前期越短,订量越准确,因此缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。 根据Wal - Mart的调查,如果提前26周进货,需求预测误差为40% ,如果提前16 周进货,则需求预测的误差为20% ,如果在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为10%。,稳定价格 控制由于提前购买

9、而引起的“牛鞭效应”的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。,优化供应链结构 减少供应链中垂直层次的参与者 削减供应链级数，使牛鞭很短以致牛鞭效应不明显；比如，采用基于互联网的B2B 和B2C 电子商务； 减少供应链中水平层次的参与者 简化后供应链有合适的长度和宽度。,四、供应链管理的特点,1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流,从供应商到最终用户的采购、制造、分销、和零售等职能领域过程。 图8-2 供应链管理系统示意图,2、供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个

10、概念（任意两个节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个具有重要战略意义的概念，因为它影响甚至决定了整个供应链的成本和市场占有份额。,3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，供应链管理是建立在上下游企业之间相互合作，信息共享基础之上的，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，而是建立战略发展思维基础之上的合作伙伴，本着双赢的方针，协调彼此的行动。,4、供应链管理适应了“横向一体化”管理模式的要求。传统的“纵向一体化”管理模式，企业的资源分散在各个领域，不利于企业集中资源培养核心能力。而“横向一体化”管理模式，通过有效利用社会其他资源，将企业自己的资源集中投入到核心事业上，以提高核心业

11、务的竞争能力。,供应链一体化增强企业市场竞争力,企业供应链关系顺畅与否，直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序共同生产完成，其中一个环节的问题会影响到其他所有环节的效率。 因此，现代生产企业越来越关心所谓的供应链一体化问题。企业供应链一体化是从协同的立场出发，来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题，在利益趋同的基础上，一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品，从而增强了企业在市场上的竞争力。,例：美国汽车制造商克莱斯勒公司供应链关系的变革。,在整个80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与他的主要竞争对

12、手福特与通用公司的相比，都处于不断下降的地步。同期，日本的汽车制造商却步步为营，不断地进入美国的本土市场，例如丰田、尼桑汽车以及本田汽车，都在这个时期在美国建立自己的制造与销售基地。为此美国克莱斯勒公司对日本本田公司进行了有针对性的研究，研究的一个主要领域就是本田公司的供应链关系。尽管对研究的结果有不同的看法，但研究结果最终导致了克莱斯勒的决策层发动了一场深刻的供应链关系的改革。,改革的成果是令人信服的。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特

13、与通用汽车平均二个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司四个百分点。克莱斯勒成为美国最具盈利性的汽车制造公司。,将改革前后的供应链关系做一个比较：,1989年克莱斯勒开始对其供应链关系的改革，其核心模式称为SCORE-供应链成本降低计划（Supplier Cost Reduction Effort）。这个改革的主要几个内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程，奖励供应商的创新活动与建议。,经过改革，在1994年，克莱斯勒形成了自己的新的供应链关系， SCORE计划的实施获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991-1992年间，这项行动共产生了

14、875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元，1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元，至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多个新的建议，节省了17亿美元的开支。,在本田汽车的模式中，供应商有稳定的利益关系，参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力，这是一个一体化的供应链关系。而在改革之前的克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色。 如果说，非一体化的供应链关系是一种类似合同承包制的商业模式的话，那么，一体化供应链关系则是一种类似股份制的商业合作形式。,第二节 供应链物流管理,供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体

15、，通过相互合作，信息共享，实现库存在整个流通过程中的合理配置，提高物流的快速反应能力，降低物流成本的一种物流管理方式。,一、供应链管理环境下的库存管理,传统的库存管理 1、站在单一企业的立场上,以企业物流成本最小化为追求目标。 2、企业库存控制的依据来自于下游企业的订货信息。,供应链管理环境下的库存管理 1、以整个供应链整体物流效果为追求目标。 2、对最终消费者的有效把握和信息共享。,需求放大效应,二、快速反应供应系统 QR- Quick Response,快速反应Quick Response，是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。他是美国零售商、服装制造商、以及纺织品供应商开发的整体

16、业务概念，QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。 目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。,二、快速反应供应系统,QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频率小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力供应链管理方法。,沃尔玛的QR系统,沃尔玛公司1986年开始在物流管理中建立QR系统。（对于普通店铺QR来说，重点是补货和订货的速度，避免缺货）主要功能是进行

17、订货和付款通知业务。通过电子数据交换发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事物的作业成本。,沃尔玛的QR系统,1、由沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。 2、供应商根据沃尔玛公司传送的POS信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。（供应商生产市场需要的商品，并保持合适的库存）,沃尔玛的QR系统,3、沃尔玛公司接受货物时，把POS信息和ASN（预先发货清单）进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业，减少成本。 4、在此基础上，利用电子支付系统向供应方支付货款。同

18、时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，还压缩库存，提高商品周转率。,沃尔玛的QR系统,5、沃尔玛采用生产厂家管理的库存方式（VMI)。沃尔玛公司让供应商与之共同管理营运流通中心。供应商对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛公司的库存动向。由于采用VMI和CRP（连续补充库存方式），实现了双方库存水平最小化。,三、有效客户反应系统 Efficient Consumer Response, ECR,有效客户反应系统ECR ，它是在食品杂货业分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效

19、益而进行密切合作的一种供应链管理方式。,三、有效客户反应系统,ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。,ECR的四个战略,高效率备货,高效率补充库存,高效率促销,高效率引进商品,QR和ECR的比较P212,1、QR和ECR的差异 ECR是食品杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用，为了给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种策略。ECR

20、的主要目标是降低供应链各个环节的成本，改革的重点是效率和成本。QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应，重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。 。,ECR和QR的共同点,（1）共同的外部变化。竞争的加剧，零售商必须生存并保持客户的忠诚度。零售商和供应商之间发生了变化。 （2）共同的目标。都以最低的成本向消费者提高他们所需商品，提高整个供应链效率为目标。 （3）共同的策略。都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源的浪费。但QR解决的是出货问题，而ECR注重的是过量库存的问题,中国供应链的十大危害思想,危害思想一，嫁出去的女儿，泼出去的水与我何

21、干。 危害思想二，客户是上帝，制造商是孙子，客户说怎样就怎样。 危害思想三，媳妇熬成婆，把苦转嫁出去。 危害思想四，只扫自家门前雪，独来独往闯天下。 危害思想五，同行是冤家，弄死一个算一个。 危害思想六，有钱了就要吃好的住好的穿名牌，形象地位第一位。 危害思想七，山头主意占山为王，山头利益高于一切。 危害思想八，一切围绕降成本经营，成本是企业的公害。 危害思想九，要想准快就要建立大量的库存。 危害思想十，低廉多售利润高，抢市场先降价。,DELL的供应链管理,迈克尔-戴尔1965年出生于休斯敦 一支著名的NBA球队(休斯敦 火箭队)的所在地，他的父亲是一 位牙医，母亲是一个经纪人，因此， 他们结

22、识了许多中上阶层人士。这也使得小戴 尔有机会经常与那些人士相接触，通过与那些 的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中 包括电脑。 图为戴尔公司董事长兼CEO迈克尔戴尔,案例：戴尔供应链管理的经验,供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受，他们正试图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。公司的成功让许多企业跃跃欲试，尤其是许多同行业的竞争对手，甚至想复制“模式”，以期获得与公司一样的成功。,戴尔公司（）的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从年成立以来，公司一直致力于为用户提供量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下

23、，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。 成功的原因，为以下两大方面：,一、公司通过供应链管理平台整合外部资源。,公司的高层负责人将公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。公司投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。,工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货

24、到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台，公司已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成一个整体。,二、公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。 公司的供应链管理为什么成功，根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面： 第一，直销原则。直销在公司具体体现为基于最终客户需求的模式，就是由公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。,这是公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把公司的直接模式简单地理解成“直销”，但

25、实际上公司的真正成功绝不仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是公司真正的制胜之道。,第二，以信息代替存货。公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念？主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了“以信息代替存货”的目标。目前公司与全球多个国家万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按

26、质送货到位。,因此，公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在天时，就将自己的库存周期降至天，极大地降低了库存和物料成本。在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。公司的运营成本比例不断下降，现在仅为，而惠普是，盖特威（）是，思科则高达，公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时，公司仍然保持着较高收益的真实原因。,第三，价值整体创造。价值整体创造在公司被具体化为“与客户结盟”的战略，公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产

27、品。这是一个良性循环的过程。 正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化，公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。,案例分析：宝洁（中国）公司的供应链管理,宝洁公司是世界上顶尖的日用品制造厂商。 宝洁公司在1988年进入中国市场。,宝洁（中国）公司在供应链管理上取得卓越表现的主要原因之一，就在于宝洁（中国）公司对ECR的贯彻执行。为了贯彻执行ECR，宝洁公司的做法中最值得一提的有两个方面：,一是保证基本环节正常运作,宝洁公司拥有完善的订单管理系统，能完全按时按量交货，负责损失赔偿，并正确开具发票。自从宝洁公司启动了ECR以后，

28、在上述个方面的效率从起初的65%提高到90%以上。在这之前，宝洁公司每个月需要人工处理27000多份订单的错误。而现在，订单错误率已经降低了80%，每年可节省2000万美元。,在宝洁公司看来，关注过程的基本环节不仅是制造商的事情，同时也涉及到分销商和与其共同工作的方式。宝洁公司每年，都会花费成千上万的资金及大量的资源，来和分销商一起制定计划以挖掘消费者的需求。,二是团结协作的精神,在宝洁公司，大家相信团结协作是ECR能够成功的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进，公司建立了一个彼此信任、责任和机会共享的环境。,为了创造团结协作的气氛，宝洁公司主要从以下三个方面着手： 1、确定包括部分利益的

29、共同目标（例如，快速发展、利润、投资回报、市场份额、成功地导入新产品） 2、制定大家都认可的计划 3、在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。,作业与思考,1、如何理解物流管理、供应链管理、供应链物流管理？ 你能否用个图表进行简单的分析？ 2、QR与ECR的比较。 3、如何理解“牛鞭效应” 4、供应链管理环境下的库存管理与传统的库存管理的区别？ 5、供应链管理的特征是什么？,五年级作文三十年后的我：一孩子这样写到:今天天气不错,我开着老公结婚周年送的劳斯莱斯,戴着三克拉大钻戒,脖子上挂着红宝石项链,带着小孩到大森林公园去玩.突然,路上冲出一个浑身恶臭、满脸污秽、无家可归的老太太.天啊!她竟然是我的语文

30、老师!,老师给的评语:这个星期你站着上课,笑话： 當老婆剛剛沖完澡出來，老公正要開始淋 浴時，門鈴響了，在幾秒爭吵誰該去應門之後，老婆放棄了, 裹了條毛巾急忙下去開門。 她打開門，看見Bob，他们的鄰居。在她還沒開口之前，Bob就說“如果你把那條毛巾拿下我就給你$800”。 老婆想了想，就脫下毛巾，赤裸站在Bob面前，過了幾秒Bob給了錢就走了。老婆興奮她的好運，裹上毛巾上樓。 她回到浴室，老公問她：“剛剛是誰呀？” “隔壁的Bob啦”她回答。 “很好”老公說：,“那他有沒有拿他欠我的$800還我呢？”,结论,在未了解事情的真相之前， 永遠不要輕易自行判斷而造成錯誤， 而且還不知道自己有多難堪

31、。 ( 要謹記在心！),马云：休说80后不如人,社会在进步，我们永远要积极乐观地看待未来。在我这一代，我20岁的时候，30岁的时候也抱怨过，我父亲为什么没有地位？为什么不是局长?我舅舅为什么不是银行里的？我为什么去应聘了三十几份工作，没有一个公司录取我？,马云：休说80后不如人,我曾经去应聘肯德基杭州公司的助理，去应聘擦盘子也被拒绝过。我也想抱怨，但是抱怨有什么用？我后来变成我，是因为我是那个时代没有抱怨的人。在我20岁的时候，我相信这个时代不是我们的，我相信40岁以后，这个时代，才是我们的。为了40岁这个时代，我从20岁开始，积极寻找社会进步的东西，寻找未来、完善自己，而不是埋怨别人。,马云

32、：休说80后不如人,假如你看到社会积极的正面的一面，你看到的永远是乐观的一面，去改变自己的一面，你才会成功。前面十年，我唯一没有放弃的，是对未来的理想，对别人的关注。,马云：休说80后不如人,今天中国的经济高速发展，但我们的价值体系，我们的文化体系受到了摧毁、我们需要重新找回价值体系，让年轻人明白，不要怪人家富、怪人家有钱，而是我要如何改变自己，我对社会有贡献，我寻找快乐、寻找幸福感。创业不会给你带来幸福感，会给你带来快感，但快感的背后是痛苦。真正的幸福感是你知道自己在做什么，知道别人在做什么，你会逐渐从痛苦中找到那些快乐。,马云：休说80后不如人,我坚定不移地相信，80后会为我们、为这个这个国家找回价值体系，而这才是中国真正腾飞的时代，永远是如此，一代胜过一代。80后，要比的，是20年以后。阿里巴巴、腾讯、百度、新浪、微博抓住了这个时代，什么是下一个最好的机遇？告诉大家，解决社会问题的公司，才会成为一家伟大的公司。去想你为未来、为社会解决什么问题？这样的人会取得成功。,我们每个人都有一双隐形的翅膀，那是我们的理想，让它带着我们一起去飞翔！,