佳兆业集团绩效管理体系诊断报告122P.pdf

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 佳兆业集团绩效管理体系诊断报告佳兆业集团绩效管理体系诊断报告 翰威特咨询翰威特咨询2010年年1月月 佳兆业集团绩效管理体系优化项目佳兆业集团绩效管理体系优化项目 2 本诊断是翰威特项目组在前期调研的基础上，通过对佳兆业集团的

2、中高层访谈、问卷调查、内部资料查 阅、外部标杆研究进行分析整理而成，是对佳兆业集团绩效管理及相关方面问题的初步分析。 诊断发现的主要关注点是问题，但这并不意味对佳兆业经营和绩效管理的否定。佳兆业一直以来形成的 商业模式和核心竞争优势是佳兆业未来发展的基础，但佳兆业也必须解决发展中的各种经营和绩效管理 问题，尤其是其中的瓶颈问题 目前佳兆业集团尚未形成清晰的战略规划，战略讨论的内容来自于佳兆业中高层员工访谈、资料分析、 调研，以及翰威特依据行业经验做出的初步假设判断。 这些初步的分析和判断是翰威特进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，翰威特将不断修正、 完善、深化这些初步的判断，并逐渐形成

3、切实可行的适合佳兆业集团的绩效管理体系优化建议方案。 强调本诊断发现的问题多是房地产企业在快速发展及扩张过程面临的普遍问题，本诊断旨在分析佳兆业 集团经营和绩效管理方面存在的问题，不针对任何个人，故建议佳兆业高层在阅读本报告时从组织和系 统方面来考虑诊断发现 强调本调研报告发现问题的解决不是一朝一夕可以完成的，需要逐步系统地进行解决 诊断报告说明诊断报告说明 3 目录目录 佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾 标杆案例研究标杆案例研究 标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖 标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科 佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断佳兆业集

4、团绩效管理体系现状分析及诊断 佳兆业集团战略发展思考建议佳兆业集团战略发展思考建议 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议 佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议 附录附录 访谈调研分析报告访谈调研分析报告 绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告 4 工作方法工作方法:通过多角度访谈及信息收集的方式，详细分析佳兆业组织与人通过多角度访谈及信息收集的方式，详细分析佳兆业组织与人 力资源管理现状，并整理优化方案思路力资源管理现状，并整理优化方案思路 佳兆业高管与中层管理者深度访谈佳兆业高管与中层管理者深度

5、访谈 （共访谈45人次，其中集团高层7名，集团部门负责人8名，地区公司高管及 部门负责人10名，集团及下属地产公司核心员工20名） 绩效管理现状问卷调查绩效管理现状问卷调查 （填写调查问卷，参加人次50人次） 数据收集及资料分析数据收集及资料分析 （组织架构、部门职责文件、管控体系文件、职位管理体系、职位说明书， 薪酬管理方法、绩效管理方法、2010年集团工作主计划等） 绩效管理体绩效管理体 系现状诊断系现状诊断 双方工作小组讨论双方工作小组讨论 （针对不同领域的问题，双方工作小组进行了多次深入探讨，对相关问题的 深层次原因进行了挖掘，并初步确定问题解决思路） 5 访谈调研说明：共访谈访谈调研

6、说明：共访谈45人次，其中集团高层人次，其中集团高层7名，集团部门负责人名，集团部门负责人8名，名， 地区公司高管地区公司高管10名，集团及下属地产公司核心员工名，集团及下属地产公司核心员工20名名 公司名称职位访谈对象 集团总部高管 集团总裁叶剑生 集团董事局副主席孙越南 集团副总裁韩振捷 集团副总裁吴学军 集团副总裁曾晓华 集团副总裁张骥 集团副总裁兼深圳公司总经理金志刚 集团部门负责 人 集团客户服务部副总经理程雁 集团旧改业务部总经理助理田敬 集团营销策划部副总经理张晓珊 集团成本采购中心副总经理高云 集团财务管理部董事副总经理陈东明 集团工程总监罗良尚 集团资金管理部总经理万兵 集团

7、风险管理部副总经理魏娜 公司名称职位访谈对象 地区公司高 管及部门负 责人 深圳公司设计总监李宁 深圳公司副总经理蒋力 深圳公司营销总监罗军 上海公司营销总监陈烁 深圳公司财务总监于元香 深圳公司工程副总监魏静波 长沙公司首席副总经理李海鸣 上海公司副总经理黄琴 广州公司代理总经理周素萍 惠州公司总经理助理邹平东 核心员工访谈(含集团、深圳、上海公司员工共20名) 6 关于绩效管理问卷调研的说明关于绩效管理问卷调研的说明 调研目的调研目的 本问卷分别从绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维 度来衡量佳兆业绩效管理现状进行评估。本绩效管理调研问卷旨在帮助

8、评估佳兆业在衡量、奖励和提升员 工绩效方面所进行的努力，以及这些努力带来多大程度的有益价值。 调研样本调研样本 有效样本数量：50 ，其中普通员工41人，部门负责人以上9人。 调研结构调研结构 绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维度维度各有 510个题项，每个题项得分最高为5分，最低为1分。 得分说明： 1= 严重的负面结果 2= 部分的负面结果 3= 很少或没有结果，传递矛盾的信息 4= 带来价值，但还有进步的空间 5= 最佳实践，做得非常令人满意 7 目录目录 佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾 标杆案例

9、研究标杆案例研究 标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖 标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科 佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断 佳兆业集团战略发展思考建议佳兆业集团战略发展思考建议 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议 佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议 附录附录 访谈调研分析报告访谈调研分析报告 绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告 8 目录目录 佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾 标杆案例研究标杆案例研究 标

10、杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖 标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科 佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断 佳兆业集团战略发展思考建议佳兆业集团战略发展思考建议 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议 佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议 附录附录 访谈调研分析报告访谈调研分析报告 绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告 9 一、龙湖公司概况一、龙湖公司概况 龙湖，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一 家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。 龙湖

11、集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、 上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司，业务领域涉 及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，现有员工 4000多人。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发 建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和 系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住 宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及 大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标 杆性的代表作品。 重庆 1995 成都 2004 西安 2007.9 北京 2002 沈阳，2009 上海，2007.11 无锡，2009 常州 2009 西南区域 黄渤海区域 长江三角洲

12、区域 从2003至今，龙湖地产经历了一个快速发展的阶段 龙湖地产区域发展情况（1995-2009） 战略思路战略思路 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产 品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险 在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现 领先业务规模 在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于 新城市进入 龙湖现状龙湖现状 10 二、龙湖公司发展战略二、龙湖公司发展战略 扩张战略扩张战略区域聚焦区域聚焦 追求在进入城市中的领先地位及市场份额 在同等规模下,比竞争对手进入的城市少 由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市 （利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向

13、环渤海 辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地 区的辐射点） 业态布局战略业态布局战略 集中于中高端市场，在每个城市都坚持多项目、多业态 布局的开发思路 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化 的前期和中期） 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 重庆市场份额第一 已成为龙湖集团销售冠军 成都地产第一阵营 龙湖培育型区域 龙湖培育型区域 追求区域领先，在每一个进入的市场做到数一数二 同一城市内，不同业态有不同的市场周期，在不同业态产品间平衡收入， 实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地 11 二、龙湖公司发展战略二、龙湖公司发展战略 龙湖的扩张战略：先产

14、品扩张，再区域扩张龙湖的扩张战略：先产品扩张，再区域扩张 单业态单项目串联单业态单项目串联糖葫芦型糖葫芦型 (1997-1998) 在此阶段，重庆龙湖主打住 宅领域，做完一个项目再做 下一个，即“单业态单项目 串联”，地探究房地产项目 的开发运作经验。 单业态多项目并联单业态多项目并联鱼骨型鱼骨型 (99-01) 龙湖对于住宅业态掌握日益 成熟，并在单一业态、多个 项目上快速推进与精耕细作 并举。 多业态多项目并联多业态多项目并联井田型井田型 (02-04) 重庆龙湖提升多业态打造能 力，产品覆盖住宅、别墅、 大型购物中心、商务写字楼、 高级酒店等多个业态，形成 了井田型多业态多项目并联 之势

15、，大大提升了其组织能 力。 异地扩张异地扩张全国化全国化 （04年至今）年至今） 从“试验性扩张”到“有组 织扩张”，龙湖以多项目多 业态策略开始了快速发展， 在每一个进入的城市都力争 做到市场的前列； 在此期间，龙湖建立了自己 的IT系统以提升组织效率， 并人才培养、人力资源管理 等领域展开了多项活动，以 支撑组织的扩张。 1998年，龙湖花园荣获重庆市 “十佳住宅小区”第一名 1999年，龙湖花园蝉联重庆市 “十佳住宅小区”第一名 2000年，开始发展第二个物业 项目 龙湖西苑 2000年，北城天街奠基，标 志龙湖进入商业地产领域 发 展 阶 段 标 志 事 件 2002年，北京龙湖成立

16、2002年，进军首个商业发展项 目 龙湖北城天街 2004年，与香港置地签约合作， 世界500 强首次进入重庆房地 产市场 2004年，成都龙湖成立 2005年，发展首个重庆以外项 目成都的龙湖晶蓝半岛，进 军成都市场 2007年，上海龙湖成立 2007年，西安龙湖成立 2009年，无锡龙湖、沈阳龙湖 成立 12 二、龙湖公司发展战略二、龙湖公司发展战略 龙湖业务战略思路龙湖业务战略思路 最佳体验最佳体验 围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价 -解读特定目标人群需求的能力 -时代精神和消费潮流的把握能力 -价值分析能力 -产品组合能力 效率提升效率提升 商业增值商业增值 围绕快速复制产

17、品模块与服务和优化流程来加快开发速度 -对市场的快速反应能力 -快速研发和创新能力 -流程创新优化及快速复制能力 围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值 -商业地段预判和城市发展的预判能 -商业业态规划与组合能力 -品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力 -商业氛围营造与提升能力 13 三、组织管控模式及组织架构三、组织管控模式及组织架构 龙湖管控模式龙湖管控模式集分权原则集分权原则 集权原则集权原则 在地区公司风险时间和风险点上集权 管理 在地区公司组织发展能力薄弱时集权 管理 在有规模效应的领域集权管理 随时警惕集团组织膨胀和官僚化 总体原则： 分权原则分权原则 在有利于激发地区

18、公司活力与能量的 领域分权 在地区公司核心业务职能上原则上不 设集团的对应职能 慎重设立集团的职能和职能模块数量 随时警惕地区公司诸侯化 总体原则总体原则 集分权视行业竞争、组织发展和战略需 要而进行动态调整 龙湖一定要发展成 为一家具有足够的体量 参与竞争的大公司。在 财务稳健性、资本实力、 专业规范性、员工政策、 公司价值观、人才标准、 劳动生产率及员工汇报、 国际化程度等方面追求 “大”。 作为竞争基本单元的 地区公司要拥有足够的运 营灵活性及决策权；业务 竞争单元人员相对最少； 员工要有足够的决策权力； 管理层次要少；业务单元 的高层管理人员必须能够 与基层员工有足够的直接 沟通；高层

19、管理人员必须 能看得到基层员工所付出 的额外努力。 “小组织”“大公司” 佳兆业启示 房地产企业没有固定的管控模式，只能根据自身的发展战略、 企业特色和发展阶段等不断调整。对于龙湖地产而言，在地 域扩张阶段它选择了这样一种“小总部”、“大地区公司” 的管控模式实现其“多业态、区域化”布局。 小总部大地区公司 14 三、组织管控模式及组织架构三、组织管控模式及组织架构 组织架构组织架构 为适应公司的“试验性扩张”，2006年初，龙湖 地产建立了集团组织架构。 龙湖的扩张注重区域与业态的平衡，采用重要 区域的多业态布局实现当地的增长规模。为了适 应这种发展模式，龙湖地产将经营活动的重心在 地区公司

20、，项目层面决策权通过PMO体系下放到地 区公司。 15 三、组织管控模式及组织架构三、组织管控模式及组织架构 集团运营管理 体系 区域公司会议管 理体系 项目进度计 划管理体系 项目阶段性成 果管理体系 知识管理体系 项目运 营会议 管理 非项目 运营会 议管理 集团 关键 节点 区域 公司 一、 二、 三级 计划 研 发、 设计 成果 成 本 项 目 收 益 营 销 策 略 方 案 其 它 采购管 理体系 质量管理 体系 PMO体系 非项目 层面知 识管理 项目层 面知识 管理 编号编号分级分级相关阐述相关阐述 1集团关键节点计划集团层面对各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点 2项目

21、一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板 3项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性 模板并报集团备案 4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划， 并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并 提交，集团审批时只关注集团关键节点计划） 各专业成果 项目负责人审核，整理 部门审查 A部门 复核并提交集团审核 PMO会议

22、审核及论证 集团阶段性成果审核 区域 公司 集团 集团运营中心 PMO召集人 PMO成员 项目负责人 各专业成果 部门审查 B部门 各专业成果 部门审查 C部门 职能部门 项目职能经理 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制 定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节 点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项 目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了 6个例外性阶段性成果 16 四、龙湖地产的人力资源管理四、龙湖地产的人力资源管理 龙湖地产的人力资源管理的发展有力地支撑了龙湖的全国化战略，促进了龙湖的快速增长。龙湖地产的人力资源管理的发展有力地支撑了龙湖的全国化战略，促进了龙

23、湖的快速增长。 单位：亿元 高效运作 2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次更新人员标准 （“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”）；引进行业内外中高级管理人。 体系完善 2006年初建立集团组织架构。06年年初更替和丰富领导团队、引入职业等级体系、进行基于职业等 级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06年下半年引入绩效指标体系。 基础搭建 2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系，并已经逐渐完善了包括职业序 列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在 内的多个模块。05

24、年年中推进中高层管理人员外聘体系。 起步阶段 2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”；当年三季度 龙湖进行了员工标准更新（确定人力素质模型）和人力资源盘点，此后龙湖开始了全国化人才战略之旅。 同年便开始了“仕官生制度”，直接从应届毕业生中招聘具有中高层管理或专业技术培养潜力的人。 “试验性扩张” “有组织的扩张” 全国化布局基本完成 17 四、龙湖地产的人力资源管理四、龙湖地产的人力资源管理 龙湖地产的人才发展策略：“通过对人的定义拉动人力资源的建设，支持业务及经营目标的落地”龙湖地产的人才发展策略：“通过对人的定义拉动人力资源的建设，支持业务及经营

25、目标的落地” 人才的定义 不同的区域和阶段有不同的人员标 准。想做对于龙湖的全国化过程， 地域变化，同时需要人的心态和能 力也不一样，比如04年和04-09需要 的人不一样，定义清楚什么样的人， 然后选育用留淘 引进中高级职业经理人 为了配合龙湖的产品扩张和区域扩 张，龙湖引进了大量行业内、外的 管理人才。多元化和开放性的特点 使龙湖的人才资源相对充足，有力 支撑了龙湖地产的扩张战略。 校园招聘计划 为了让全国化的发展战略在组织上 得到保障，龙湖在2004年启动了名 为“仕官生”的校园招聘计划，以 培养具有中高层管理或专业技术培 养潜力的人才。 佳兆业启示 龙湖地产的一系列人力资源策略，有力支

26、撑了其战略扩张的组织需要。从中高级职业经理人的引进到“仕 官生”的招聘，都是围绕人的标准定义进行工作，基于对人的定义，建立相关的人力资源制度，保证人员 特质的易于融合，文化氛围的形成，支持其长期发展战略和持续稳定发展。 人员标准的准确建立人员标准的准确建立 素质模型体系的建立 “有企业家精神的职业经理人”“操心员工” 18 五、龙湖地产的绩效管理五、龙湖地产的绩效管理 龙龙 湖湖 绩绩 效效 管管 理理 绩效管理不仅是技术问题。龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部 有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜 力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯

27、、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短 板，将工作与发展平衡起来。 龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的， 并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地 100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行 业正处于风云多变时期，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。 明确的 战略意义 龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于 组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升。 简单的 考核手段 高效的 绩效文化 19 五、龙湖地产的绩效管理五、龙湖地

28、产的绩效管理 龙湖集团绩效测量表示例一（2009年版） 龙湖集团部门绩效测量表示例二（2009年版） 20 六、龙湖地产对于佳兆业发展的启示六、龙湖地产对于佳兆业发展的启示 房地产企业没有固定的管控模式，只能根据自身的发展战略、企业特色和发展阶段等不断 调整。对于龙湖地产而言，在地域扩张阶段它选择了这样一种“小总部”、“大地区公司 ”的管控模式实期其“多业态、区域化”布局。 龙湖地产的一系列人力资源策略，有力支撑了其战略扩张的组织需要。从中高级职业经理 人的引进到“仕官生”的招聘，加上其土地化的用人策略，实现了龙湖地产从外部“输血 ”到内部“造血”的长期供血机制转换，支持其长期发展战略和持续稳

29、定发展。 通过相关资料查阅及访谈得知，龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效 管理技术，而在于其对于集团战略的导向传递和支撑，以及龙湖正确的绩效价值观和绩效 文化。 21 目录目录 佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾 标杆案例研究标杆案例研究 标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖 标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科 佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断 佳兆业集团战略发展思考建议佳兆业集团战略发展思考建议 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议 佳兆业集团人力资

30、源管理主要问题和初步建议佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议 附录附录 访谈调研分析报告访谈调研分析报告 绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告 22 一、万科概况一、万科概况万科现状万科现状 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最 大的专业住宅开发企业。2009年1至12月份,公司商品房 累计销售面积663.6万平方米,销售金额634.2亿元,分别 比2008年增长19.1%和32.5%。 1984年成立，25年历史 中国最早上市交易的公司之一（代码000002） 中国房地产界第一个国家认定的中国驰名商标 “最佳公司治理奖”英国IR杂志 “中国最具价值上市公司”

31、 CCTV “最具发展潜力上市公司”中国证券报 “中国最受尊敬企业”经济观察报 “中国最佳企业公民 ”21世纪经济报道 北京 沈阳 长春 大连 鞍山 环渤海区域 深圳 佛山 中山 广州 珠江三角洲 武汉 成都 南京 南昌 上海 东莞 杭州 苏州 无锡 镇江 天津 长沙 青岛 宁波 厦门 长江三角洲 福州 珠海 海口 西安 重庆 合肥 惠州 万科产品定位于主流住宅，采用3+X的区域发展布局，目前已覆盖 珠三角、长三角、环渤海和其他区域中心共31个城市 发展战略发展战略 战略目标：有质量增长 中国房地产行业持续领跑者 - 年销售收入达到1000亿 - 年利润达到100亿 - 住宅市场占有率达到3%

32、 核心战略：工业化 颠覆传统生产方式，引领全新制造标准 - 开发商（B to C）买地、盖房、卖楼 - 供应商（B to B）节能、环保、效率 23 二、万科发展战略及核心竞争能力二、万科发展战略及核心竞争能力 近年来万科的规模扩张模式近年来万科的规模扩张模式 成立合资 公司 2006年7月18日，万科与华润合作，以及2007年2月8日，与一航集团的合作，万科向双方成立的合 资公司收取项目销售收入3%的综合管理费。这种模式使万科在获得开发土地资源方面打开一个全新 的空间，亦显示出显现出治理制度的“有形价值”。 合作开发 获得土地 2007年12月24日，复地发布公告称，将与上海万科共同收购位于

33、上海浦东的地杰置业，收购总额 24.3069亿元，上海万科及复地分别占60%和40%股权。此次收购涉及待开发土地总面积为 412400平方米。 股权收购 北京市朝阳区国资委与万科于2007年1月18日签署协议，将所持有的北京市朝万房地产开发中心的 60%国有产权以及与该等产权相对应的股东权益转让给万科，其转让价格为38900.136万元。 项目收购 2007年1月，万科以12.9亿元左右的价格收购了恒大集团位于浦东三林地区的5个房地产项目。 整体并购 2005年3月3日，万科宣布与南都集团正式签署协议，万科以18.5785亿元人民币巨资受让上海南 都、苏州南都和浙江南都部分股权，一次性在长三角

34、获得约269万平方米的项目资源，此举初步形 成了万科以珠三角、长三角、环渤海地区的全国布局。 佳兆业启示佳兆业启示 近几年来，万科通过受让、兼并收购、合作和管理输出等方式迅速扩张规模和提升业绩，房地产上市公司股权并购非上市 公司和上市公司之间的股权并购将是未来房地产公司规模扩张的主要趋势。 24 二、万科发展战略及核心竞争能力二、万科发展战略及核心竞争能力 万科的产品策略万科的产品策略 以客户为导向的产品理念以客户为导向的产品理念 延长产品线，锁定终身客户延长产品线，锁定终身客户 万科确立了锁定终身客户的策略，为 特定人群打造住宅产品，适应其在人 生不同阶段的的需求而做产品细分。 这种针对客户

35、生命周期所作的产品线 延长和产品细分，使其集团各项目之 间，特别是同一区域同一城市间的项 目不再是孤立的、单独的个体，而成 为一个有机整体，项目间互为补充， 互为依托，使其集团形成完整充实的 产品链。 在整个产品产出过程中，客户需求是一条贯穿始终的主线：先研究客户特征，再寻找合适地块；擅长概念创新，提倡把 产品做活。 锁定大众住宅开发为核心业务的锁定大众住宅开发为核心业务的 产品选择产品选择 万科专注于培养核心产品系列有利于 提高品牌的核心竞争力，已经形成了 稳定的主产品、副产品线，产品标准 化程度高。 在锁定住宅核心业务的同时，万科适 度低端产品以积累社会影响和政府资 源 ，适度开发高端产品

36、以保证利润。 致力于住宅产业化研究和产品标准致力于住宅产业化研究和产品标准 化的产品研发体系化的产品研发体系 在细分客户价值的基础上，形成住宅 产品体系，建立万科住宅标准； 通过工厂化生产，提高住宅的品质和 性价比； 推进节能省地型产品的研究和应用； 以和谐、自然、生态标准进行未来可 能住宅的研发，为住宅产业贡献更多 的自主知识产权。 25 二、万科发展战略及核心竞争能力二、万科发展战略及核心竞争能力 万科区域扩张历程万科区域扩张历程 90年代初，万科进行了第一 次大规模的扩张，包括深圳、 上海等13个城市。 99年底，万科将资源集 中由原来的13个城市收 缩到上海、北京、天津、 深圳4个城市

37、。在此基 础之上，2000年万科开 始第二轮扩张。 2002年以后，万科的发展进入了“集约化”阶段， 提出了“区域集约”的概念，即从过去的“点 线”战略调整到现在的“点线面”战略，最 大限度地发挥规模效益。 312 （一）扩张具有盲目性： 当时除了把上海、北京作为 必须要进入的城市之外，对 其他的城市都不是很明确； （二）产品设计方面 上海城市花园项目的成功， 奠定了万科以大众住宅作为 房地产开发的主导方向。 （一）扩张具有明确的目标， 主要针对人口百万以上的城市； （二）产品设计方面 推广城市花园、四季花城、金 色家园三大品牌，以成熟产品 为原形，在不同地域作适当调 整，通过简单的标准化，降

38、低 开发成本，实现规模效益。 （一）万科以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个 内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目 开发，构成了万科“3+X”区域发展模型，力求在一个特 定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思 维、本土化运作”的开发格局； （二）产品设计方向：从“专业化”过渡到“精细化”， 从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品 质和利润贡献率的集约化、精细化经营。产品的主要部件 都是在总部完成设计，通过住宅工业化带动效益规模化。 二次扩张二次扩张第三次扩张（第三次扩张（3+X）首次扩张首次扩张 扩 张 历 程 扩 张 特 点 佳 兆 业 启 示 万

39、科扩张初期的失利，很大的原因于其不配套的管理资源，“当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁”。此后，万 科着力打造和优化其人才培养体系，在之后的扩张中，万科的管理队伍不仅能够“满足100多个项目同时运作”，而且在人才 储备上游刃有余，并成为行业的“黄埔军校”。 26 为适应跨地域业务管 理的需要，集团总部 管理调整为人事部、 财务部、企业策划培 训部、经营管理部、 证券事务部和总经理 办公室 199420072005200119961997 集团正式成立 区域本部 1995 三、万科管控模式及组织架构：三、万科管控模式及组织架构： 万科的总部职能经历了一个不断完善，由集权到分权的过程万科

40、的总部职能经历了一个不断完善，由集权到分权的过程 总部完成职能 部门管理架构 调整，明确经 营与管理分离 ，形成集团管 理模式 2006 集团资金结 算中心正式 开业 集团总部实施 电脑化办公管 理并开通和全 国分公司的电 子邮件等沟通 渠道，提高了 管理效率 万科转让万佳 百货股份，最 终实现集团的 专业化战略调 整 万科对组织结构调 整和业务流程重组 ，新的组织结构分 为四条主线：产品 线、运营线、管理 线、监控线 再次优化集团内部 组织流程，并对集 团未来成长为超大 型组织的组织架构 进行前瞻性思考 27 万科周刊 秘书处 档案室 行政部 总经办 董事长 总经理 监事长 财务管理部资金结

41、算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部 投资决策 中心 一线公司 利润中心 大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科 财务部营销部工程管理部综合部 集团的投资权全部放在总部，各地的子公司信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定，从而 保证了每个项目都能够达到万科的基本标准 另外，万科作为一个贸易起家的公司，专家资源有限，通过集中管理，在集团内部实现最大限度的实现规模效应 但是，随着集团同时运作的项目不断增多，公司发现总部一线的管理效率不断降低，总部各职能部门之间的协 调成本也不断上升 三、万科管控模式及组织架构：三、万科管控模式及

42、组织架构： 万科最初采用集权的方式对地产业务进行管理万科最初采用集权的方式对地产业务进行管理 28 三、万科管控模式及组织架构三、万科管控模式及组织架构 2005年，万科总部通过采取条线划分的方法，明确的总部职责年，万科总部通过采取条线划分的方法，明确的总部职责 在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线 在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间 “四大主线管理体系”一方面挖掘了公司现有的各部门资源，把这些零散的资源整合在同一操作平台之下，进行 协同化运作，实现企业资源效用最大化；另一方面优化了企业业务运

43、作流程，更加明确了各部的职能定位，实现 企业运营高效化 万科集团总部万科集团总部万科集团总部万科集团总部 运营线运营线运营线运营线管理线管理线管理线管理线内控线内控线内控线内控线产品线产品线产品线产品线 产品管理部产品管理部 产品品类部产品品类部 财务管理部财务管理部 资金管理中心资金管理中心 企划部企划部 集团办公室集团办公室 人力资源部人力资源部 物业管理部物业管理部 风险 管理部 风险 管理部 建筑研究中心 工程管理部 董事会办公室董事会办公室 一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司 29 三、万科管控模式及组织架构：三、万科管控模式及组织架构： 万科集团在总部

44、职能战略分组后，对总部与区域公司之间的管理进行了优化万科集团在总部职能战略分组后，对总部与区域公司之间的管理进行了优化 和调整，形成了“总部战略决策、区域管理指导、一线实践操作”的三级组和调整，形成了“总部战略决策、区域管理指导、一线实践操作”的三级组 织织 万科集团万科集团 监控线监控线管理线管理线运营线运营线产品线产品线 工程及 采购部 创新研 究部 产品品 类部 项目管 理部 资金管 理中心 企划部 财务管 理部 物业管 理部 人力资 源部 集团办 公室 风险管 理部 董事会 办公室 万科集团总部组织设置万科集团总部组织设置 万科集团管控与区域组织层级示意万科集团管控与区域组织层级示意华

45、南区域管理中心华南区域管理中心 营销策 划部 工程管 理部 客户关 系中心 成本管 理部 区域管理层：管理指导区域管理层：管理指导 广州公司广州公司城市公司与项目管理：实践操作城市公司与项目管理：实践操作 财务管 理部 项目发 展部 设计管 理部 物业公 司 办公室 四季花城 项目部 城市花园 项目部 采购管 理部 矩阵式结构 总部管理层：战略决策总部管理层：战略决策 30 三、万科管控模式及组织架构：三、万科管控模式及组织架构： 万科未来所需要搭建的三项能力平台万科未来所需要搭建的三项能力平台 规划长期及短期战略及目标 业务组合 兼并收购 战略实施检讨和回顾 组织能力及运作模式建设 变革管理

46、 区域开发及城市深耕计划 项目运营管理平台 项目，中心城市，区域组合/ 裂变的组织结构模式 项目投资 土地投资标准 领导力发展 文化/价值观建设 社会公民 品牌建立 战略管理战略管理分区经营管理分区经营管理资金管理资金管理 融资平台 融资规划 融资操作 项目资金计划 现金流管理 风险控制风险控制 监督机制 人力资源人力资源/文化文化/品牌品牌 客户关系管理客户关系管理CRM 土地评估 项目实施方案 规划及审核 成本管理 现场施工 作业协调 人力资源人力资源财务财务供应链供应链 市场/经营角度 客户细分模型 客户需求分析 集团品类规划 区域品类规划 品类评估和优化 品类品类 建研建研 产品管理产

47、品管理 创新/成本/质量 /作业速度 概念房 新技术 基础技术 产品结构化设计 客户需求功能化设 计，形成品类解决 方案设计(户型，建 筑功能，园林，商 业配套，销售/广告 ） 标准化/效率 产品目录 部品目录 产品生命周期管理 项目管理平台客户服务 质量管理质量管理 销售 回款 客户服务 项目目标规划 项目计划 项目监督 作业协调 项目目标评估/总结 e化科技化科技 项目设计施工销售 产品平台（协调/决策） 31 四、万科人力资源管理发展分析：四、万科人力资源管理发展分析： 万科人力资源部门的宗旨、使命、愿景万科人力资源部门的宗旨、使命、愿景 宗旨：宗旨： 以战略人力资源解决方案推动万科锐意

48、变革，使之成为以战略人力资源解决方案推动万科锐意变革，使之成为 一家伟大的公司一家伟大的公司 使命：使命： 在万科向千亿级企业的演变过程中，成为公司管理层的在万科向千亿级企业的演变过程中，成为公司管理层的 最佳战略伙伴最佳战略伙伴 愿景：愿景： 在中国人力资源领域居于领先地位；成为培育一流经营在中国人力资源领域居于领先地位；成为培育一流经营 管理人才的摇篮管理人才的摇篮 32 四、万科人力资源管理发展分析四、万科人力资源管理发展分析 万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管理策略万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管

49、理策略 33 四、万科人力资源管理发展分析四、万科人力资源管理发展分析 万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管理策略万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管理策略 2001年，万科对人力资源部进行重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1）战略合作伙伴； 2）企业内部变革推动者；3）方法论专家。万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为 “战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系， 即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。 万科是最早提出职业经理人理念的企业，一直倡导职业化管理，其人力资源管理体系是以职业经理人 制度为主体的基础之上。完善的职业经理人制