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1、問題分析與解決,2,课程目标,了解并提高部属的问题意识，基本掌握问题分析与解决的方法,3,問題並不可怕， 可怕的是你不知哪些状况是问题 可怕的是當你面對問題時， 沒有 面對問題的決心， 及 解決問題的方法。,4,奇怪的现象,同样一件事：,“你说有问题，我说没问题”,“上级说有问题，下级却认为没问题”,“公说公有理，婆说婆有理”,5,结果造成如下问题：,*部门间的协调出现争执、扯皮现象,*上级对下级不满，认为下级能力差，工作不努力,*下级认为上级武断，蛮不讲理，瞎指挥,*谁的官大，那么他的嘴就大，说的就是真理”,典型的牢骚：,6,问题是什么？,答案：实际与目标之间的差异，就是问题。,对吗,7,问
2、题与问题意识,问题意识：,意识到差距，并有弥补其差距的意愿。,问 题：,是指对有问题意识的人来说，（目标与现状之间存在的差距）才成为问题。,8,問題的分类,未發生的問題： 发现型問題（可能會有問題） 发掘型问题 中、高階主管應該努力的部份 已經發生的問題： 救火型問題（救火員） 中、基層主管應該盡力的部份,9,预测型,分析型,变革型,未发生问题的分类,10,问题的结构,11,问题的表现形式（一）,*认为有疑问存在,*认为有难以处理的困惑,*有争执发生,*有异常情况发生,*有阻碍及故障存在时,*漫无条理时,*按照原状（或现状）无法达成目标时,*对目前或未来的危机感,12,问题的表现形式（二）,*
3、有脱离应有状态的意识,*不了解应采取的达成方式时,*意见分歧时,*互相争论时,*感到不当,*不和谐,*不够充分,*欠缺、缺陷、不足,13,问题的表现形式（三）,*目标不甚明确,*目标未能达成,*缺乏整合性,*缺乏适应性,*缺乏舒适性,*缺乏适当性,14,问题意识高的人,*有旺盛的好奇心,*思维细密有弹性,*想象力丰富,*不致局限于一定的观点,*对事物的观察能力（感受力）较敏锐,*常对现状不满,*具有强烈的改进意识,15,问题意识低的人,*缺乏好奇心,*固执己见，容易固步自封，作茧自缚,*抱残守缺，安于现状,*缺乏自我启发意识,*不想从事发掘、探索新事物,*抱持多一事不如少一事的消极想法,*缺乏
4、行动力及社交能力,16,使部属维持较高的问题意识,*不仅随时提供相关咨讯，亦要求部属提供相关资讯,*除明确目标及方针外，同时须使之参与目标与方针的拟定,*明示对未来的预测，相对要求部属作预测及现状分析,*随时针对目标的达成状况，交换对部属的期待及看法,*管理者与部属间随时交换对状况的认知,*给部属主题使之思考分析，并找出方案后付诸实行,*指出关键性的问题，并要求部属亦能随时发掘问题,*沟通时不必讲原则或大道理，只须说出真话,17,解決問題要有方法， 尤其是 相關資料及意見的蒐集； 對於 正確的決策是有幫助的。,18,现象,紧急处置,近因,治标,远因,治本,追踪,再发对策,解决问题的八个步骤,1
5、9,解決問題的方式,*解決：提出最好的解決對策。,*化解：變更目標或標準以消除問題。,*迴避：等待提出解決對策。,妥協：提出滿足的解決對策。,20,傳統的問題解決依據,地位高較易解決問題 知識高較易解決問題 經驗多較易解決問題,上述方式對嗎？,21,找出问题的思考方向,*“不”字分析法： 用不容易、不顺利、不开心、不方便、不满意、不稳定、不合理、等词用日常用语串起来加以分析。,*“十点”分析法 困扰的事；困难的事；不顺利的事；不理解的事；主管提请注意的事；被人抱怨或挨骂的事；挨其它单位批评的事；危险的事；有差异的事；比其它单位效率差的事。,*管理标准、规范与现状比较法,22,問題分析與解決的十
6、二程序,問題定義 問題檢討 原因發掘 原因整理 原因確認 原因界定,原因再分析 對策擬訂 決策分析 實施對策及追蹤 效果確認 再發防止與模式建立,23,問題定义,WHAT 什麼事情,WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生,HOW 如何發生的,問題描述,24,太太的絮叨,25,問題檢討【一】,WHY 為什麼是問題,HOW MUCH/MANY 三現主義（現地、現物、現狀） 收集數據（直方圖、管制圖）,是否須緊急處置,是否在自己本 身的能力範圍 內可以處置,問題再描述,26,問題檢討【二】,訂定改善目標,可以達得到的目標,須一點努力才可達到,可分階段來達到目標,BENCHMAR
7、KING,27,原因發掘,腦力激盪法（Brain Storming） 要遵守活用原則 尊重他人意見 服從多數尊重少數 鼓勵發言、增加參與感,28,原因整理,特性要因圖（Causes-Effects Diagram）又稱魚骨圖（Fish-Bond Diagram）,人,製造,交貨,物品,為 什 麼 延 遲 交 貨,情報錯誤,沒有危機感,生產計劃不相吻合,不良率高,存放位置不佳,庫存量低,交期過短,目的： 日期： 與會者：,29,原因確認及界定,活用三現主義 查檢表（Check List） 註:以魚骨圖之二次因以上之要因來作檢查項目,柏拉圖（Pareto Diagram） 註:找出主要原因 註:找
8、出如何治本及治標原因並對治標原因下對策,30,原因再分析,特性要因圖 查檢表 柏拉圖 註:針對主要原因作原因再分析 註:只針對治本原因,31,對策擬訂,使用方法 1.腦力激盪法 2.特性要因圖,對策種類 1.處置對策 2.治標對策 3.治本對策,32,對策分析【一】,對策目的 從目標點出發， 找出最可能達成此目標的方案。,33,對策分析【二】,對策限制 可行性 1.政府法令 環保、外勞. 2.各種標準 CNS，DOT,3.內在因素 決策須公司決定 .,34,決策分析【三】,對策評估 效益、成本、困難 1.經驗： 曾經發生、有類似經驗 2.數量： 利潤率、獲益率、各種成本及費用 3.理性： 多數
9、表決法、矩陣圖法,35,對策分析【四】,對策障礙或稱風險評估 1.針對已選定之對策是否有負面影響做一評 估，若風險太大，則此決策仍不能執行。 2.使用腦力激盪法找可能障礙。,36,對策實施及追蹤【一】,對 策,具體手段,執行者,協辦者,期間,衡量指標,目標值,衡量時機,衡量者,擬訂行動計劃,37,對策實施及追蹤【二】,使用方法 1.甘特圖 GANTT CHART 2.箭形圖 ARROW DIAGRAM 3.計劃評核術 PERT,注意事項 實施對策時，不要 治標及治本對策同 時實施，先做可立 即改善的治標對策 ，再做治本對策。,38,對策實施及追蹤【三】,依行動計劃實施,具體手段,衡量指標,目標值,衡量時機,執行成果,衡量日期,執行者,衡量者,39,對策實施及追蹤【四】,實施追蹤 定期或不定期檢討 執行狀況 1.是否依計劃執行？ 2.計劃本身是否有 問題？ 3.是否須調整或修 改計劃？,40,效果確認,使用方法 1.推移圖 2.柏拉圖（PARETO DIAGRAM） 3.雷達圖（RADAR DIAGRAM） 4.管制圖,耐力,體力,氣氛,大小,技巧,運氣,41,再發防止與模式建立,1.標準化 產品：作業規範（標準書） 工作：流程、表單 服務：作業手冊 2.模式化 QC STORY、FMEA、FTA 3.防呆化,42,祝大家不断进步,43,谢谢！,