工业品渠道管理ppt课件.ppt

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1、工业品渠道管理,07年以来本课程部分内训客户,陆和平 工业品和建材行业渠道管理专家和培训专家，同时对以技术解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家500强跨国公司职业实践，历任大区渠道经理，全国销售总监和培训总监等职；也曾为上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。累积了超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培训经验。 销售与市场销售与管理IT经理人中国安防等数家杂志特约撰稿人；中国营销传播网专栏作家；博锐管理在线专栏作家；华夏营销网专栏作家；第一财经日报和市场报撰稿人。各类媒体发表的营销管理文章超过100余篇,有30万字。,讲师背景介绍,课程内容,第一讲：渠道如何规划 工业

2、品渠道模式、长度和宽度 影响渠道规划的六个因素 评价渠道方案的三个原则 规划的工具和具体方法 案例讨论：卡特彼勒和小松-渠道规划思路 第二讲：经销商的选择 选择经销商的四个基本思路 选择经销商的六大标准 考察经销商的实战动作 案例讨论：大区经理李东的痛苦选择？ 第三讲：经销商的谈判 招商谈判前的准备 招商谈判的具体方法,第四讲：经销商的日常拜访 拜访经销商六大任务 拜访经销商规定动作六步走 围墙准则 第五讲：制定经销商政策 制定销售政策四个原则 四大类销售政策（价格返利信用区域） 案例分析：财务经理为何拒绝发货 案例分析：西门子真空泵星级代理管理体系 第六讲：如何掌控经销商 掌控经销商的五个方

3、法 案例分析：经销商串货的真实案例 第七讲：如何更换经销商 更换经销商的五个准备 案例分析：更换代理商的风波,囚徒的困境,两个嫌疑犯被警察抓获。由于警察没有足够的证据控告他们，所以他们对被分开在两个处所的嫌疑犯提供同样一笔交易： 如果你承认罪行，而你的同伴保持沉默，他将被判处10年监禁，而你可以马上获得自由； 如果他承认罪行，而你保持沉默，你将被判处10年监禁，而他则可以马上获释。 但是如果你们两个都保持沉默，我们只能判处你们6个月的监禁。如果你们两个人都认罪，你们每人将得到5年的监禁。,这个问题可以总结为： 你承认他拒绝 ：他被判处10年监禁，你可以马上自由； 他承认你拒绝： 他可以马上自由

4、，你被判处10年监禁； 你拒绝他拒绝： 每人6个月监禁； 你承认他承认： 每人5年的监禁。,最终的结果 会是什么？,10,请说出厂家需要渠道销售的三个理由,渠道、物流、资金,请说出经销商需要厂家的三个理由,利润、现金流、人气,厂商双赢,第一讲：渠道如何规划,渠道问题不断，销售人员成为救火队员。,跨区域串货、低价倾销、欠帐不还 、客户倒戈。,这世界上有三种类型的公司,令事情发生者； 观望事情发生者； 惊讶于事情发生者。,你希望做哪一类呢？,工业品分销渠道常见模式,分销商,工业顾客,总经销商,0级渠道,1级渠道,集成商,分销商,2级渠道,1级渠道,一级渠道,二级渠道,零级渠道,企业直接将产品销售给

5、最终用户。,企业将产品销售给代理商，代理商再将产品销售给最终用户。,企业选择全省或全国代理，由代理商向下发展区域化二级代理，然后销售给最终用户。,渠道的层次 -从制造商到最终用户经过的层级,独家分销,选择分销,密集分销,尽可能多地利用代理商销售商品（工业品销售很少采用）。,在某一地区仅利用一家代理商来销售产品,一家以上，但又不是让所有愿意经销的代理商都来销售产品。,渠道的宽度 - 同一层级中间商数量，,这些渠道模式，有什么优点，有什么劣势呢？,决定渠道模式的六个因素,决定渠道的因素,决定渠道的因素,案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式 击中联想软肋,以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，昨天与内地最

6、大的家电连锁商国美电器结盟，将借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离。这意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。 在全球个人电脑市场，二季度戴尔的市场占有率为15.5%，落后惠普的18.3%位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，今年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。 戴尔此次绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地。戴尔与国美合作仍是一种直销，而这正是

7、联想的弱势。联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些3C连锁合作，戴尔正好没有这个包袱。,制定策略 SWOT分析法,目标 顾客 产品 企业自身 中间商 竞争 环境,举例：,DELL目标：要成为中国PC第一名 戴尔SWOT分析 市场优势(Strengths) 零库存：零库存也能最大限度地降低成本。 了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。 竞争劣势(Weakness) 市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方） 直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消

8、费习惯。 市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。 消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。,市场机会(Opportunity) 进军零售市场带来发展机会 市场威胁(Threats) 联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。 未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费类电脑是戴尔的软肋。 惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。 DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市场。而国美正是联想涉及分销商

9、的利益而无法进入的渠道。,评价渠道方案三原则,案例,现在经销商下面有一个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。 1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有_10_个最终用户，都由这个销售代表服务。 2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终用户。销售代表有_2元_的返利就可以了。 通过经销商： 单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1 企业直销： 单个最终用户人员费用：M; 企业给销售代表返利：T P=（ M-M1 ）/（ T1-T ）,销量,费用,经销商,制造商,P(单个用户),C (单个用户)

10、,两种渠道成本临界点,P=（ M-M1 ）/（ T1-T）,物流方式对渠道规划有何影响？,案例:卡特彼勒和小松-渠道规划思路,问题:都是国际化大公司，同样的产品、同样的市场,为什么有不同的渠道规划?,本讲要点,影响渠道规划的六个因素 评价渠道方案的三个原则 渠道规划的工具 - SWOT,第二讲：经销商的选择,请各位考虑：你在选择经销商时主要从拿几个方面来考虑？,选择经销商的四个基本思路,选择经销商的六大标准,寻找经销商的一些方法,网络网站 历史资料 下线客户 客户推荐 参加展会 招商大会 ,销售员问：张老板。 贵公司A/B/C 产品一个月各卖多少？ 占你80%销量（利润）的产品是什么？ 占你8

11、0%销量的渠道（最终用户）是什么？ 可以谈谈当地市场（最终用户）的特点吗？ 如果请你代理我们的产品，你需要什么支持呢？,考察行销意识,书面证明： 法人、资产、人员、业 务、客户,考察基本实力,办公室观测： 业务电话是否频繁？ 上门洽谈业务的客户多不多？ 。,考察销售实力,仓库观察： 仓库面积大小 库存货物（品牌/品种/价值）,考察销售实力,最终用户倒推： 设法到被经销商提及的客户或当地重要客户处调查： 某某公司你知道吗？ 他是你们 产品的主要供应商吗？ 。,考察销售实力,第三者调查 经销商的销售员 同行业调查 。,考察公众口碑,考察资金实力,老板： 文化程度 行业背景 学习愿望,考察技术能力,

12、仓库管理： 库房分区分品项码放 动态盘点 先进先出,考察管理能力,人员管理 销售人员固定区域周期性拜访制度 销售人员考核制度 客户资料完整,考察管理能力,老板观察法:是否热情? 热情陷阱1。 热情陷阱2。 热情陷阱3。,考察合作愿望,问题：六个标准哪个最重要？,合作愿望,经销商选择评估表,案例:大区经理李东的痛苦选择,问题:广东的代理商到底应该选谁?,本讲要点,选择经销商四个基本思路； 选择经销商六大标准,第三讲：经销商谈判和签约,招商谈判中与经销商的典型对话,销售员：我们的研发水平高, 保持行业领先地位。 经销商：哼，新产品多,让经销商推,吃力不挣钱 销售员：我们品牌知名度高,确保产品销售没

13、问题。 经销商：哼，畅销货不睁钱，还有假冒,砸价,窜货。 销售员：我们企业广告投入大,中央电视台每天都有。 经销商：哼，羊毛出在谁身上？ 销售员：我们产品品质高。 经销商：品质高难道不应该? 销售员：做我们的产品市场空间广阔, 经销商：忽悠谁？谁知道啊？,谈判前的准备,公司在行业内地位；生产规模； 产品特点优势和带来的利益（FAB） 公司的市场计划 公司的销售政策 市场前景分析和盈利分析,博声电子产品的特性、优势和利益表,练习,用SPIN挖掘和引导客户需求,需求效益问题（N）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题(S),难点型问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：为下面的问题打下基础,需求效

14、益问题（N）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求,需求效益问题（N）,询问客户难点、困难、不满的结果和影响,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,需求效益问题（N）,询问提议的对策的价值、重要性和意义,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,使客户自己说出得到的利益和明确的需求,S-现状,P-问题,I-痛苦,N-快乐,目前，你个人的收入怎样？,对个人收入，感觉有那些不满意的地方呢？,收入低,对你家庭生活

15、.小孩的教育会有什么影响呢？,提高收入的话，对你有什么帮助吗？,赚钱,S-现状,P-问题,I-痛苦,N-快乐,与你合作的供应商怎样？,与他们合作过程中，感觉有那些问题？,质量不好，对你的生意有什么影响?,假设解决产品质量的问题，对你有什么好处？,质量,S-现状,P-问题,I-痛苦,N-快乐,与你合作的供应商怎样？,与他们合作过程中，感觉有那些问题？,服务不好，对你的生意有什么影响?,假设解决服务不及时的问题，对你有什么好处？,服务,如何策划,S P I N,设计你的背景问题,设计你的难点问题,设计你的暗示问题,设计你的需求效益问题,SPIN标准话术“傻瓜手册”,请你写某产品的特点、优势和利益（

16、FAB）,什么是FAB销售模式？,举例：真空吸尘器的销售人员对客户说： “这部吸尘器的高速马达（产品特性）的速度比一般马达快2倍（产品优势），使你吸尘时省时更轻松（带来好处）,猫和鱼的故事。,1）一只猫非常饿了，想大吃一顿，这时销售员推过来一摞钱，但是这只猫没有任何反应这一摞钱只是一个属性（Feature） 2）猫躺在地上非常饿了，销售员过来说：“猫先生，我这儿有一摞钱，可以买很多鱼。” 买鱼就是这些钱的优势（Advantage）。但是猫仍然没有反应。 3）猫非常饿了，想大吃一顿，销售员过来说：“猫先生请看，我这儿有一摞钱，能买很多鱼，你就可以大吃一顿了。“ 大吃一顿是钱带来的的利益（Bene

17、fit）。话刚说完，这只猫就飞快地扑向了这摞钱。 4）猫吃饱喝足了，需求也就变了，它不想再吃东西了，而是想见它的女朋友了。那么销售员说：“猫先生，我这儿有一摞钱。”猫肯定没有反应。销售员又说：“这些钱能买很多鱼，你可以大吃一顿。”但是猫仍然没有反应。,问题：销售政策应该如何谈？,对经销商的五条价值： 一个民营自动化仪表厂家老总的总结,相比国际跨国公司，企业的高层很稳定，销售政策有连续性； 企业的售后服务，超过同行业平均水平； 经常组织经销商培训，提高他们的管理水平； 有一个销售团队从业务上支持经销商多拿订单； 严格的市场保护政策，厂家坚决不直销。,思考问题：合格的经销商不愿合作，愿意合作的经销

18、商不合格？怎么办？,本讲要点,谈判前的准备和签约方法,判断这个点的位置,长度一样吗?,第四讲：经销商日常拜访,思考题:请你将平时拜访经销商 的工作内容列一清单,日常拜访的原则,规律联系，定期拜访,拜访经销商6大任务,第一步： 拜访准备 第二步： 库存检查 第三步： 客户沟通 第四步： 培训客户 第五步： 下线拜访 第六步： 销售报告,拜访经销商规定动作六步,准备出发前问自己八个问题,出发!,库存检查,库存清点，掌握动态 订单推荐 - 1.5倍安全库存管理 正常进货量应该为：1.5一个送货周期正常销量-库存数量,客户沟通,回顾销售目标和完成情况 告知公司新销售政策 处理投诉和解决的结果 了解价格

19、体系 市场动态和竞品情况 本公司生意所占比例 财务对帐 订单推荐,产品技术培训 仓库管理 业务人员管理 下线客户管理 信用管理 ,培训客户,例:物料标识卡,把区域内的最终用户分级为ABC 统计出最终用户的数量 A级客户：2次拜访月 例如：20家 B级客户：1次拜访月 例如：30家 C级客户：1次拜访2月 例如：60家 经销商业务人员每月工作22天 一位业务员的拜访工作量：2家天,例:计算经销商销售队伍的大小？,例:计算经销商销售队伍的大小？,例:员工应收帐款一览表,例:客户应收帐款一览表,例:客户结算特性一览表,经销商里谁最应该被培训？,下线拜访,售后服务 技术研讨会 核对经销商提供的信息 评

20、估经销商的服务水平 与最终用户建立客情关系 .,关键人策略六步走,供应商,客户,利益+信任=关系,利益包括什么？,供应商利益：实现了销售 客户利益： 高质量产品、良好服务、合理价格 个人利益： 请不要简单地把它看成回扣,它包括： 金钱或物质、安全、交往、 尊重、个人、业绩、权力。,建立信任路径图,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任+利益=关系,销售报告,填写销售报告。 评估销售业绩。 落实对经销商的承诺。 ,经销商评估围墙准则(供参考),总分：,本讲要点,拜访经销商5大任务 拜访规定动作六步 围墙准则,与不同性格人谈判,DISC 理论 美国心理学家 William Marston,以人为

21、主,以事为主,外向,内向,I型 (公关高手),D型 (决策高手),S型 (EQ高手),C型 (分析高手),泰晤士报评论：“她是令人望而却步的领跑者，过分自信的领跑者，然而突然间成了失败者。她是打不死的女郎，但她再次失败了”。,D型/指挥者的特征,自尊心极高、易怒 希望别人回答直接 肢体和语言: 握手正式有力、说话快、 控制表情 陈述多、喜插嘴,应付方法,直截了当 表现专业形象 提供数据和事实资料 谈论产品带来的利益 避免直接的对立 提供多方案选择,I型/社交者的特征,乐观且情绪化 希望吸引大众注意 肢体和语言 握手正式有力、直接目光接触 活泼表情、休闲的姿态 喜欢身体接触，选择性倾听,应付方法

22、,第一印象 熟人介绍 建立良好关系 少谈细节部分 让他成名，成功 常常和他保持联络,C型/思考者的特征,高标准、完美主义者 希望别人提供详细资料 肢体和语言 握手正式温和、缓慢温柔 避免目光接触、控制表情 陈述少、批评式倾听 手掌紧握、搓下巴擦眼镜,应付方法,列出详细的资料和分析 列出你的提案的优点和缺点 在客户没有提出反对意见之前就自己先提出，并且提出合理的解释 举出各种证据和保证,S型/支持者的特点,宽容、情绪平稳 希望维持原状、不改变 肢体和语言 握手正式温和缓慢温柔 避免目光接触、活泼表情 陈述少、 很好的倾听者 慢慢点头,应付方法,以轻松的方式谈生意 使用过产品的知名客户 给他安全感

23、，并证明它 提供特定的方案和最低的风险 替他做决定,红黑游戏,得分规则如下： 如果双方都出黑牌，各得正3分 如果有一方为红牌，另一方为黑牌，则出黑牌方得负5分，出红牌方得正5分 如果双方都出红牌，各得负3分 游戏一定要进行5轮投票，其中第二轮得分2，第四轮得分3，最后的胜负规则是：累计正分最高者获胜。,第五讲：制定经销商政策,经销商永远只做你考核的， 决不做你希望的,制订政策四原则,四大类销售政策,统一出货价,统一地区价,统一到货价,即最终价格是固定的，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由供应商承担。,即产品的出厂价格是相同的，运输费用在出厂价格之上另加。,即在一个地区性的市场上制定统一的价格。

24、,三种价格体系,讨论：三种价格体系各有什么优点和缺点？,设计你的价格体系,统一到货价格统一出货价格统一地区价,毛利率 % 规定最低出货价(建议价),思考题:1）大小客户价格需要有区别吗? 2）需要根据各地区的不同市场情况制订不同价格吗?,三种返利政策类型,销量返利 坎阶式返利,经销商年销售额达到 x x 万 RMB，厂家按净销售额的x%作为年终返利，(也可按季/月)。分为现金返利和实物返利。,案例,某水泥公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三 个不同的年任务，返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。 如经销商分别完成： 必保任务 万元、 争取任务 万元、 冲刺任务 万元， 返利比例分别

25、为 %、 % %,经销商在这样政策的激励下，会有什么行为？,返利政策组合返利,销量折扣 现款折扣 专营折扣 市场秩序折扣 主推产品折扣 客户满意度折扣 新客户开发折扣 。,返利政策明扣/暗扣,明扣:就是公开的扣点 暗扣:就是不公开返利额度的扣点,销量返利；组合返利；明扣/暗扣。请分析三种返利的优劣,三种返利政策的优劣,信用政策 - 宽松,品牌知名度低 企业的库存过大； 开拓新的市场； 推广新的产品； 市场竞争过于激烈 法制环境良好等,信用政策 - 严格,品牌知名度高 产品供不应求； 特殊规格产品； 生产周期长/成本高的产品； 微利的产品； 法制环境恶劣等,案例：财务经理为何拒绝发货,问题：你认

26、为公司的信用政策有问题吗？谈谈你的看法,问题：西门子的政策体现了厂家哪些要求？,案例：西门子真空泵星级代理管理体系,本讲要点,制定销售政策四原则 四类销售政策,第六讲：如何掌控经销商,你有什么掌控经销商的办法呢?,掌控经销商的五个方法,理念掌控,服务掌控,最终用户,冲突掌控,利益掌控,掌控,思想掌控,给客户洗脑,使其认可理念 企业高层的巡视和拜访 企业办内部的刊物 定期经销商会议 销售人员日常拜访,服务掌控,使经销商离 不开你的手段,库存充足，优先发货,培训和技术支持,帮助提高管理水平,公司上层的沟通渠道,服务意识和态度,客户关系的三个层次,一级客户关系,二级客户关系,三级客户关系,通过价格吸

27、引顾客与企业建立长期交易关系。,企业了解单个顾客的需要和愿望，提供并使服务个性化和人格化。,企业和顾客是双方合作伙伴关系，一方放弃关系将会付出转移成本。,顾客关系脆弱,顾客关系牢固,顾客关系很牢固,案例,A 经销商是B公司在浙江的一个重要客户，船运是其主要的到货运输方式，去年影响A经销商销售和利润的最大问题是B公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。A 经销商声称去年由于B公司到货不及时的原因，造成其经济的损失，若今年的运输状况未有改善则应给予其相应扣点的补偿，否则就考虑再选另一家竞争产品以避免短货的损失。而竞争对手当然不愿意放弃这一

28、机会，不但价格更低3%，更承诺如有同样事情发生，厂家愿承担全部损失。 问题：单纯给予价格上的优惠是不是解决这个问题的好办法？,渠道冲突的分类：,冲突掌控,控制窜货常规技巧,渠道合理规划 过程管理和考核 回避年底红包、高额返利 物流识别产品编码/产品条码 合同约束，坚决打击,案例：经销商串货的真实案例,问题：如果你是案例中的夏经理你会怎么办？,最终用户掌控,对经销商的控制 =最终用户的商务关系和技术关系,客户看重：利润、现金流、人气,利益掌控,本讲要点,掌控经销商的五个方法,第七讲:如何更换经销商,有过更换经销商的经历吗?为什么?,更换经销商的理由,销售目标未完成 跨区串货、低价砸货 不回款 经

29、营竞品 投资房地产 豪赌 炒股票 公司内部原因 ,你能看得清吗,她是谁？,案例：产品代理资格被取消，经销商横幅“揭短”,2004年4月20日,原遵义阿波罗经销商,在自家门市部门前悬挂横幅,上写:“尊敬的用户:本店代理阿波罗洁具六年,发现该产品返修率极高,电脑板失控、漏电、五金件生锈等现象屡见不鲜,且厂家信用低,对销售后的产品不负责任”后来遵义市工商局对经销商处以2万元罚款，但已造成不好的影响。,量刑得当，慎用死刑,更换经销商的五个准备,评估现状 掌控下线 清除库存 收回货款 替补队员,评估的方法,案例：更换代理商的风波,问题：韩美轮胎更换经销商为什么失败了？请分析原因,本讲要点,更换经销商的五个准备,大家还有什么问题吗?,谢谢大家,