企业战略的体系与执行.ppt

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1、企业战略的体系与执行,战略的重要性: 中关村企业20年的发展史反思,讲座结构,2,3,4,战略是什么,根据什么制定战略,战略的基本内容包括什么,战略的执行体系如何建设,1,1.战略是什么,%,战略本质1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么,战略设计与普通的规划是不同的,普通规划的弊端 我们对东安集团战略的设计 我们对中外运物流战略的设计,%,战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么,确定能够做什么不能做什么是战略的核心问题,康柏学步戴尔的失败 IBM战略的调整,%,战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划,战略与战术最大的不同在于战略更注重于目标的长远，关注企业的愿景以及实现方式,

2、李嘉诚的长江商学院与高层公共关系 企业的规模战略与成长需要 方太厨具的愿景规划与人才战略,%,战略本质4：战略强调企业行为的系统性和整体性,企业战略的整体性和系统性 战略模仿的不可能 战略实际上形成一种系统模式,麦当劳与红高粱 微软与viscop,%,战略本质5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则,企业战略是在规则变革过程中实现的，不是对规则的遵守中完成的 战略赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者,戴尔对于康柏、IBM的挑战 南北方企业变革战略的不同中国企业的中国战略与国际化战略,2.根据什么制定战略,战略设计的6大基石,战略设计6基石,1.使命愿景,2.市场趋势,3.行业环境,4.竞争

3、结构,5.资源能力,6.优势短板,%,使命愿景,领导：相信才能看见 员工：看见才能相信,欲做战略，先确定公司愿景？,公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。,愿景是否可实现？,愿景是否统一？,愿景是否能起到激励效果？,明确愿景,%,市场趋势,电影院豪华汽车高档住宅俱乐部奢侈品消费调查 上海国际酒文化城,%,行业环境,行业周期判断是战略设计的前提 选择成长型行业与成熟型行业,%,竞争结构,主要竞争者 一般竞争者 潜在竞争者,%,资源能力,企业自身拥有的资源,国富对隆鑫集团一些

4、关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审,独特经营能力,促进增长技能,特权资产,特殊关系,我们将发掘隆鑫集团的根植于传统和目前产品的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下： 1、营销管理和客户关系管理； 2、各区域和各层级的信息交流与共享； 3、整体性成本运营控制管理。,隆鑫集团的特权资产包括历史遗产； 1、国内和国际的产品网络资源和品牌影响； 2、具有相对优势的客户信息；,隆鑫集团的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括： 1、行业及区域性收购、兼并的整合管理； 2、融资渠道的维持与拓展； 3、集团和具体产品运营的风险控制； 4、集团和具体产品运营的资金管理。

5、,隆鑫集团的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源。 国际合作长期关系,然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标， 并对其作出最终的分析和评价,产品竞争力指标的设计原则,可以体现产品的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标,市场份额,产品竞争力力指标,市场开拓能力,市场开拓能力,内部管理控制能力,产品竞争力指标权重,*,*,*,*,产品竞争力指标评价,*,*,*,*,各个产品竞争力最终评价结果,产品竞争力的指标需要参考主要竞争对手进行分析和评价，选择合适的竞争对手，并采用第三方参与评价，以寻求客观性,产品竞争力的判断假设,集团

6、整体管理能力最终将体现在单项产品竞争力之中，,同时关注同业优异的整合能力的提升途径,线性的和先后发生的经营活动 手工的和有限的信息交流 各环节之间缺乏整合 与多家供应商打交道 各环节与供应商之间信息透明度有限,协调同步的经营活动 实时的信息交流 各环节之间进行整合 各环节之间信息透明 与供应商之间进行整合和合作,传统的独立产品模式,定单管理,客户,供货,计划管理,运输,定单管理,价值链整合者,供货,运输,客户服务,数据分析,信息跟踪,价值链整合者模式,%,优势 短板,资金人员管理市场价值链 与主要对手相比的优势 成本优势差异化优势,关键问题是战略关注的重点,短板 3：战略路线选择,短板 2：投

7、资战略与战略转型衔接,短板4：产业价值链重新认识,短板 5：核心优势转换难点,隆鑫战略 5个短板,短板 1：战略转型的系统思维,国富对于隆鑫集团的战略短板分析,3.战略的基本内容是什么,中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是战略的系统性问题,企业战略的内容体系包括两个层次： 总体战略业务战略,总体战略系统,总 体 战 略,1,2,3,4,资本运营战略,盈利模式战略,5,战略目标与定位,产业成长战略,核心能力战略,战略目标,市场定位,行业定位,重心定位,模式定位,1,2,3,4,5,战略目标与定位,找准定位，才能把能力充分发挥出来 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 个人：放

8、弃“全面发展” 军事学的第二条原则：“出其不意”,定位原则：集中 - 聚焦 - 深入,集中力量,击中要害,向深处发展,聚焦与否的区别,太阳,激光,能量大小,强,弱,效应,弱,强,区别,没有聚焦,聚焦,“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”,10把定位的钥匙,1. 定位是简单的 2. 定位是容易记忆的 3. 定位是强有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一个对手,6. 定位意味着未来 7. 定位即对内也对外 8. 定位不仅仅是针对产品的 9. 定位还不是战略，而是战略的一步 10. 没有一个定位是永恒的,尽量向深处，不要向宽处发展,所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是

9、宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应”,成功者寻找并首先解决核心问题,成功者首先解决核心问题 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别之分,产品结构战略,相关多元战略,一体化战略,创新突破战略,产业整合战略,1,2,3,4,5,产业成长战略,产品结构战略,相关多元战略,创新突破战略,专一,一体化战略,产业整合战略,客户价值,此描述仅为国富依据以往咨询经验的方法假设，不代表最终结果,案例分析,格鲁夫的战略整合,英特尔公司的自发发展,INTER战略突破,案例分析,直接原因： 短融长投,深层原因： 战略衔接断层,德隆战略失败的分析

10、,资源整合战略,虚拟组织战略,价值链整合战略,并购整合战略,1,2,3,4,资本运营战略,各类资源的整合,资金资源 品牌资源 设施资源 特殊资源 海尔模式 德隆模式 华立模式 清华模式,资源整合战略,建立虚拟组织成为资本运营战略的特征,大企业不一定是大组织 欧洲空中客车的虚拟组织 英特尔与微软的关系 麦肯锡的组织战略 直销体系与加盟连锁体系,虚拟组织战略,并购整合是基本的资本运营方式,并购方式 划拨式：海尔方式 承债式：重组德隆 收购股权式：中海油与优尼科 交换股权式：联想与IBM 并购失败原因： 情况不清而进入 文化无法融和 资金链断裂 产业无法一体化 价值链整合不成功,并购整合战略,价值链

11、整合是资本运营的高级形式,以价值链为核心的资本运营是企业战略的高级形式 GE的多元化秘密 李嘉诚的资本王国 国美的商者无域,价值链整合战略,打造利润点,建设利润线,利润整合战略,构建利润区,1,2,3,4,盈利模式战略,竞争之前，你是否设计好赢利模式？,赢利模式是企业在特殊竞争环境下形成的具有动态稳定性的由某一种或几种要素为核心的各个要素组成的经营结构，包括商务结构、业务结构、组织结构、文化结构。赢利模式是赢利企业特有的企业设计。,战略就是打造企业未来的赢利模式。 企业经营过程就是赢利模式运作过程。 企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程。,核心竞争力不是单一要素，它是以某一个或几个要素为

12、核心形成的一种赢利模式，它可以为客户创造价值，具有相对稳定的、可以复制、不可模仿的特性的经营结构。,什么是？,战略、经营、管理？,赢利模式就是 核心竞争力？,好的赢利模式有没有标准？,：,好的赢利模式的七个标准,1.赢利模式可以持续地为目标顾客群提供核心价值 2.赢利模式中某一个或几个核心要素具有比较竞争优势 3.赢利模式各要素之间具有比较高的协同性 4.赢利模式的核心要素具有不断创新性和适应性 5.赢利模式的核心要素具有相对稳定性 6.赢利模式易于内部复制 7.赢利模式难于外部模仿,案例分析,克洛克的 名言,麦当劳与肯德鸡,麦当劳与肯德鸡,案例分析,明星的涵义,明星制造 美国总统大选的秘密,

13、明星模式与芙蓉姐姐,核心产品,核心业务,核心机密,核心技术,1,2,3,4,核心能力战略,六种形式核心竞争力典型企业 技术型华为公司 品牌型可口可乐公司 渠道型建设银行 资金型华润集团 管理型麦当劳公司 规则型高通公司,核心能力界定15问 1、您的企业现在获得的成功，主要依赖企业的哪一个强项（选项不能超过3个）？如果未来的23年时间里，该强项能否保证公司继续走向成功？ 2、能否用一句话就能概括出企业的核心优势 3、 您是否把企业所有独占的资源都列举出来，如专利技术、行业准许证、生产和运营许可、独家总代理、特殊的客户关系资源、企业某一方面专家、行业产品的标准、独占的原材料或配件等，并把这些独占的

14、资源逐一分析？ 4、公司的强项是否依赖几个核心人物？如果这几个人离开公司，公司是否备齐应对方案？,培育核心能力 1、专注与发现 2、舍去与获得 3、精心与细节 4、知识与管理 英特尔的培育与高通的坚忍,业务战略系统,业 务 战 略,1,2,3,4,品牌战略,融资战略,5,竞争战略,营销战略,技术战略,业务战略,竞争战略,成本领先与价格策略案例：国美通吃与中国打火机企业 制造不同与差异策略案例：CAVART领带与中国国际酒文化城 制造规则与优势策略案例：高通CDMA与VCD技术 追求垄断与强者策略案例：微软与三星、国际树脂提供商 进攻软肋与聚焦策略案例：台湾企业的国际化与方太厨具的专家路线,业务

15、战略,营销战略,业务战略,品牌战略,人们为什么喜欢名牌,特定的价值享受：可口可乐的价值认同 特定的身份认同：同病相怜与奔驰、宾利 强化的规范要求：耐克与游戏 特定的情感载体: 盲目的爱情与追星族 顽固的消费习惯：吸烟与品牌,一个品牌就是一种承诺,品牌元素,制订品牌承诺,从而创造价值,故事,顾客价值,形象,联想,体验,服务,企业价值,产品,品牌承诺 相关的 差异化的 一致的,创造品牌价值的基本框架,反馈,品牌价值,品牌定位,组合战略,品牌战略,品牌资产,整体经验,品牌驱动手段,捆绑定价,服务提供,更高的价格 更大的规模 品牌的延伸,口碑,忠诚度,满意度,交易,信任,认知度,广告促销,产品组合,更

16、大的规模,品牌价值体现在利用品牌创造更高价格 或更大规模的能力,强势品牌实现更高的价格 单价,更高的价格,强势品牌能实现更大的规模 销售量,单价,年销售额,明确的品牌定位（一） 品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）,个性,故事,形象,联系,价值,体验,功能上的好处,情感上的好处,价格,价值定位,形象定位,品牌承诺 必须满足以下所列检验标准,独特 吸引力 简短 可信 持续 易于执行,目标客户群,明确的品牌定位（二）,价值定位,期望的 品牌形象,品牌提供哪些具体的功能上的好处？ 品牌创造了哪些情感上的好处？ 这些好处值多少钱？ 什么是品牌的特征/个性？ 品牌有什么故事/传统？ 客户

17、应该怎样看待这一品牌？ 客户与品牌之间的关系应该是怎样的？ 品牌代表什么价值？ 客户对品牌的体验如何？,主要问题,个性,故事,形象,联系,价值,体验,功能上的好处,情感上的好处,价格,业务战略,融资战略,业务战略,技术战略,4.战略执行体系如何建设,诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作性的执行系统，国富团队历经4年多的深入研究，形成了以执行力组织为核心的战略执行体系,国富GF06战略执行体系,决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标 看似高不可攀的目标为硬目标配置软目标指标体系分解 全面预算分解与部门分解 中国乒乓球队的成功华立

18、集团摸高战略,根据目标确定核心流程核心流程引导组织结构 优秀流程特征; 客户需求导向执行任务驱动价值点控制权责体系节点 RB公司的流程问题分析,根据流程设定组织体系核心是权责体系 流程为核心目标为导向强化岗位角色优化管控体系,根据目标流程岗位责任设定绩效模式 执行力组织绩效模式特征; 关注执行过程指标体系均衡强化多向沟通效果调整控制,绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评 估与传递的过程。 绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价， 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通 活动,从组织的经营

19、目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现,作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价,对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价,绩效考核,绩效考核,绩效考核,绩效管理是战略执行的核心,绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新,支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和绩效管理,定义岗位、职责、任

20、职资格以及绩效要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识,绩效考核的目的,最 终 目 的 实现战略目标 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 绩 效 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效管理系统模型 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心问题，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中,从模型上可以看到绩效管理（图中虚框部分）在整个组织体系中的地位和作用。另外，可

21、以看到绩效管理体系包括三个部分：定义绩效，考核绩效和反馈绩效,企业文化,企业战略,职务说明,定义绩效,考核绩效,反馈绩效,员工培训与开发,人力资源政策,绩效薪酬,定义绩效,考核绩效,反馈绩效,定义绩效的具体维度以及各维度的内容和权重，也就是让各层级的员工明白各自的努力目标。这是绩效考核的基础，也是绩效管理的关键。在这部分中，职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，企业文化、企业战略为定义绩效提供明确的支持和方向。定义绩效的方法很多，其中目标设定与分解是定义绩效的最有效方法之一,这是绩效管理的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考核方案并实施绩效考核。考核方案主要包括考核

22、内容，考核方法，考核程序，考核组织者，考核人与被考核人以及考核结果的统计处理等。其中设计出可行的考核表格式是最为关键、也是最为困难的工作,向员工本人反馈绩效考核的结果，是为了让员工了解自己的工作情况，并通过这种反馈为员工的能力开发、培训、职业生涯设计等工作提供指导依据。绩效反馈可以使员工的个人发展与组织目标结合起来，达到组织与个人的共同发展的目的,绩效管理流程,绩效管理流程,工作,输出,岗位职责说明 关键绩效指标（KPI） 能力指标,挑战性目标 可行性分析 绩效合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立绩效指标,3.设定绩效目标,4. 进行绩效评估,5. 确定绩效评估并与薪酬

23、挂钩,1.建立战略目标流程,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的绩效管理体系 根据最佳典范作法确定差距,绩效报告 工作计划,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,绩效考核方法 为了实施绩效考核，企业必须选择合适的绩效考核方法。通过多年的实践和研究，人力资源专家创造了许多有效的绩效考核方法和工具。,行为观察量表 包含特定工作的成功

24、绩效所要求的一系列合乎希望的行为，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。 缺点是需要较长时间的开发周期，而且每一工作都需要一种单独的工具开发一个行为观察量表将不会有成本效率。,图解式的评定量表 先确定成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表，量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定 优点是实用且开发成本小 缺点是因为这样的量表不能有效地指导行为,目标管理 目标管理是每一员工根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。,行为锚定式评定量表 典型量表包括7个或8个个人特征

25、，被称作“维度”，使用工作分析和关键事变技术将维度加以分类，为每一维度开发出一个7分或9分的评定量表，每一维度用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定。 优点是它指导和监控行为的能力 缺点在于花费大量时间和精力,员工比较系统 员工的绩效是通过排序与其他员工的绩效相比较来评价的。排序形式有多种，如：简单排序、配对比较或强制分布等 优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少 缺点在于评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性受到严重质疑,2,3,4,5,提供员工参与管理的基点,促进组织绩效的提高,加强个人能力的开发,凝聚作用促进双向沟通,激励作用,目标管理方法强调员工参与目标的制定，

26、目标实现过程的自我控制以及结果的自我评价，这就提供了员工参与管理的一个基点,目标管理以绩效为中心，评价的依据也是绩效，强化了组织的管理体制，使员工能力得以发挥，促进组织目标的实现，从而提升组织的整体绩效,目标管理不仅仅着眼于个人的绩效提高，而更多地关注员工个人能力的开发，通过自我控制、自我评价和绩效反馈，使员工的工作技能和管理技能得到极大的提高,目标管理以相互沟通为前提，这种交流的改善，不但可以促进组织的协调性，而且还可以加深管理者与员工相互之间的理解,通过目标评价实现对个人的激励，通过参与使员工养成积极的工作态度，并满足自我实现的需求，提高工作积极性,1,目标管理是每一员工根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层的工作迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。,激励机制是绩效模式的保障 执行力组织激励机制特征; 关注结果与成长强调愿景激励与绩效衔接合理激励措施,建立教练体制，造就卓越战略执行系统与执行者,通过教练制度训练执行团队,卓越执行者核心素质模型,织,谢 谢 !,