绩效管理精品班教材.ppt

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1、绩效管理精品特训,一、价值链管理 二、如何制定年度目标 三、如何分解年度目标 四、年度的KPI指标设定 五、目标设定 六、绩效管理,课程大纲,绩效文化与业绩回报,亚洲上市企业业绩文化的表现,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,价值链管理,BE EASY,主题索引,价值链管理提出的背景 价值链管理的基本模型 企业内部价值链管理的实施 企业内部价值链管理的基本功能与特点 企业内部价值链管理系统的基本结构 企业内部价值链管理系统的设计 企业内部价值链管理系统工作流程,价值链管理提出的背景,现代技术的发展，从工业经济时代迈入电子商务时代。 电子商务时代的主要特征是

2、“ 3C”，即 顾客 （ Customer ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）,价值链管理提出的背景,供应商,加工商,协同制造、研发,制造商,代理商,经销商,客户,物流配送商,企业供应链简图,企业电子供应链简图,价值链管理提出的背景,供应商,加工商,协同制造、研发,制造商,代理商,经销商,客户,物流配送商,SCM,CRM,ERP,CPC,数据交换平台,企业价值链管理,是一种按照业务流程或协作关系将企业作业活动联结起来的作业链；这种作业链可视为企业为满足客户需要、为实现自身价值最大化而进行的一系列价值创造活动的有机组合，是一种以价值不断增值为特征的企业“价值链”。,

3、企业价值链管理,所谓价值链管理，就是以企业为对象，以企业价值最大化为目标，通过运用现代经济管理理论与现代信息技术对企业的整个价值创造过程价值链进行全程分析和管理的一种价值管理思想与方法，是分析和优化企业“增值链”、改进和完善企业全流程管理、实现企业价值最大化的重要工具。,价值链管理的基本模型,企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,价值链管理的基本模型,企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管

4、 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业运营活动可以分为三个层次,三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展,价值链管理的基本模型,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,价值链管理的基本模型,价值链管理的基本模型,价 值 链模型,价值链

5、,企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,价值增值伴随着成本与费用的发生 问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化,采购成本,销售收入,利润,价值链管理的基本模型,制造成本,制造费用,销售费用,广义价值链,采购成本,销售收入,利润,价值链管理的基本模型,制造成本,制造费用,销售费用,管理费用,战略费用,价值比率分析：各环节成本或费用/销售收入,比率,利润率,价值链管理的基本模型,比率,比率,比率,价值链管理的特点 从物料管理到物流

6、全程管理； 从成本管理到价值链全程管理； 从生产成本到价值链各环节全成本管理； 从目标成本到管理动态持续改善； 将成本管理应用于价值链全程。,价值链管理的基本模型,管理的本质 管理的目标在于增进“效率”和“效益”,价值链管理的基本模型,企业内部价值链管理的基本功能与特点,价值链管理的基本功能 -实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全面的财务信息； -根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成本、利润）变动原

7、因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据；,企业内部价值链管理的基本功能与特点,-对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。,企业内部价值链管理的基本功能与特点,企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径： 一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额； 二是从企业自身角度出发，在产品

8、价格既定的前提下尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。,企业内部价值链管理的基本功能与特点,价值链管理的主要特点 （1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理 （ 2）是一种全流程、全口径的成本费用管理 （3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理,价值链管理系统的基本结构,价值链管理运行支持系统图,价值链管理系统的基本结构,供应商,分销体系,企业,客户,价值链 供应模式,价值链管理会计核算体系,价值链分销服务体系,物流,最佳物流配送体系,流程改造、计算机信息平台支撑,怎么做价值链分析?,整体线索：成熟业务的价值链分析,产品 定义,研发,采购,市场,渠道,服务,经验总结

9、： 价值链中的每个环节是如何赢利的？ 每个环节的重要影响因素？ 如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？,将经验转化为规范和案例,价值链管理系统的设计,设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则 应按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对企业的价值构成进行逐级分解，以实现对企业的全方位控制； 价值链作业中心、责任中心的划分应以企业业务流程优化为基础，同时还要考虑价值链管理的自身需要； 应根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个价值链管理体系，力争使价值链管理系统成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。,价值链管理系统的设计,设计企业价值链管理系统的基本步骤： 第一步：供应、分销、物流方案的确定

10、第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心 第三步：设置价值链管理科目表 第四步：设计价值链管理分析表 第五步：制定价值链管理系统运行支持方案,绩效指标（KPI）概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。,确定战略目标,确定关键业务 流程,确定关键绩效指标 及目标值,公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标,管理诊断,制定绩效 考核体系,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,绩效指标概述,管理诊断,制定绩效 考核体系,与战

11、略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI） 具有八大特点,管理诊断,制定绩效 考核体系,价值链管理目标（预算标准）,记录和监控各责任中心成本费用支出,编制价值链管理业绩考核表,进行标杆分析（差异对比分析）,纳入全员岗位绩效考核体系,分析差异形成原因及存在问题,提出改进措施,优化价值链管理目标（预算标准

12、）,企业内部价值链管理系统工作流程,小结：企业战略的制订步骤与主要内容,企业外部宏 观环境分析,典型案 例分析,企业优劣势分析 （SWOT分析）,行业内企业的 商业模式分析,行业主要竞 争对手分析,行业特征及发 展状况分析,企业 宗旨 与共 同愿 景的 制订,企业 的行 业及 行业 细分 定位,企业 战略 发展 目标 的 制订,企业 备选 战略 方案 的 制订,备选 战略 方案 的评 价与 选择,基于 战略 方案 的业 务策 略,企业 战略 方案 的实 施与 控制,反馈过程,企业外部环境分析,企业内部条件分析,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,如何制定年

13、度目标,BE EASY,如何做部门的规划 （案例）,内容概述,一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求; （ 附件：对规划工作的要求。）,一、部门的职责定位,（提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？）,二、部门的工作目标,（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。）,三、部门的工作计划,（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作

14、的分解，在有效推进计划中达成目标。）,对工作计划的说明： （略）,三、部门的工作计划,三、部门的工作计划（续4）,时间分解： 月 ,目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 目标八 目标九,四、部门的组织结构,四、部门的组织结构,*,*,*,*,*、*,各岗位职责,五、部门的费用预算,（提示：提供关键费用指标的预算情况。）,总部标准 部门预算 原因说明 交通费（元/人月）： 通讯费（元/人月）： 差旅费（元/人年）： （同总部标准） 招待费（元/人月）： 申请购置固定资产： 1、 2、 3、 本部门总体费用预算额： （参考报表：总部职能部门预算报表）,目标五 目标六 目标七 目标

15、八 目标九,五、部门的费用预算（续1）,目标内容 费用预算（万） 目标内容 费用预算,目标一 目标二 目标三 目标四,总计： 元,六、部门的资源需求,1、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 全年编制预算 2、待聘人员编制的需求理由： A： B： C： D： 3、新招聘员工到岗时间分解计划； A： B： C： D： 其它需求：,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,如何分解年度目标,BE EASY,个人年度目标,工作计划,岗位工作计划,目录,1、绩效管理系统 2、绩效计划的制定 3、绩效过程的监控 4、考核实施 5、绩效反馈

16、,1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理 2.绩效管理重视过去，忽视未来 3.重视绩效结果,轻视绩效反馈 4.将绩效管理等同于绩效评估 5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式 6.地主情结,绩效管理系统实施的误区,设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能,实施绩效管理系统所需的技能,目录,1、绩效管理系统 2、绩效计划的制定 3、绩效过程的监控 4、考核实施 5、绩效反馈,岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标标杆说法,目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。

17、,2、目标的确定/目标写什么,- 具体 Specific - 可衡量 Measurable - 可达成 Achievable - 现实的 Realistic - 有时间性的 Timebound,2、目标的确定/SMART原则,）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 ）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。 4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,2、目标的确定/写目标的注意事项,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求

18、与期望,工作目标的填写,2、目标的确定/工作目标的填写,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,2、目标的确定/确定岗位工作目标的步骤,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 客户（上级）的评价,例如.,2、目标的确定/工作目标考核的标准,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓

19、励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,2、目标的确定/与员工达成一致（1）,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,2、目标的确定/与员工达成一致（2）,目标有什么用？,目标用处,、反应结果 、进行绩效评价

20、、日常管理 、引导改进,目标标杆,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,绩效管理系统流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,目录,1、绩效管理的重要性 2、绩效计划的制定 3、绩效过程的监控 4、考核实施 5、绩效反馈,绩效计划实施的监控（观察与记录） 绩效考核数据的记录、收集与整理 绩效辅导的时机选择与辅导方法,绩效过程的监控,过程管理,激励,反馈,辅导,过程管理,谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？,正面反馈 负面反馈,辅导的步骤：讲授、

21、演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价,/职责的履行,第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,辅导的步骤,新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求,何时需要辅导,1、将工作分成若干阶段 2、每个阶段的内容不能太多或太少 3、让下属循序渐进，分阶段吸收 4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5、列出每个阶段的重要性,辅导时将工作分成阶段,聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解,/练习与实践,1、下属不接受你所建议的方法 2、你没有第一手的事实依据 3、下属没有能力改变的行为 4、下属不乐意接受反

22、馈 5、你不能提供改善的建议,反馈中的问题,绩效计划实施的监控（观察与记录） 绩效考核数据的记录、收集与整理 绩效辅导的时机选择与辅导方法,绩效过程的监控,绩效计划实施的监控（观察与记录） 绩效考核数据的记录、收集与整理 绩效辅导的时机选择与辅导方法,绩效过程的监控,以友善的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任,纠正问题员工错误的步骤,改进的步骤,该下属自己近期和远期的发展需要是什么？ 该下属那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该下属那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗

23、？,培训与发展/发展的需求分析,该下属自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 下属意识到这些差距了吗？ 下属有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？,培训与发展/培训的需求分析,协助下属做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导,培训与发展/经理的责任,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,管理者可以影响的员工的可改进领

24、域,目录,1、绩效管理的重要性 2、绩效计划的制定 3、绩效过程的监控 4、考核实施 5、绩效反馈,1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等） 2、考核结果的调整（均分调整） 3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）,考核实施,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,/绩效考核的步骤,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8.

25、提前一星期通知员工做好准备,/准备阶段（经理）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？,/准备阶段（员工）,/如何收集考核信息？,绩效管理,工作的结果 *计算,工作的表现 * 判断,2、目标的确定/考核内容,1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等） 2、考核结果的调整（均分调整） 3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）,考核实施,

26、下属得分的排序 正态分布 强制排序 个人系数 部门系数 奖金发放,/考核结果的运用,/下属得分的排序,/正态分布,/强制排序,个人系数： 1.2 1.1 1 0.9 0.8,/个人系数,部门系数： 1.2 1.1 1 0.9 0.8,/部门系数,1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等） 2、考核结果的调整（均分调整） 3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）,考核实施,员工绩效最终得分= 奖金基数个人系数部门系数总经理特别系数,/奖金的发放,目录,1、绩效管理的重要性 2、绩效计划的制定 3、绩效过程的监控 4、考核实施 5、绩效反馈,1. 营造一个和谐的气氛 2.

27、说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字,面谈的步骤,事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 ,面谈的技能与技巧,围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过

28、程的考核，主要是 工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指 导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。 .,面谈的内容,1、具体地说明下属在表现上的细节 2、反映了下属哪方面的品质 3、这些表现所带来的结果和影响,正面反馈的步骤,1、具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断 2、描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3、征求下属的看法 聆听，从下属的角度看问题 4、探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,负面反馈的步骤,你如何解释这

29、次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？,准备指南,1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解,有效沟通的原则,1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远,沟通过程体语忌讳,言词对沟通的影响(1),1.把事情理性化 2. 使用“我”来代替“你” 3.负起责任,1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见,考核中可能出现的问题,业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为在整个公司全面推行业绩管理打下基础。,结语,谢谢！,