企业战略与人力资源战略.ppt

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1、第四章,企业战略与人力资源战略,1. 战略管理理论的发展： 企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大致可以把战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。,第一节 企业战略,时间,1900,34,康芒斯： 制度经 济学,38,巴纳德： 经理人 员的职 能,50,80,战略管理理论“丛林”学派,设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权利学派 文化学派,产业分析为基础的竞争战略理论 波特,90,亚当斯密,瓦特,斯图亚特,泰

2、罗：科学管理,古典战略管理理论,竞争战略理论,核心竞争力战略理论,萌芽期,认知期,繁荣期,现代期,企业战略管理理论的发展,核心竞争力学派 普拉哈拉德和哈默尔 战略资源学派： 库尔和申德尔,2000,环境学派 结构学派 安德鲁斯,以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型SWOT分析 该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的，被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。 该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步

3、累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。,一、古典战略管理理论,第一节 企业战略,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯,古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。 波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。 强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中获取有利竞争地位； 但

4、其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论逐渐被认可,二、波特的竞争战略理论,第一节 企业战略,二、波特的竞争战略,五力竞争模型 三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势) 价值链理论 钻石理论 产业群理论,Threat of New Entrants,现有行业内的竞争对手,购买者讨价还价能力,替代品的威胁,潜在进入者的威胁,波特的五力模型,供应商讨价还价能力,二、 波特的竞争战略理论,二、波特的竞争战略,1、成本领先战略（Cost Leader

5、ship） 2、差异化战略（Differentiation） 3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略（Focus） 竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势） 实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。 如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。 价格领导优势往往通过经济规模来实现。 竞争优势第二战略：差异化 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。 差异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差

6、异化战略的情况下， 企业应该尽可能降低成本； 在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。 可实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等。 竞争优势第三战略：聚焦集中 实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。 两个变形：集中成本和集中差异化。,Threat of New Entrants,二、 波特的竞争战略理论,根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可采取尽可能地将自身经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己市场地位与竞争力。,基本 活

7、动,价值链分析,基本 活动,钻石模型,波特认为，决定一个国家某种产业竞争力有四个因素： 生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业战略、结构、竞争对手的表现。 这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会无法控制，政府政策影响是不可漠视的。,1、什么是核心能力 “核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence

8、 of Corporation）一文。 企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。,第一节 企业战略 三、核心竞争力学派,核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合(普拉哈拉德,哈默尔在1994年对“核心能力”的修正定义)。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此S

9、ony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则. 蒂斯、皮萨诺和舒恩(1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织

10、资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性. 埃里克森和米克尔森(1998) 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变. 麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力. 李悠诚

11、,企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable） 第二，独特性（Unique） 第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized） 核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。,2、核心能力的特征及其战略意义,企业要想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。

12、企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。 核心竞争力是“组织中的积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的知识”； 充分有效地利用资源的方式有五种：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。,三、核心竞争能力理论,第一节 企业战略,人力资源战略是有关人力资源系统和措施的决策模式。人力资源战略分析方法有两种： 建立在雇主员工交换关系基础上，即从劳动力市场的观点来考察 建立在雇主监督、控制员工绩效的基础上 本节将考察利用上述人力资源战略分析方法建立的人力资

13、源战略模型和综合模型。,第二节 人力资源战略的选择,这种人力资源战略分析有两个假设： 雇主把员工看做资产还是不变成本 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场 若员工关系是内部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据当前市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。为培养员工一系列的独特行为方式，企业将利用员工的知识，以建立持续竞争优势。 反之，如果员工关系是外部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做成本。雇主如果认为劳动力成本降低了自己的收入，就可能根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。,一、建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略

14、,第二节 人力资源战略的选择,1、奥斯特曼的战略模型 技能战略; 第二种战略; 产业战略; 工资化战略 2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型 市场战略; 内部战略; 中间道路（介于市场战略与内部战略之间） 3、贝荣和克瑞普斯的战略模型 内部劳动力市场战略; 高承诺战略; 混合战略。,第二节 人力资源战略的选择,一、建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略,特别强调企业战略与人力资源战略之间逻辑关系，指出：二者相互协调比不协调的企业经营业绩好很多,不把员工看做资源或者成本，而是根据企业有效获得、发展和维护人力资本的方式分类。与前者不同指出在于：表明任何企业战略的成功实施都依赖于企业独特的、持续的

15、人力资源能力。,1、奥斯特曼的战略模型 技能战略,技能战略假定：劳动力市场的参与者拥有熟练技能，追求个人职业生涯的发展。 在这种情况下，劳动力的流动是不可避免的。企业完全从外部劳动力市场获取员工，以降低劳动力成本和保持灵活的人员配置来建立竞争优势，他们按市场行情付给工资，这样在需求下降的情况下，就可以解雇员工，降低开支。企业不为员工提供工作保障，而员工因为丧失了工作保障可能要求企业提供市场化的工资。,1、奥斯特曼的战略模型 第二种战略,第二种战略认为，只需要最基本技能的工作岗位的薪酬标准相应较低，没有工作保障，也没有职业生涯发展计划，比如一些看门人和送信人。员工因丧失了工作灵活性、对工作过程的

16、控制和工作安全感，从而要求获得市场化的工资。,1、奥斯特曼的战略模型 产业战略,产业战略是一种混合战略。在采取这种战略的企业中，员工的工作范围狭小，工作责任明确，工作流动性较差，比较强调资历。比如，这类企业的工资水平主要参照资历和实际工作业绩，而不大受外部劳动力市场的影响，雇主只提供有限的职业生涯发展汁划。相应地，员工为了获得有限的工作保随和待遇会放弃对工作过程的控制。,1、奥斯特曼的战略模型 工资化的战略,采取工资化战略的企业将员工看做持续竞争优势的一种关键资源。 这类企业通常提供强有力的工作保障，可以变动的工作职责，灵活的分配方式，明确的职业生涯发展计划，依赖杰出人才，工资差别较大。相应地

17、，这类企业要求员工对企业忠诚及更高的工作投人。工资化的战略是一种典型的内部劳动力市场观点。,2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型 市场战略,热衷于降低劳动力成本，员工内部发展机遇较少，主要从企业外部招聘，几乎没有正式的培训，实行大范围的利润分享和有限的工作保障，员工很少有机会参与企业决策,2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型 内部战略,企业则强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策。,3、贝荣和克瑞普斯的战略模型 内部劳动力市场战略,这

18、种战略强调两个人力资源目标：维护企业独特的知识；选聘和培训成本最小化。为了实现这些目标，企业设计了复杂的招聘和筛选系统，加强员工的交流，提供广阔的发展机会，鼓励员工安心工作，以内部资产帮助确定薪酬。除了初级岗位外，其他所有岗位都从内部选聘合格人选。,3、贝荣和克瑞普斯的战略模型 高承诺战略,高承诺战赂的目标是最大限度地提高员工产出，认为员工对工作有较强的认同感。在这种人力资源战略指导下，企业有一个复杂的招聘和筛选系统，来保障企业录用合格的人才；报酬制度鼓励员工增加工作的灵活性并且提倡员工参与的企业文化。与内部劳动力市场战略的官僚等级制不同的是，高承诺战略建立了平等的意识。,3、贝荣和克瑞普斯的

19、战略模型 混合战略,这种战略是既参与了内部劳动力市场战略的工作保障和内部提拔人才，又采用高承诺战略下的团队工作结构和基于成果的绩效评估。,戴尔和霍德的人力资源战略 诱导战略; 投资战略; 参与战略;,第二节 人力资源战略的选择,二、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略,他们认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实施的手段。人力资源战略主要实习四种主要目标：贡献（contribution：指对员工绩效水平的期望，如效率、创造力和创新能力）、组合（composition：指企业员工的构成，如种族、性别、技能结构）、能力（competence：指员工的知识和技能水平，即员工拥有

20、的实现企业战略目标的能力）和承诺（commitment：指员工对企业的忠诚度）。,戴尔和霍德的人力资源战略 诱导战略,采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投人产出过程的延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境的企业常常采用诱导战略。,戴尔和霍德的人力资源战略 投资战略,被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能但是决策集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于

21、企业内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可能影响员工的工作积极性。,戴尔和霍德的人力资源战略 参与战略,采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。,三、综合模型,综合模型是根据人力资源获取(涉及外取还是自有，即自己培养员工还是通过购买获得这种能力)和控制方式（即企业倾向于监督员工行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企业利益联

22、系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现企业目标）两个维度来划分人力资源战略，由此可以获得四种主要的人力资源战略。1，2，3，4,三、 综合模型 承诺战略,当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解，或没有能力对员工的行为进行监督、评价时，采取承诺战略比较合适。企业通过承诺战略，可以激励员工为了共同的利益而努力，员工能够自觉保持与企业目标一致的行为。相应地，企业应当重视员工的培训和开发，并从内部选拔人才，也就是说要以内部劳动力市场为基础。,三、 综合模型 2、自由战略,当内部劳动力成本比较高时，企业可以来取自由战略，通过外部劳动力市场来获取稳定的专业服务。因为许多企业发现与其提高规范生产

23、过程来降低不确定性，还不如从外部购买一些专家的服务。,三、 综合模型 家长式战略,家长式战略在强调过程控制的同时，采取了部分内部劳动力市场措施来确保生产过程的稳定性，通过多任务小组和团队生产方式开发员工的能力，以此获得部分竞争优势，也就是说，工人同意对其生产过程进行直接监督。在对人员配备可能进行一些临时调整的情况下，管理人员不仅承诺从内部选拔人才，还提供就业保障。,三、 综合模型 次级战略,次级战略则比较适合那些依赖成本利稳定的生产过程为主要竞争优势的企业所采用。为了降低成本，企业强调过程控制，同时必须确保工作足够简单，一般从外部劳动力市场招聘工人，使转换和培训成本最小，而且劳动力成本是可变的

24、。,第三节 人力资源战略与企业战略的协调,企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列的功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略最为重要。勒温和米切尔（Lewin&Mitchell,1995）指出，人力资源战略与企业战略的协调，可帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。 但问题是，如何协调人力资源战略与企业战略？,二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略,迈尔斯和斯诺将企业战略分为：,柏德和比奇勒认为：对应企业战略应有相应的人力资源战略,三、人力资源战略与企业战略的四种关系类型,三、人力资源战略与企业战略的四种关系类型,人力资源管理状

25、况是制定企业战略的出发点 人力资源管理实践是实现企业战略的途径 企业的人力资源管理与经营战略，分别从两个不同的角度促进和引导企业的可持续发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现二者之间的协调与匹配，便需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。,第四节 人力资源战略与竞争优势,1.企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?”,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方

26、式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的HRM实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,一、人力资源战略提高竞争优势：理论与证据,（1）人力资源及HRM 什么是人力资源？ 人力资源的特征？ 什么是HRM？ （2）企业核心能力来源于企业核心人才与员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。培育员工的核心专长与技能。 （3）企业的核心能力源于人才结构的优化与整合,1.

27、企业核心能力与人力资源的系统整合,一、人力资源战略提高竞争优势：理论与证据,（1）人力资源及HRM,人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义 彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 雷西斯列科Rensis Lakere 人力资源是指能推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和，应包

28、括数量和质量两方面。 郑绍廉,人力资源的主要特征（1） 基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。,人力资源的主要特征（2） 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。,人力资源的主要特征（3） 从人力资源作为一种资

29、本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。,人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征,HRM概念的提出 HRM作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么HRM职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括： 1.HRM职能必须

30、适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的整体”； 2.HRM必须在任何组织活动的开始就要加以实施；,3.HRM职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； 4.HRM职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系； 5.HRM职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO； 6.HRM职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能； 7.所有HRM的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同

31、时实现。,HRM是指影响雇员行为、态度及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊HRM：赢得竞争优势 HRM是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。 （美）舒勒等在管理人力资源 HRM是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒HRM HRM是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。 黄英忠,什么是HRM主流观点,（2）企业核心能力源于企业核心

32、人才与员工核心专长与技能,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,（3）企业的核心能力源于人才结构的优化与整合,讨论,2.通过HRM形成企业的核心能力与竞争优势 （研究模型介绍）,国外专家的模型 Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 翰威特HR战略同经营战略相统一模型 劳伦斯.S.克雷曼通过HRM实践获取竞争优势模型 国内专家的模型 彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型 文跃然：GREP模型 HRM支持企业核心能力的实际证据,一、人力资源战略提高竞争优势：理论与证据,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,

33、变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 HRM实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力,1）“战略核心能力核心人力资本”模型,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略: 优先战略和行动,员工需求,HRM,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能,吸引、激励和留用员工积极性的关键因素,绩效管理,培训发展,组织结构,人员配置,薪

34、酬制度,企业文化 雇主品牌,敬业的员工,客户满意,2)翰威特：HR战略同经营战略相统一,HRM实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划 工作分析,招聘 挑选,培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案,工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留 遵守法律 公司形象,成本领先 产品差异,挑选前的实践,2)通过HRM实践获取竞争优势模型,彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型,战 略,相关人力资源改 进工作,相关人力资 源改进工作,治理结构: 在治理结 构方面的 目标,资源: 在

35、资源方面的目标,产品或服 务：在产 品或服务 的竞争力 方面的 目标,企业家: 在企业家方面 的目标,核心竞争力,相关人力资 源改进工作,相关人力资源改 进工作,企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型）,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,HRM支持企业核心能力的实际证据,美国康奈尔大学的Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。,HRM支持企业核心能力的实际证据,Patrick

36、M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,3.人力资源战略提高竞争优势证据,二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型,HRM实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划 工作分析,招聘 挑选,培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案,工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留 遵守法律 公司形象,成本领先 产品差异,挑选前的实践,通过人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型,

37、三、通过人力资源战略获取持续竞争优势,巴尼(Barney，1991)提出了企业运用其资源保持持久性竞争优势的五个充分条件：(1)必须有价值；(2)必须是稀缺的；(3)必须是不能完全被仿制的；(4)其他资源无法替代；(5)以低于其价值的价格为企业所取得。 适当的人力资源战略可有效吸引、开发、留住核心人才，为企业赢得和保持持久性竞争优势的条件的人才： 核心人才对企业的现在和未来发展都具有非常重大的价值； 对每个企业而言，核心人才肯定是稀缺的，不然不可能是企业的核心资源； 核心人才是无法被仿制的； 人力资源是其他资源无法替代的； 以低于其价值的价格为企业所取得，这不是所有企业都能做到的，仅仅当企业采取了恰当的人力资源战略时，才能以低于其价值的价格获得核心人才，才能赢得和保持持久性竞争性竞争优势。,