《预算讲座.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《预算讲座.ppt（68页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、全面预算管理,一、全面预算的内涵,预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标,预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及
2、人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润,内 涵,预算是企业契约关系的贯彻、执行机制， 是提升公司治理能力、强化契约的公司管理。,预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。,企业组织结构是由分权系统、评价系统 及奖惩系统构成的，预算管理构成企业组织结构的重要部分。 预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。 预算系统依附于企业总目标 企业目标就是预算目标 预算系统是实现企业目标的手段 企业首先应具备明
3、确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；,预算是企业配置投入资源的手段 资源二次优化配置,目标,企业,债权人,初次资源配置,投资者, 以货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外 进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱 跟踪重要投入资源的过程和产出 预算编制过程就是资源配置过程,预算以价值为计量单位，预算以经营目标为起点，投入产出为目的。 预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价值的增加。 开源节流, 预算是内部管理控制的切入点 预算将引起或带动整个制度体系的改造和完善 预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验 预算是背靠内部管理体系，着眼于企
4、业目标， 落实在业务活动的价值控制,保障预算成功的因素,高层管理者的认同和支持 全员的参与与认同 数据具有正确性和相当的精确性 关注信息技术 不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息,误 区,传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果” 传统认识误区2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作,传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作 传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门
5、只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。” 认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。,反思,二、预算组织,预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。 职能结构、分布结构、地区结构、矩阵结构 全面预算管理组织，预算执行组织,全面预算管理组织,预算管理委员会 预算编制机构：编制预算基础资料供给机构；编制预算机构。 预算监控与协调机构 预算反馈组织,预算执行
6、组织,责任中心 战略层投资中心：提出预算总目标、财务指标、非财务指标 经营层利润中心：多维预算指标体系 作业层成本费用中心：成本费用,作业分析 通过作业分析确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责，使之成为预算执行主体； 根据对现有的岗位及其人员的分析，确定其应承担的作业及作业量，使之成为预算执行主任。,把企业看成是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链 企业做各种“作业”并消耗各种资源、形成最终产品、实现价值增值 资源作业产品,流程再造 重新审视整个企业生产经营过程，并对企业组织结构和工作方法进行“彻底的、
7、根本性的”重新设计，进行企业流程的彻底改造。 作业分类：作业分析、建立作业中心,三、预算管理目标,预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。,企业战略与预算目标,预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。 市场进入期以资本预算为重点。 市场成长期以销售预算为核心。 市场成熟期以成本预算为核心。 市场衰退期以现金流量为核心。 不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。,预算管理目标体系,一类是财务目标 另一类是非财务目标,四
8、、预算体系及编制,业务预算； 资本性收支预算（资本预算）； 专项预算（特定资金来源）； 财务预算。,业务预算,业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、 生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，,销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的 预算。 主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。,生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。 主要是在销售预算 的基础上，
9、依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。 为了实现有效管理， 还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。,制造费用预算是从事工业生产的 预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。 主要在生产预 算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。,产品成本预算是从事工业生产的预 算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。 主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。,营业成本预算是非生产型预算执 行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必
10、要的直接成本预 算。 主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。,采购预算是预算执行单位在预算期 内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等 存货的预算。 主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。,期间费用预算是预算期内预算执行单位 组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售(营业)费用等预算，应当区分 变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和 企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣
11、传广告费等 重要项目，应当重点列示。,企业对自办医院、学校及离退休人 员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及 其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。,投资收益预算： 投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资于公司应上缴的技资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的技资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前年度收取技资收益情况预计编制，并负责落实。 所得税预算 营业外收入预算,资本预算,资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算， 主要包括固定资产投资预算、权益
12、性资本投资预算和债券 投资预算，融资预算。,固定资产投资预算是企业在预算期内购 建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关 投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本 建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编 制预算。,投资决策,现金流量 现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法,权益性资本投资预算是企业在预算 期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根 据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企
13、业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利) 所引起的现金流入，也应列入资本预算。,债券投资预算是企业在预算期内为 购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料 和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。,筹资预算是企业在预算期内需要新 借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算， 主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。,财务预算,财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。,现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现
14、金收支及其结果的预算。它以业务预算、 资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。,预算资产负债表是按照资产负债表 的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据 预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。,预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或 营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。,预算编制方法,采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率
15、预算等方法进 行编制,固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。,弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。,滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。,零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的 大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对
16、外投资、对外捐赠等。,概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望 值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。,目标利润确定 销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、税收预算、资本支出预算、融资预算、 现金预算、报表,预算编制实例,前提: 主要产品售价减低12%; 目标: 销售部额增长10%; 税后利润 14000万元; 成本降低10%,2)根据目标初测,1999年度预测 主营业务收入 33285 A产品 24990(降价15%计) B产品 694
17、5 OEM 750 代加工 600 主营业务成本 22932 按98年成本率57.4% 21082 99年新增关税成本 1200 99年新增FZ成本 650 主营业务利润 10353,管理费用 5640 销售费用 398 财务费用 - 672 营业利润 4987 补贴收入 1000 投资收益 500 税前利润 6487 所得税 649 净利润 5838,3) 完成目标的措施 目标利润缺口 8162万元 A）按原成本结构降低10% 降低后原成本结构 考虑新增成本 新成本结构 GP 1518 8 % 1518 7.35 % HJ 2656 14 FZ 3795 20 + 650(新增) 4445
18、12.87 直接人工 760 4 760 3.68 制造费用 10056 53 +1200(新增) 11256 54.54 18785 + 1850 = 20635,B）管理费用削减 444万元 部 门 项 目 削 减额(万元),人事部 劳动保护费 200 职工培训费 50 其它 10 劳务费 40 外方费用 75 成品部/总师办 参展费 7 销售部/投资部/财务部 差旅费 44 物料部/办公室等 交际应酬费 18,C）降低废品率 D）B产品销售1亿,增加利润960万元 E）关税豁免及VAT退还2000万元 F）短期投资2461万元 方案汇总 缺口 14000 5838 = 8162 成本降低
19、 2297 费用削减 444 B产品 960 8162 税务政策 2000 短期投资 2461,五、预算监控,执行控制 调整控制 反馈控制,执行控制,业务监控，资金监控 预算资源 必须投入资源 预算申请必须经批准 预算申请必须附支持文件 对重要项目进行时实时背景审核 参与谈判 信息比较 预算控制渗透在日常业务活动 控制一切不必要投入，以创造另一半利润,以授权制度为设计基础 资源使用权与资源使用批准的分离 以有限投入资源为硬约束条件 预算项目的计算基础和理由,货币资金管理制度 *盘点制度 审批权限 *固定资产管理制度 采购付款制度 *预算管理制度 销售收款制度 赊销制度 存货管理制度 费用管理制
20、度,调整控制,调整原则： 市场需求发生变化，应该相应调整预算 企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。 增补临时预算 外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。,调整程序 申请 审议 批准,反馈控制,定期书面报告制度 例会制度,六、预算考评,预算调整（追加/变更）申请单 NO： 申请部门： 申请项目： 申请性质：变更 变更金额： 从 编码变更至 编码 追加 追加金额： 原预算编码： 原预算净额： 新增 新增金额： 新增编码： 申请理由： 申请人： 部门负责人： 分管负责人意见 YES NO 分管负责人： 财务负责人意见 YES NO 财务负责人： 公司总裁意见 YES NO 是否影响责任人考核：YES NO 公司总裁,