第8章绩效管理.ppt

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1、第8章 绩效管理,学习目标,通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点： 了解绩效管理的作用 掌握绩效管理的流程 了解平衡记分卡与关键绩效指标法的基本原理 掌握员工绩效考评的一般程序、方法与技术,8.1 绩效与绩效管理,一、绩效及其性质 1、绩效的定义 绩效一般来说可以分为三个代表性的层面： 第一、个体层面： 员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上完成职位要求； 第二、部门/团队层面：它反映了部门能在多大程度上完成任务的要求； 第三、组织层面：它反映了组织能在多大程度上完成预定的目标要求。,2、绩效的性质,绩效性质 和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能 环境和机会,

2、变化、成长 发展,产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等,基础业绩 (KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,结果性标效,行为性标效,特征性标效,关键绩效指标法 Key performance indicators,3、绩效的一般内容,二、 绩效管理,绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。,三、 绩效管理的作用,1、确保员工与组织目标的一致 2、对员工的工作表现提供正式的反馈 3、调动员工的积

3、极性 4、为制定薪酬计划、晋升等决策提供依据 5、确认员工的培训需要 6、帮助员工改进工作，提高效率,四、人力资源部门的绩效管理职责,1、设计、实施、改进绩效管理体系 2、为绩效管理实施培训 3、督促、检查个人与部门执行绩效管理制度 4、根据考评结果制定相应的人力资源管理决策,五、 绩效管理的发展演变,1、传统绩效管理绩效考核阶段 2、绩效管理阶段 3、战略导向的绩效管理,传统绩效管理绩效考核阶段,（1）以控制员工为目的 （2）重结果不重过程 （3）缺乏沟通与反馈 （4）不封闭,绩效管理阶段,（1）以绩效改进为目的 （2）重视实现绩效的过程，也重视结果 （3）持续的双向的沟通过程 （4）封闭的

4、过程,（1）以实现战略目标为目的 （2）与企业目标、价值相联系 （3）个人考核与部门、企业考核相联系 （4）绩效管理促进了核心竞争力,战略导向的绩效管理,战略导向的绩效管理的主要方法,（1）平衡计分法（Balanced Scorecard,简称 BSC） （2）关键绩效指标法（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI） （3）目标管理法（ Management By Objectives ）,8.2 绩效管理的流程,绩效管理体系内容,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,一

5、、绩效计划,Why目的 Who考核者 Whom被考核者 When何时 What考核什么，指标和标准 How如何考核，考核方法和程序,计划阶段,二、选择考评方法,三、确定考评因素/标准,四、确定运行程序,一、明确五类参与者,绩效管理的实施阶段,实施阶段两要点,收集信息与资料积累 1 尽可能以文字的形式证明 行为，包括有利和不利的记录， 说明其是一手或二手资料。 2 详细记录事件发生时间 地点及参与者 3 所采集的材料在描述员工 行为时，尽可能对行为过程、 环境和结果做出说明。 4 汇集并整理原始记录。 5 做好原始记录保密工作。,绩效沟通 与管理 目标 计划 监控 指导,绩效管理是一系列以员工为

6、中心的干预活动过程。包括四个环节目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。,激励 辅导 反馈,过程指导,结果目标 行为目标,目标设计,薪酬调整 培训发展,激励发展,结果考核 行为评价 绩效面谈,考核反馈,把绩效管理 评价的结果 应用于实际 的关键环节,主要是行为 评价的方法 和绩效面谈,主要强调考核前 主管对员工的 激励，辅导和反馈,主要针对 具体的岗位 的期望目标,绩效管理的考评阶段,考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益， 从以下几个方面做好考评的组织实施工作。,1、提高绩 效考评的 准确性,5、绩效考 评方法的 再审核,2、保证

7、绩 效考评的 公正性,4、绩效考评 表格的 再检验,3、绩效考 评结果的 反馈,考评阶段,考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格的简易程度经验,确立保障系统 员工绩效评审系统 员工申诉系统,目的改进提高绩效 面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧,标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素,成本 适用性 实用性,绩效考评数据处理,1）表格的设计与发放 2）收集考评数据记录 3）对考评数据的统计 4）计算机处理数据 5）考评数据的保存 6）文档的保管,一、提高绩效考评的准确性,标准缺乏客观性和准确性

8、 考评者不能坚持原则 观察不全面，记忆力不好 程序不合理、不完善 政治性考虑 资料数据不准确,二、保证绩效考评的公正性,公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁） 公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾）,第四单元 绩效管理的总结阶段,一、对绩效管理系统 全面诊断 人力资源部进行诊断 发现问题，透视和 分析，揭示现存问题。,二、各单位主管 履行的职责 1、召开阅读月度、 季度总结会 2、召开年度总结会 形成结果分析报告 针对问题写出分析报告 制定下期培训、计划； 薪酬、奖励、升迁计划 对管理体系、制度、 标准、表格等 提出整改计划,相关知识：绩效考评总结、绩效诊断,一、总结阶段的地位作

9、用 1、承上启下，为下一阶段作准备 2、促进企业和员工沟通提高和发展 3、找出薄弱环节、问题，查明原因， 提出改进绩效计划、明确方向 4、各层面沟通、交流管理信息， 激励互动，检测企业总体管理 状况和水平,二、绩效诊断的主要内容 1、绩效管理制度 2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准 4、考评者全面、全过程 5、被考评者全面、全过程 6、企业组织,第五单元 绩效管理的应用开发,1、考评者绩效 管理能力开发,2、被考评者 职业技能开发,3、绩效管理 的系统开发,4、企业组织 的绩效开发,绩效管理 应用开发,绩效管理的双重职能 人事决策的依据 开发员工的潜能,准备阶段 为系统运行提供各种前期保

10、障； 实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性 总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策 应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整,绩效管理的总结阶段,一、对绩效管理系统 全面诊断 人力资源部进行诊断 发现问题，透视和 分析，揭示现存问题。,二、各单位主管 履行的职责 1、召开阅读月度、 季度总结会 2、召开年度总结会 形成结果分析报告 针对问题写出分析报告 制定下期培训、计划； 薪酬、奖励、升迁计划 对管理体系、制度、 标准、表格等 提出整改计划,绩效管理的应用开发,1、考评者绩效 管理能力开发,2、被考评者 职业技能开发,3、绩效管理 的系统开发,4、企业组织 的绩效开发,绩效管

11、理 应用开发,绩效管理的双重职能 人事决策的依据 开发员工的潜能,准备阶段 为系统运行提供各种前期保障； 实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性 总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策 应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整,6.3 360度反馈评价模式,员工,上级,同事,自己,客户,其他,下属,360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理

12、者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。,不同人担任评估者的利弊：上司,利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间,弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展,不同人担任评估者的利弊：同事,利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员,弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果,不同人担任评估者的利弊：下属,利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制

13、衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求,不同人担任评估者的利弊：自己,利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善,弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善,不同人担任评估者的利弊：外人,利： 受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如：客户,弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料

14、,绩效考评的类型,上级考评 6070,同级考评 10,自我考评 10,外人考评,下级考评 10,360度反馈评价,反馈评价的 主要特点,全方位 多侧度反馈,基于胜任特征,评估者匿名,促进个人发展,反馈 评价 的作用,提高效益,促进发展,尊重组织成员意见,360度考评的优点,360度考评具有全方位、多角度的特点。 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。 360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成

15、员的创新性。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 促进员工个人的发展,360度考评的缺点,360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。,基于互联网的360度考评,基于互

16、联网的360度考评的优势 克服地域性差异给绩效考评带来的问题 网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 保持了整个评价过程的适时性和动态性。 大大降低了评价成本。,基于互联网的360度考评,基于互联网的360度考评面临的问题 受公司网络化程度影响大。 存在信息安全隐患。,360度考评的实施程序,评价项目设计 培训考评者 实施360度考评 反馈面谈 效果评价,评价项目设计,进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。,培训考评者,组建360度考评者队伍。 对选拔出的考评者进行培训,实施360度考评,实施考评。 统计评价信息并报告结果。

17、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。,反馈面谈,确定执行面谈的成员和对象。 有效进行反馈面谈,效果评价,确认执行过程的安全性。 评价应用效果。 总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。,实施360度考评方法时，应关注的问题 (2007/05),确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担

18、责任，确保考评者的意见真实可靠。 使用客观的统计程序。,实施360度考评方法时，应关注的问题,5、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。 6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩考评的影响。 7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知，任一考评者的评价意见，上级评价除外。 8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。,8.4绩效评价技术,绝对标准法 1、图示等级尺度法 2、关键事件法 3、实绩评价法 4、行为锚定评价法 5、自我评价法 6、目标管理法(MBO) 相对标准法 1、简单排序法 2、配对比较法 3、强制分配法,8.5 平衡计分卡,平衡计分卡是一

19、种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,平衡计分卡的组成部分,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润,客户类指标,例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益,内部

20、营运类指标,例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,8.6 关键绩效指标法概述,一、关键绩效指标的定义 关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。,8.6 关键绩效指标法概述,二、关键绩效指标的特点 （1）是企业实现战略目标的关键领域 （2）集中测量企业所需要的行为 （3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容 （4）确保各层各类员工努力方向的一致性 （5）上级与员工共同参与完成,关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别,关键绩效指标的作用,关键绩效指标的作用主要体现在以下几个方面： 1、将员工的工作与公司战略连接 2、提高员工的工作效率 3、增进员工与管理人员的沟通 4、增强企业的核心竞争力,