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1、本资料由 http:/ 提供,六西格玛绿带手册,读书笔记,第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的发展,1992拉里博西迪,1995杰克韦尔奇,1987鲍勃高尔文,通用 电器,听众,原同事,1.质量改进“四点计划”的一个 2.将产品质量目标设置为六西格玛；,1.组织变革、领导力提升等“软工具”补充到六西格玛方法中； 2.不仅改进质量，还要改进做事方式；,1.超出质量和统计学，是管理理念、管理模式； 2.建立了黑带等六西格玛组织结构； 3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位晋升必要条件；,1.从少数企业，走向世界；从西方，走向东方；从500强，走向普通企业；从制造业，走向银行、保险等服务业。 2
2、.由统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程相结合。一套实用的方法和切实可行的工具； 3.由解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改进；,3,第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛的概念和核心理念,解决困扰公司的重要而复杂的难题 建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒 全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度,基于数据和事实的管理 无边界合作和突破性过程改进 重视结果和价值创造,高层领导的作用 顾客驱动和顾客满意 组织和员工的学习,核心理念和价值观,概念,含义,作用,获取竞争优势的战略，通过管理创新获取对手难以复制的核心竞争优势； 持续改进的活动,系统/集成的、业务改进
3、的方法体系，持续改进业务流程，实现无缺陷过程设计；,Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,4,第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的组织和推进,与领导力,与战略,高层领导决定六西格玛成败，使命、愿景、价值观、战略和文化,是战略本身又改进战略绩效，SWOT分析、BSC、战略风险评估,组织架构,绿带 （基层）,推进步骤,高层领导 （CEO）,倡导者 （管代）,资深黑带 （咨询师）,黑带 （PM）,业务负责人 （原职能/业务领导）,Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,5,第1章 六西格玛管理概论
4、六西格玛管理方法论,改进模式,DMAIC，其逻辑与PDCA一直，但提供了具体的技术路线和支持工具,虽然DFSS可循固定流程，但实际设计可不拘泥流程或工具，要把握其精髓,设计模式,西格玛工具箱是开放的，只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系,精益六西格玛,六西格玛出发点减少变异；精益生产出发点消除一切浪费；,精益生产5项基本原则： 正确地确定价值，指从顾客的角度定义价值； 识别价值流，从价值流中找到增值的活动，去除不增值的活动； 流动，减少等待、停滞 拉动，按顾客的需求投入和产出，消除过早、过量的投入 尽善尽美,Copyright 2006 FPI inc, all right
5、reserved,6,第2章 六西格玛项目管理 1. 改进机会确定,顾客需求分析,基于绩效指标，可确保真正对组织有益处的工作得到改进； 20%的绩效指标产生80%的结果，需从中提取关键绩效指标；,水平对比,平衡记分卡,关键绩效指标,BSC作为战略部署的方法，六西格玛对其运用可确保方向； 四个纬度优选薄弱纬度；避免选择某纬度后削弱另一纬度；,比过之后，重点在学，探索其最佳绩效后的最佳实践； 一般模型：对比什么？我们如何做？谁是最好？他们如何做？,识别顾客,致力顾客忠诚,顾客数据收集,顾客数据分析,顾客要求转化,需求分析与KANO流程,Copyright 2006 FPI inc, all rig
6、ht reserved,7,第2章 六西格玛项目管理 2.过程绩效指标；3.项目选择,过程绩效指标,离散型数据,连续型数据（此类指标在4章过程能力分析中详述）,计点值指标（单位缺陷数、机会缺陷数、百万机会缺陷数等）,计件值指标（过程最终合格率、一次合格率、流通合格率）,项目选择,确定大Y,项目有价值、有意义 支持顾客满意的改善 支持战略目标的实现 强调挑战性和过程的改进。 较大的经济效益 项目可管理 问题要明确，即定义好和坏的标准及测量方法； 问题的范围应清晰可控 项目得到管理层支持和批准,选择原则,选择流程,分解小y,明确CTQ,确定项目课题,Copyright 2006 FPI inc,
7、all right reserved,8,第2章 六西格玛项目管理 4.团队建设；7.总结与成果,团队成员 团队领导/队长 核心成员 扩展成员 业务负责人 倡导者 项目指导/教练,团队发展阶段 形成期（不完全理解团队任务） 震荡期（个体主义思考） 规范期（关注团队目标的实现） 执行期（高度凝聚，可更多授权）,团队建设步骤 分析任务（确定所需的技能组合和工作风格） 宣贯部署（讲述团队愿景、目标、任务要求） 培训支持（提供技能培训和处理工具） 建立团队规则（例会、问题沟通解决机制等） 监控进度 6.注意团队工作中的成绩，祝贺,团队激励target Truth 事实 Accountable 负责 R
8、espect 尊重 Growth 成长 Empowered （授权） Trust 信任,管理变革 六西格玛是一种变革，管理变革目的是取得相关方支持与承诺，并促使全体员工接受新的系统或流程。对项目涉及人员进行必要的教育培训，改变心态并提升以适应变革。,项目总结与成果评审 项目总结（编制、审核、移交） 成果评审、发布与分享 成果激励（物质、精神、认证）,Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,9,第2章 六西格玛项目管理 6.项目管理工具,将零散无逻辑的信息，按亲和性逐步归类，使对象清晰、明确,将笼统主题分解或分层，不断增加细节，使之明确易理解和解决,
9、亲和图,关联图,树图,矩阵图,优先矩阵图,过程决策程序图,网络图,在关系错综复杂的因素中，厘清最终、根本或关键因素,绘制网络图以安排和优化计划，识别和管理关键路线,可供选择的事物互有优缺，将评判项目和备选事物画矩阵图。,没看懂,预测可能的障碍和困难，制定计划或方案时就提出多种应变计划,Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,10,第3章 项目界定 1.过程管理；2.范围界定；3.绩效指标；4.项目目标,所有的使命、愿景、价值观、战略目标，都是通过过程管理来落实；所有的改进和创新，都是通过过程改进实施的。过程管理中，重要的一点就是明确对过程负有管理职
10、责的人员，通常称其为该过程的负责人。,范围界定 工具：,关键质量特性展开 工具：树图,确定关键输出变量 工具：排列图,确定项目目标 工具：,Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,11,第3章 项目界定 5.效益评估与风险分析；6.立项表和计划,六西格玛效益,增加收益,降低成本,提高准时交付率,缩短周期,净现值,基本财务模型,内部收益率,投资回报率,符合性成本,非符合性成本,预防成本,鉴定成本（检验预防+故障查明）,故障成本,风险识别,风险评估,风险管理,项目不会完全按 预期顺利进行,Copyright 2006 FPI inc, all righ
11、t reserved,12,第4章 测量 1.过程分析与文档,流程图,可以发现过程中潜在的问题，对产生问题 和缺陷的重点区域进行定位，如系统的瓶颈、非必须步骤、非增值步骤等。,因果图,分析和表达存在问题（输出）与原因（输入）之间的因果关系，帮助我们透过现象看本质。,因果矩阵,当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。,PFMEA,对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。,测量目的： 收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会； 对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索； 了解当前
12、绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。,Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,13,第4章 测量 2概率和数理统计基础,事件间的关系与运算,当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。,概率,对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。,测量目的： 收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会； 对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索； 了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。,随机试验,概率的性质和运算法则,随机变量及分布,