提升领导力经典实用课件精益战略领导力讲义.ppt

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1、华制国际 邓德海,精益战略领导力 构建基于精益的“企业管理系统”， 打造世界级的运营竞争力 （一）,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT 技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,战略管理 （选择做什么）,管理系统（运营+支持） （如何做:做事的方法）,人的发展（人+文化） （谁来做？是否愿做）,IT（E）化,三大根本问题,经验管理,3、标准化,3.1标准化,1,3.2再造,3.3改进,精益化,4,最优化,5,规范化,2,企业运营、支持过程（如何做）

2、改善和变革的历史,战略管理 （选择做什么）,管理系统（运营+支持） （如何做:做事的方法）,人的发展（人+文化） （谁来做？是否愿做）,丰田解决问题解决的七个步骤,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精

3、益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,第四部分 实施方案 持续改善 五、精益管理系统构架及实施方法 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径 3、向精益管理转型的主要障碍 六、如何成功构建基于精益的管理系统 1、精益运营系统的导入路径 2、高层团队认识和思维的转变 3、精益文化的打造精益领导力 4、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍 5、向精益转型的变革过程管理,目 录（三）,最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有1.

4、77%左右。,中国商务部部长 陈德铭,一、本土企业经营困境及危机,我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。,中国企业联合会副理事长 李建明博士,一、本土企业经营困境及危机,中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%。 哈佛商业评论,制造前端 研发、咨询,生产制造,制造后端 品牌、服务,效益,微笑曲线,21世纪 创新经济,20世纪90年代 知识经济,20世纪6070 年代工业经济,资源消耗,环境污染,资源消耗 环境污染,定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战,芭比娃娃的全球价值分布,0.65,0.35,8.05,9.99,美国玩具厂商和零售商所得价值是

5、我们的23倍，按利润计算差距更大。,1992年前,业务战略 IBM主要是依靠大型主 机技术方面的领先技术、 产品，以及服务人员的 专业技能来赢得客户。,1992年到2002年 十年转型时期,2003年以后至今,核心价值观 在20世纪中期，“尊重个 人、追求卓越、服务顾 客”成为IBM的基本信仰。,业务战略 从生产型企业向同时出售 硬件、网络及软件整体解 决方案的供应商的转型， 重新塑造了IBM的竞争力。,核心价值观 胜利、执行和团队合作。,业务战略 为客户提供创新思想和创 新解决方案，并且利用IT 协助客户将创新变为现实。 IBM其实是一家创新型公 司。,核心价值观 创新为要、成就客户、诚 信

6、负责。,案例：IBM转型案例,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,6、碎片市场（新兴市场）向系统市场 （成熟市场）转型,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,1、工业时代向知识、创新时代转型,经 营 环 境 的 多 重 变 迁,3、互联网成为社会的基础设施,二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁,2、客户介入并掌握了企业的控制权,4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）,生物进化

7、论： 当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,生物进化论在商业生态中的适用： 当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了

8、解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战,-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需 求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。 -提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。,1、知识型和服务型员工越来越占主导,-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。 -互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。 -互联网的发展带来了许多新的商务模式。 -全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。,3、互联网正在成为社会发展的基础设施之一,二

9、、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战,高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。,4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）,地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加 有形资源的成本日趋上升,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战,在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝,6、碎片市场（新兴市场）向系统

10、市场 （成熟市场）转型,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,3、问题及危机背后的根本原因透析,科技水平,科技人员,科技人力 4200万人,500万的科 技队伍,有6万左 右研发人,三四十年前，韩国比我们 差远了，工业基础几乎为 零，又穷又破啥也没有。,资料来源：2005年11月科技发展趋势与国家创新体系。刘燕华,3、问题及危机背后的根本原因透析,文明的源头,2500年前古 希腊哲学和 科学传统,

11、追求 目标,追求 真理,方法 工具,科学， 讲求证,中国古代 哲学和科学,解决 生存,谋略，讲 时机和变 化,特点,揭示事物 的本质,易产生不 可知论,智慧,智慧是 科学,权谋,思维 方式,整体性模 糊思维 （形象思维）,精确解析 性思维 （逻辑思维）,侧重点,处理人与 物的关系,处理人与 人的关系,中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用”，“师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于“开发民智”，提出的口号是“日本精神，全盘西化”（所谓“脱亚入欧”）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。,根

12、本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,方向盘：以客户为中心 与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。,轮子：创新,轮子：合作,轮子：员工,轮子：知识,底盘： 将创新、

13、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。,需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中,管理大师 Peter FDrucker,1、以客户为中心 、持续系统地进行结构和业务的成功创新 、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值 、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。 、决策机制和企业文化 6、卓有成效的首席执行官,三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车”,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规

14、律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,1987：全面推行TQC,1999：全面推行QC小组，建立质量园地；通过QS9000体系认证,2001：全员参与加强TQM管理，公布合理化建议活动细则,1996：通过ISO9002质量体系认证(业内首家),2003：召开“6”管理试点单位动员大会,2004：通过ISO14001环境体系认证,TQM 发展演变过程,

15、起始时间 19世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大辐推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000,QI ,QC ,QA ,TQC ,CWQC ,TQM ,习惯出来的,经营出来的,管理出来的,设计出来的,制造出来的,检查出来的,品质观念,策略品质/技术质量 流程管理/质量成本 持续改善,石川馨 方针管理/机能管理/日常管理,费根堡 全员改善/美：QIT；日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO 9000/QIS,休华特 管制图：SPC /改善技术：QC七大手法,量测技术,符合 规格,降低 不良,经久耐用 变异减少 顾客满意,全员参与 质量成本,

16、全员参与 品质因子 PQCDSM,TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。 它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。,TQM的定义,TQM支柱 （早期）,PDCA循环,标准化,质量教育,QC小组活动,TQM支柱 （现状）,卓越领导,顾客导向,全员参与,持续改进,31,现代企业业绩改进模式,单项管理体系模式 ISO9001、ISO14001,经验的管理,优秀企业管理模式 ISO9004：2000,卓越绩效模式

17、 三大国际质量奖,低于一般水平,一般水平,优秀企业水平,世界级水平,爱德华戴明质量奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖,企业标准化从单项管理体系到整体管理体系,2、规律总结：卓越绩效模式,日本戴明奖,1经营方针及其展开 20分,2新产品开发及流程改造 20分,3 产品质量及工作质量的管理工作与改进 20分,4 管理系统的整合 10分,5 质量信息收集、分析与应用 15分,6人才开发及培养 15分,质量核心系统 50分,组织介绍：环境关系及挑战,1领导,2战略计划,5以人为本,3顾客与市场,6过程管理,7经营结果,领导三要素,结果三要素,4测量、分析和知识管理,就实质而言，卓越绩效准则

18、是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。,卓越绩效模式,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,IE,福特制,LP,信息化IT,IE,TPS,Total TPS,JMS,IE,TPS/LP,IE+IT,CMS,美,日,

19、中,1911,1945,1990,时间,水 平,美、日、中管理体系的发展历程,成功案例：Zara供应链规范化标准化精益化最优化,上市周期平均16个月,上市周期平均10-15天,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,3、精益管理创造了全球公认的一流效能,图

20、A-5 1997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值,资料来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One Banker Analytics November, 19,2007,丰田成功的秘密第200页,10亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的市值比较,丰田,图A-3 1997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较,丰田,同级别平均,同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。 资料来源：Net income f

21、igures for 1997 to 2006 from Thomson One Banker Analytics,May 6,2007,10亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的净利润比较,美国财富,财富最受赞赏的50家全明星公司排行榜,2009年全球最受赞赏的公司,营销管理 （美）,全球前5位的创新公司,3、精益管理创造了全球公认的一流效能,2010年全球最具创新力的公司,美国商业周刊根据波士顿咨询公司调查表评出,丰田具有世界公认的一流效能,日本前首相中曾根 1982,索尼是我的左脸 丰田是我的右脸,2001年11月6日，美国通用电气前总裁杰克韦尔奇接受日本日经产业新闻访

22、问，当记者提到由于日本企业的业绩持续恶化，希望能从欧美寻求经营模式时，他回答道： “首先应该从丰田汽车等企业的经营手法中学习赢家的条件。在日本有像丰田或索尼这种优秀的企业，而理光（RICOH）、佳能（CANON）也创造了几乎超越美国施乐（Xerox）的实绩。参考日本国内赢家的改革手法，就能找到日本经济低迷的出口。” 通用电气前总裁杰克韦尔奇,日本在“失落的十年”后向杰克韦尔奇寻求解决之道 （注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）,2000年11月12日，在美国拉斯维加斯举办的高科技展览会上，微软的比尔盖茨的演讲。 “如何使一个企业在失去了天才型的领导者后，还能使其组织永续成长下去。而关

23、于这一点，在日本有两个企业是最好的借鉴，那就是丰田汽车（TOYOTA）及索尼（SONY）。我对那些只在五年内快速成长的企业并不会感到惊讶，但对于一个经过二三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有着极大的兴趣。”（日经商业2000年）,比尔盖茨,日本在“失落的十年”后向比尔盖茨寻求解决之道 （注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践

24、的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,1、精益管理是什么？,精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法,5S,VSM,看板,安灯ANDON,5个为什么,自动停止,目视化管理,TPM,快速换模,JIT,A3纸报告,精益生产系统 （精益屋）,1、最佳品质,2、最低成本,3、最短周期,目标,目标：“零”缺陷 就地品质管理 工具：一出问题便自动停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（5个为什么）等,目标：“零”库存正确时间生产正确数量的正确产品 工具：看板、快速切换等,均衡生产+标准化作业改善,自 働 化,准

25、 时 化,1、精益管理是什么？,一种最先进的生产方式（系统）,单件生产方式,昂贵的专用设备 生产大批量标准化的产品 高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟练的工人生产,大规模生产方式,灵活、智能化设备 自働化，准时化;少批量，多品种 多技能员工,精益生产方式,简单通用的工具 每次生产一件产品 用高度熟练的工人,机,法,人,案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。,1、精益管理是什么？,一种最先进的生产方式（系统）,自动织布机试验,泰勒、亨利福特和IE理论,丰田生产方式

26、,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国超市的方法,大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：,丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系,丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的企业内教育训练（Training Within Industry 简称TWI）方案。,卡尔奔驰研发出汽油发动机,1886年,1908年,亨利福特,阿尔弗雷德 斯隆,丰田英二,大野耐一,单件 生产方式,大规模 生产方式,1950年丰田 生产方式,丹尼尔 琼斯,詹姆斯 沃麦克,1990年 精益生产方式 向其它行业传播,Daniel Roos,1937年,丰田创立 以福特

27、为标杆,1950年,1961年,导入TQC(全面品管）1965年获得戴明奖,开始创立 丰田生产方式,1995年,TQC延续 95年到所 有部门,1973年,丰田生产 方式开 始传播,2001年,丰田模式,1、精益管理是什么？,定义价值流程,建立无间断流程,确定顾客价值,拉式运营制度,（持续改善）追求尽善尽美,精益的原则,从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西,从顾客（内外部顾客）的角度来检视制造流程,通过不断去除浪费的、不为顾客创造价值的工作与时间，建立“一个流”,根据顾客需求而决定生产量,努力追求创新和进步，不断改善运营,以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新

28、，去追求尽善尽美。）,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,首先确定一个理想目标，然后去想办法 （对目标无止境的尽善尽美的追求）,Sakichi Toyoda 丰田佐吉(1924),自働化 自働化是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。,自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。,首先确定一个理想目标，然后去想办法,Kiichiro Toyoda 丰田喜一郎（1937）,准时化 二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。,（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法实现。 大野耐一,首先确

29、定一个理想目标，然后去想办法,Taiichi Ohno 大野耐一,自働化 & JIT to TPS 通过不断创新、持续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰田生产方式,首先确定一个理想目标，然后去想办法,渡边捷昭,未来的愿景梦幻汽车 梦幻汽车它能净化空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新,渡边捷昭,说到底，丰田模式就是不满足于现状。你要时刻问自己

30、：“我们为什么要这么做？”关键是要花多长时间才能培养员工的这种思维方式。,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,丰田模式2001,持 续 改 善,尊 重 员 工,挑战,现场现物,团队合作,改善,尊重,两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。,丰田（TTW）The Toyota Way,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,支柱之一： 持续改善,持续改善,挑战,现场现物,持续改善的精神和创新思维 建立精益系统和构架 提升组织的学习能力,

31、以“生产管理方式”为核心，创造附加价值 挑战的精神 长期目标 深思熟虑与当机立断,现地现物主义 有效的建立共识 实践主义，达成目标,丰田核心价值观释义,丰田生产方式本质上是“顾客导向”,支柱之二： 尊重他人,尊重,团队合作,尊重利益相关方 公司和员工的【相互信赖】与【相互负责】 坦诚的沟通,重视人才培养 尊重个性，发挥团队综合力,丰田核心价值观释义,精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化,精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化,据统计，丰田公司1986 年的合理化建议数2648710 件，平均每人为47.7件，员 工参加率为95%，采用率达 到了96%。,我承认自己

32、是个丰田迷，我相信丰田公司把持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类历史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。,资料来源：THE TOYOTA WAY,杰弗里莱克教授 （Jeffrey K.Liker）,是一个系统,是一种思维方式,是一种企业文化(经营哲学）,是一套工具,运营管理层面： 持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。,人、文化层面： （成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化,自动织布机试验,泰勒、亨利福特和IE理论,丰田模式,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国超市的方法,从丰田生产方式到丰田模式

33、（全新的管理模式）,丰田生产方式,1反叛或离开,2恶意的服从,3自愿的顺从,4快乐的合作,5衷心的奉献,6创造性的振奋,不公正的对待,满意的报酬,满意的报酬 和善的对待,满意的报酬 和善的对待 采纳其意见,满意的报酬 和善的对待 采纳其意见 发挥了创造性,满意的报酬 和善的对待 采纳其意见 发挥了创造性 挖掘天赋才能，体现人生价值。,灵商SQ,情商EQ,智商IQ,体商PQ,灵商SQ,利用SQ来开发员工对生命意义、 愿景和价值观的渴望和能力。 这是真正的人本管理。 计算机也有IQ ， 高等哺乳动物也由EQ， 但只有人才有SQ。,把人当成真正的人,丰田模式是真正实现“以人为本”的管理模式,经营环境

34、（生产力、制度、国际化等）,（地区、地域、行业）传统文化,创始人及主要领导者特质,重大历史事件影响,外部成因,内部成因,企业经营理念及思维,丰田模式：以人为中心的管理是历史的必然：,5.从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）,一、精益究竟是什么,、经营环境（生产力、制度、国际化等）,、（地区、地域、行业）传统文化,外部成因,丰田经营理念,日本文化以长期理念和个人服从集体主义为基础,长远理念 团队合作 杜绝浪费,儒家文化：忠诚、和谐、集体主义、注重自我控制等,日本国土狭小、需求多样、资源贫乏,对手强大，模仿必然没有出路,顾客导向 创新,丰田诞生地爱知县以节俭著称,丰田模式以人为中心的管理是历

35、史的必然：,1949年底，丰田经历了13年的努力，到1950年总共只生产了2685辆汽车，而当时的福特鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。,、重大历史事件的影响,、创始人及主要领导者特质,内部成因,丰田的经营理念,佐吉、喜一郎的大志：做对社会有贡献的事,长远理念 挑战、追求完美,挑战：丰田左吉把母亲等妇女从艰辛劳动中解救出来，发明自动织布机；大野耐一创立TPS。等等。,创业初濒临破产，创始人辞职、裁减1/4员工，其余员工终生雇用，成为固定成本（资本）,以人为中心，投资员工、尊重员工，发挥潜能,丰田模式以人为中心的管理是历史的必然：,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观

36、）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT 技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,1、精益管理是什么？,精益的本质：组织追求卓越之道,（理想目标：零库存、零缺陷、准时化、全员参与等）,挑战：追求卓越,持续改善（创新） （用科学可靠的工具和方法）,尊重员工（尊重、团队合作）,“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。,丰田核心价 值观 挑战 持续改善 现场现物 尊重 团队合作,1、精益管理是什么？,精益是日本丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套管

37、理企业的模式。精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以人为中心，坚持绿色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）的方法为企业利益相关者创造价值。,源于制造业的管理思维：以物为中心，强调控制、管理下属,思维模式,1,管理者把领导等同于权位，只有管理者才能决定做什么，如何做。,普通员工等待领导下命令，然后按指示行动。,管理模式,2,长期问题,3,信任危机 背后中伤、暗中争斗 受害者心理、自卫防 御、不分享信息,缺乏共同愿景/价值观 行动议程秘而不宣、 政治游戏、采用不同

38、的 标准决策、混乱,错位 部门间的敌对，相互 观望，明显的虚伪，明 显的错位,缺乏授权 漠不关心，工作时间 精神不振，厌倦情绪、 逃避现实、愤怒,问题表现,4,老板 领导最清楚应该怎么做 并制定最重要的决定,规定 不需要知道未来的情况； 让你干什么就干什么； 遵守规定,效率 系统的设计就是要能够 高效地工作,控制 不能信任工人；如果没 有“胡萝卜加大棒”，什 么都干不成,工业时代的管理模式,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创

39、造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,精益工具的形成和使用阶段 精益被当作工具推广,（1）精益是工具,2、对精益认识及实践的三个阶段,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,由于大家的认识和实践处于此阶段，效果不明显,通用汽车全球制造系统(Global Manufacturing System)GMS,包含5个模块：,GMS的分析

40、：,底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，与西方竞争对手不同，丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。 美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后，包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高，他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用“普通”员工的才智。 哈佛商业评论2006/3,2、对精益认识及实践的三个阶段,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,在失败的教训中大家逐步认识到，丰田模式是一套管理系统,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使

41、命、价值观）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT 技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT 技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。任何公司都存在一个事实上的管理系统（操作软件），它涉及公司持有何种使命和价值观，如何制定战略目标，如何整合资源、如何运营去实现目标，如何通过管理

42、控制制度保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。,何谓企业管理系统,业务管理系统,员工发展,精益技术和工具,五个模块 1、战略部署 2、根本原因和行动计划 3、日常管理 4、精益转换训练营5、改善基础,七个模块 1、变化管理 2、高层训练营 3、中层领导训练营 4、组长/主管训练营 5、精益系统介绍（面向员工层） 6、工具认证流程 7、培训和辅导技能指导,Danaher Business System (DBS)丹纳赫业务系统,认证流程工具有8个 ：VSM，标准工作，5S，快速换模，TPM，看板拉动系统， 生产准备过程（3P），办公室流程改善，变量减少改善（品质改进流程）, 平准化，销售/库

43、存/生产管理流程。,卓越公司的管理系统,平庸公司的管理系统,1、基于原则（成功法则）的价值观 2、基于全球最佳管理实践检验的先进 管理思想、系统和工具 3、企业经营理念、价值观、战略、运 营系统及工具方法等具有内在逻辑一 致性，有机结合并彼此促进。 4、可以确保组织适应不可预知的、多变的情境，以及提供客户满意的产品或服务。 5、它是一个书面化和标准化的管理系统 ，能够传承并持续改善。,1、价值观不清晰或有违背原则（成功 法则）的价值观或没能在公司展开 2、其管理思想、系统和工具大多是自 身实践经验的总结或不系统的借鉴 3、企业价值观、战略、运营系统及工 具方法等没有内在逻辑一致性 4、不能确保

44、组织适应不可预知的、多变的情境，以及提供客户满意的产品或服务。 5、没有一个书面化和标准化的管理 系统 ，不能传承及持续改善。,卓越的公司都构建了基于成功法制的、具有内在逻辑一致性的、能够持续改善的、文件化的的管理系统。它有助于更清晰地阐述自己的愿景、使命、价值观和战略主张，能更好地保证战略的执行，并能进一步支持公司的可持续发展。一个好的公司管理系统，是保持长期可持续发展的必要保证。,构建基于原则（成功法制）的公司管理系统,20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,有书面化和标准化的 管理系统的公司,没有书面化和标准化的 管理系统

45、的公司,X公司,市场要求水准,Y公司,创业者,第二代,第三代,第四代,第五代,有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较,案例：德尔福精益管理系统（DBS）的持续改善与升级,第一版德尔福精益变革推进系统DMS1996,第二版德尔福精益变革推进系统DMS1999,第三版德尔福精益变革推进系统DMS2001,不断变化的德尔福精益变革推进系统DMS,德尔福派克实践精益变革1996,德尔福门锁实践精益变革1999,德尔福动力系统实践精益变革2005,1996开始实践实践精益变革,国内实践,德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革；同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善

46、。,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,高质量和低成本 广泛的产品种类和特征 精益生产 视雇员为资产 终身雇用制 共识型领导方式 发达的公司间关系网络 长期目标 面对高成长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系,战略大师 Michael E. Po

47、rter,资料来源：日本还有竞争力吗？ 第96页 Michael E. Porter,波特的评价日本公司成功模型,突破之一：创造明显高于竞争对手的价值 同时沿着多个方向（低成本、高品质、优质服务等）制定自己的竞争战略为顾客创造明显高于竞争对手的价值。,高,高,低,低,高,公司提 供的购 买价格,相对成本地位,生产率边界（最佳生产状态）,4、精益战略及核心竞争力,高性能（品质）、低价格、卓越服务,突破之一案例：丰田雷克萨斯的精益战略,雷克萨斯是一个在1989年开始向富有阶层推出的全新品牌，2000年就在美国的高端车中名列第一,并从此持续保持销量排行榜冠军。,LS400 的研制花费了10多亿美元，

48、但是却在随后收获了30倍的盈利！,案例：丰田雷克萨斯的精益战略,精益战略,突破之二： 为顾客创造全面的价值体验 公司的资源和潜力通过更为广阔的业务网路和合作联盟体现出来。在新的经营环境下，将你的公司与顾客、竞争者和合作伙伴加以区别的传统界限已经变得非常模糊，而且也越来越不重要了。 由于业务已经发展到要为顾客提供更为广泛的、综合全面的价值体验的程度上来了，单靠一家公司是不可能具有这种实力的。 一度界限分明的战略应重新定义，这样才能建立起广泛的业务网络和合作联盟以适应不断发展变化的世界的需要。,4、精益战略及核心竞争力,1、本土美容企业的管理发展阶段,市场关系（根据市场和顾客需求所作的变化）,战略重点,1,2,3,4,5,合作联盟和 业务网络,关系,业务