康师傅快马夺神州.ppt

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1、 “ “ 康师傅康师傅” ”快马夺神州 快马夺神州 20世纪90年代,台饮食业商人纷纷涉足大陆,以京津为他们抢占的 首要制 高点。当时大陆的快食面业处于一种诸侯割 据，群龙无首的局 面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、 港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直撞，先声夺人 推出了“ 康师傅”快食面。 结果“ 康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人 只能摇头退去，而作为台湾饮食业的 “ 龙头大佬”统一集团不甘被抛于 马后，想奋起直追，要与 “ 康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步， 处于劣势，只能望尘莫及。 顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且

2、大造声势，在电视上、 报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。 一、跃跃欲试的台湾食品界 自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋 难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来， 港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他 们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。 台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆 食品业上竞争龙为激烈，前者先有一步，先声夺人，快速而凌厉地推 出 “ 康师傅”快食，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品 业坐龙头之位，可是其在大陆却难涉一足，绋因慢有一步。可见“ 先 占为王”确实有理。 二、“ 顶新”与

3、“ 统一” 台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主的，论名气的实力在台 湾并未能做“大哥”他在台湾寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，什 大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。 早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产 油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“ 务实诚信”的经营观念， 产品力求好的原料、好的技术达到物超所什的标准。1990年，在北京 投资建厂，利用其优异的制油技术、丰富的生产经验，先后生产了顶 虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报， 远远战胜他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地铗小、市场 有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市

4、场竞争尤为激烈的这么一 地方商人们都深感难施拳脚，因面大陆的广阔市场、广阔空间深深 吸引着他们。 好清香油，顶好健康油，顶好纯香油，取得了小成功。 但此时“ 顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿， “ 金龙鱼”、“ 绿宝”等深港产品充斥市场。 说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创 业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在 台湾食品业中成为首屈一指的 “ 在哥大”。在1994年福布斯资本家 东亚1000上市公司中统一集团在100家上市公司和各行业三甲 榜都 榜 上有名。 统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃 了从事20

5、多年的老本行，带着一批员工打出了“ 统一企业”的招牌。 开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速 食面，获胜后，又 在食 油、油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖 冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的 “ 龙头老大”。 高清愿 是一个“ 国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅 速部署 海外作战兵团，出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、 菲律宾等国投资，如今的 “ 统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、 贸易、旅游、零售 业、服务业的国际化经营财团。 由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但 在进军大陆市场时，他慢 了顶

6、新一步，虽是一小步，但却令顶新与 统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。 三、乱世出英雄 自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。 1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方 便面历史已有10多年，公北京、广州两市，就分别拥有60和50多条 方便面生产线，源源不断输 送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些油厂家， 不同生产线出业 的快食面，牌子众多，但普遍品质低下，包装简陋，又不注重宣传， 十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场 是一 个群雄割据、各自为政的局面。虽然有像 “ 华存”这样的 “ 大诸侯” 野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声

7、名弱难成气候 顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面 大战。 1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又 神经兮兮的一 年，因为他们已 得知，其时有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其 中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团 ，如果先已一步， 在京津 打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。 因此，他们互相不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金 于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等 诸方面各五一节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望 风却步，又使自己迅速占领、巩固市场 几个月后，一种名叫“ 康师傅”的方便 面面市了，康师傅快食

8、面 品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有 一个 “ 康师傅”的名字。 与此同时，报刊上、电视上，“ 康师傅”的广告铺天盖地，其宣 传最火热的时候平均每天公在电视上就出现8次。如此 “ 不计成本”的 “ 狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胫而走，连京城的3岁小孩一 风到矮矮胖胖的烹饪师傅都 不约而同地大嚷“ 康师傅”、“ 康师傅”， 在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热 。 据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访 四、望尘莫及的统一集团 早在顶新集团未推出“ 康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大 陆快食面市场的名牌的空白，当时

9、也曾跃跃欲试，但就在调研考察之时， 没料到顶新集团 先声夺人，推出了“ 康师傅”，并旋即在红大紫起来。 眼看， “ 康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界 上最宠大的市场。作为台湾饮食业的龙头大佬的统一集团怎甘心被他身 边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽起来？因此它也三步并作两步急急赶来 要分得一杯羹。 就在电视上还在乐此不疲地大做“ 康师傅”广告时，统一面也杀到了， 一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“ 统一面”不像 “ 康师傅”那样 平民化，他以贵族的身 时描绘当时“ 火爆”场面：每于光天化清晨，天津顶新公司的门前就排 起了汽车长龙 人们一等待着从生产线上下来的 “ 康师傅”，有的

10、客户 甚至是在公司门口席地而卧连夜等待。 份出现。迟来一步的统一集团只能个望以提高自 己的品牌胜出于“ 康师傅” 加入竞争，为营养面、一品面、中华面等等，迫使统一面的销售 成绩与广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅” 地位却难以动摇，更因其行动迅速 但毕竟是迟人一步，“ 康师傅”已深入人心，尽管统一面刻意去 做 广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效不及“ 康师傅”，又加 上鞭它快食面公司闻风而起， 气势宏大，其地位更加日益加固，在中国大陆登上快食面大王的宝 座可能性已露端倪。 可见，先声夺人给顶新集团带来了怎样的成功！ 至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：当初为什么就让

11、顶新先行了一步呢？但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很 庞大的市场，充满机会，快食面大王竞争不到，但更重要的食品业 大王没有认识吧。 统一现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后建立10多 个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。 1. 顶新集团大获全胜的最大原因是什么？ 2. 统一集团的广告策略有什么失误？ 3. 相反，“康师傅”的广告为什么深受好评？ 企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键 在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策 的主要依据这是现代企业赢得营销战胜利的重要基 础也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消 费者。 顶新集团较早的窥探到大陆速食面这个庞大的 市

12、场，他们分析消费者的喜好，从包装质量广告上 加以改进，大获成功，而持续多样的促销活动又使 起市场份额长期占据首位。 可见，发现市场只是艰难的开始，关键是开拓 市场、占领市场。 顾客是上帝：卡特皮勒公司成功之道顾客是上帝：卡特皮勒公司成功之道 卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在浓用机械和 重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。 其竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，公司有186个 独立经销商，通过这些经销商，公司形成了世界上最快捷全面的零件运送 和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在 48小时内获得所需的

13、更换零件和维修服务。 卡特皮勒同经销商的关系远胜于一纸合同上的权利义务关系，更是一种 家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道 而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道。这样经销商的智能也不仅是销售 产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客要求的产品。 例如公司在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。. 公司处理与经销商关系的原则如下： 1、不对经销商进行压榨。 例如70年代，阿拉斯加企业购买产品。卡认为如果绕过经销商，就等 于在自段臂膀。 2、向经销商提供除产品和零部件以外的其他东西。 3、与经销商深入而又坦诚的交谈 经销商提供给公司自己的财务报表和关键

14、的营业数据，同时卡特 皮勒公司也最大限度开放了自己的信息资源；每年卡特皮勒公司的高 层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议；卡 特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的 接触。 4、把经销商留在卡特皮勒大家庭中 卡通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众 企业在管理政策上更具有一贯性。 5、卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就 对卡发生兴趣 还提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工 作程序等方面给经销商予以支持。全球电子联络系统。 （1）卡特皮勒公司的信息开放制度有何利弊？ （2）卡特皮勒公司的营销策略具体

15、有那些措施？ 企业的生命之源在于使顾客满意。由于 科技的进步经济的发展，市场竞争的加剧, 已是今天的顾客不同于以前的顾客，今天的 市场也不在是昨天的市场。现在，市场的主 导权已由厂商转向了顾客手中。 卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实 只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距 离。这样做的结果显而易见。 “ “伊利伊利” ”的避强定位策略的避强定位策略 1997年夏天，北京街头几乎所有的冷饮网点都被国外“和路雪”和 “雀巢”覆盖，而在如此激烈的冰激淋市场竞争中，“伊利”却独秀一枝 作为国有品牌取得了极佳的战绩。 一、公司背景 早在1993年，内蒙古伊利实业有限公司就曾在北京进行过尝试性的销 售，

16、但终因产品知名度太低而没能打入北京市场。于是伊利制定了“以农 村包围城市，以外地包围北京”的营销策略。几年间，伊利先后在几个大 城市打开了销路。 在1996年伊利正式进军北京市场。他们借百年奥运会的契机打出了 “亚特兰大奥运会许可产品”的招牌以扩大知名度。1997年，伊利产品广 告进入中央电视台电影频道。当各地的冰激凌生产厂家纷纷与国外企业合 资的时候，伊利却提出了“内不联营，外不合资”的口号，做纯粹的中国 名牌。 二、竞争对手 伊利当时主要的竞争对手有“和路雪”、“雀巢”、“新大陆”。 “和路雪”是世界上最大的冰激凌制造商-联合利华公司与中国合资 推出的冰激凌产品，上市后首先改变了中国消费者

17、对于冰激凌产品原本清晰 的分类。1996年，“和路雪”在中国经过三年的征战，逐步在中国市场上 站稳脚跟，在知名度和销售量上占据着绝对优势。 “雀巢”公司也在1996年将他们在中国的总部由香港迁至北京，并在天 津和青岛投下巨额资本兴建现代化的冰激凌生产线。1997年，人们发现在街 头“和路雪”的冰柜和广告旁并排摆放着“雀巢”冰柜和价格招牌。与“和 路雪”同样大小的冰柜被雀巢公司漆成了淡蓝色，价格卡和广告牌也和“和 路雪”十分相象。 “新大陆”是较弱的一个竞争者。 对于几年前并不复杂的冰激凌市 场来说，新大陆公司“好吃不贵，让大家告诉大家”的宣传策略是行之有效 的，但面对实力雄厚的竞争对手，广告投

18、入的资金短缺可能使他们被一点点 地从消费者的视野中挤出。 三、营销之战 产品：“和路雪”、“雀巢”每年都会根据中国市场的需求推出46个 新品种并不断持续。 价格：“和路雪”当时降低了部分产品的价格。“雀巢”密切关注和路 雪的每一个动作，并适时做出反应。当时雀巢的产品从一元到八元。 销售渠道：冰激凌属于即兴购买食品，最好选择一个人口密集、 人们又有充足的时间购买的地点，名胜古迹是理想的销售地区。 促销：1997年，和路雪宣称。近来，和路雪在广播电视报 上频频亮相，还适时推出足球题材的冰激凌产品，以迎合国内的足 球热潮。 四、伊利的避强定位策略 大多数经销商说“和路雪”、“雀巢”的定位与普通人的收

19、入 水平有相当的距离，2元以上的产品人们问的多买的少，而68元 的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的“伊 利”却以“低价优质”这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。 工薪消费者选择冰激凌除了需要好吃口感外，价格是更主要的 决定因素。伊利之所以能迅速的在北京打开销路，正是得益于“低 廉的价格，较高的品质”这一避强定位策略。因为有优势：能源方 面（煤）；电费、人员工资方面。牛奶供应充足且新鲜，口感方面 伊利产品有较强的奶香味，具有较高的品质。 （1）请分析一下中国冰激凌市场的竞争状况。 几个竞争者都有哪些优势和劣势？各自采取了 哪些营销策略？ （2）伊利公司面对竞争采取“低价优质”

20、的避 强定位策略，你认为有何利弊？ （3）如果你是伊利的总经理，目标是在今后的 几年里将伊利的市场占有率扩大到名列第一， 试设计一套营销组合方案 哈勒尔大战宝洁哈勒尔大战宝洁 “ 哈勒尔”最大的胜利就是在60年代初购进称为“配方409”的一种 清洁喷液批发权，以及其后在全国展开的零售努力。到1967年“配方409” 已经占有5%的美国清洁剂产品市场，以及几乎一半的清洁喷液区域市场。 “哈勒尔”既不用顾虑股东（公司在他严密掌握中），又不用担心强大的竞争 对手（喷液市场并不很大）。 “宝洁”推出了“省事”。该公司成立于辛辛那提， 。 1879年，“宝洁”推出了最成功的产品“象牙肥皂”。广告词：“

21、象牙肥皂纯度高达99.44%。”进而。“它还能漂浮”。“宝洁”的基 本主题是：建立一种新产品，向已经在经销本公司其他产品的的零售商进 行销售，并且利用大量的广告来争夺市场占有率。 。1967年“宝洁”试销一种称为“新奇”的清洁喷液。这项产 品投入大量的资金，进行耗费巨大的市场研究。值得？风险太大。宝洁因 为规模大而占优势。金钱的魅力能否把“哈勒尔”打垮呢？ 规模大也有不利的一面。小公司可以一面打一面跑，不轨陷入规模大 的官僚泥沼中。“宝洁”展开行动时，“哈勒尔”得悉丹佛市被选为第一个测 试的市场。 “哈勒尔”巧妙的从丹佛市撤出“配方409”。但不直接从超级市场货架上 搬走。一种游击战，？发生了

22、作用。“新奇”清洁喷液 在试销中表现极佳，“宝洁”公司声称“所向披靡，大获全 胜。”完全没意识到“哈勒尔”的策略。 “哈勒尔”的策略是设法打击“宝洁”高级主管的信 心。消价战、大量广告促销。最后，“宝洁”撤 回新产品。 “ 哈勒尔”赢得很险。“宝洁”是一头大象，精灵古怪 的小猴子，很容易听到它的脚步声而先躲开。 1、宝洁公司的推销渠道是否过于单一？ 2、仅仅依靠大量的广告轰炸来夺取市场份额， 这种做法是否可取？ 3、哈勒尔在清洁剂市场上的成功应归结于哪几点？ 市场的竞争，从某种意义上来说就是对顾 客的竞争，如果充分利用自身的优势，打败名 牌，即使是处境困难的企业，也能摆脱山穷水 尽疑无路的困境

23、，走上柳暗花明又一村的坦途。 哈勒尔的战术与自己公司的规模完全适合， 他打的是一场游击战，小型公司也有小型公司 的优点，这一点被他充分利用，而保洁仗着自 己的财势、声誉，不注意对市场细微环节的注 意，以致在这场交锋中失利。 小霸王公司的产品策略小霸王公司的产品策略 “望子成龙小霸王”-提起小霸王电子公司，人们便会想起香港 著名影星成龙在电视广告上说的这句话。在普通消费者的眼中，“小 霸王”可以说是家用游戏机、中英文电脑学习机的代名词。 一、公司背景 小霸王电子工业有限公司始建于1987年。当时世界电脑产业的重 心开始由大型机、小型几市场向PC机市场转移。在美国，PC已经开 始走向家庭。但在中国

24、市场上，电脑还是一种昂贵的办公用品，人们 对电脑的了解还十分有限。然而，普通的消费者迫切需要了解电脑。 与此同时，电子技术已日渐成熟，国内厂商自主开发一些技术含量不 高的电子产品已成为可能。这时，小霸王电子工业有限公司在广东中 山市成立，目标是开发生产适合国内普通家庭使用的中英文电脑学习 机和家用游戏机。 十年来，小霸王公司在这一市场上获得了极大的成功，成为目前 国内最大的中英文电脑学习机和家用游戏机学习企业。除了拳头产品 外，还生产中俄、中泰文电脑学习机、VCD影碟机、超艺电话机和电 脑词典等电子产品。目前，总公司下设小霸王电子制造有限公司、小 霸王影音器材制造有限公司、小霸王通讯器材制造有

25、限公司、小霸王销售 有限公司、小霸王电子进出口公司、小霸王电子产品研究所等五个分公司 和一个研究所。公司固定资产总值2亿元人民币。 小霸王公司重视产品质量，95年通过了ISO9002质量认证。在销售渠道 方面，小霸王在全国各地省会级城市拥有8家分公司，11家一级经销商和为 数众多的二级经销商和代理商。 二、产品策略 随着个人电脑在全社会范围内的影响逐渐扩大，学习机、游戏机的市场 需求也随之不断扩大。很快，小霸王公司就发展成为国内最大的中英文电脑 和游戏机生产企业，市场占有率近70%，把竞争对手“裕兴”和“金字塔” 两个品牌远远抛在后面。 目前，小霸王学习机已经更换了五代： 第一代产品：SB21

26、8、SB286为87个键位的小键盘，适合于中小学生。 第二代产品：SB486A采用国际标准101个键位的键盘，键位上印有五 笔字根，增加了一个数字键区，配合小霸王最新三型卡。 第三代产品：SB486B内含小霸王游戏机，并设有打印接口。 第四代产品：SB586适合于已拥有游戏机的用户。 第五代产品：SB96SB97又称语音之星，增加了语音功能。SB97还带有 1.44u软盘驱动器。 另外，小霸王还开发出学习软件和游戏卡：趣味成语屋、征服太阳 系、小管家二合一、智力拼图、有声词典、初高中英语词汇、五笔字型、 WPS软件系列；20合一、23合一、9999999合一、三国志、9601、0801、 15

27、01、640等多个品种游戏卡。 小霸王在全国设立了7个售后服务中心，分片实行免费保修服务。形 式多样的售后服务工作，为公司赢得了“最优的品质、最佳的服务”的 市场形象。 三、问题的出现 “800元买电脑，免费学电脑，步步高学生电脑”，广东东莞“步步 高”强有力的促销攻势一下子夺取了小霸王超过40%的市场份额。在步步 高的决策者看来。面对这一突然之中变得扑朔迷离的市场局面，小霸 王公司并没有采取有效的市场应对措施。 一般来说，当国内市场竞争超于激烈的时候，市场领先者着力于开 拓国外市场也是一种很好的战略选择。但在国际市场的开拓方面，小霸 王公司的力度不够。 四、品牌扩展战略 “龙兄虎弟-小霸王学

28、习机、小霸王VCD影碟机”，明眼人从这 则广告上可以看出小霸王在学习机游戏机市场上无所作为的原因。凭着 “小霸王”品牌的较高知名度，小霸王公司开始了其品牌扩展战略，加 入了VCD的竞争行列。 小霸王VCD卡拉OK影碟机采用了日本雅妈哈数码卡拉OK电路，然 而在VCD机市场上并没有形成明显的特色。 在促销方面，小霸王没有请深受国人喜欢的成龙做广告而是在报纸、 电视上打出了“龙兄虎弟”的广告语。成龙却被“爱多”公司请走。尽 管小霸王VCD一年的销售额打千万元人民币，但相对于国内火爆的VCD 机市场而言，这并不是一个理想的销售额。 小霸王公司还生产电话机系列产品，选用“超艺”品牌，显然不是 一个广为

29、人知的品牌，很难在市场上立稳脚跟。 业内人士分析，“小霸王”品牌应该是一个“儿童的世界”，如果 小霸王公司能够以市场需求为中心实施品牌扩展战略，生产适合于青少 年使用的电子产品，就能取得理想的市场反应。在VCD市场上，公司这 种以产品为中心的品牌扩展战略，“龙兄”显然很难帮上“虎弟”的忙。 五、新产品开发 为了拓展公司的产品线，小霸王公司推出了新产品EB300电脑词 典。下表是三个品牌电脑词典的主要功能和价格比较表： 功能 品牌 型号 单词量 电话簿 计算器 内存资料 其他功能 价格（元） 文曲星 30000 32 快译通 EC1800 30000 64 小霸王 EB300 30000 32

30、非独立简 单计算器 同上 独立函数 计算器 多 多 360 多 多 380 少 学习功能 595 由上表可知小霸王有其独特性，但由于价格昂贵，又没有相应的广告 支持，代理商不愿与小霸王合作，小霸王就这样胎死腹中了。 “小霸王，你还缺少啥”。 1、小霸王在学习机游戏机市场上的营削策略有何得失？ 2、评价小霸王公司的品牌扩展策略。你可从中得到何 启示？ 3、面对小霸王公司品牌扩展战略中出现的一系列问题， 你认为该如何解决？ 斯沃琪：每天一个新变化 瑞士是举世闻名的钟表王国它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达 浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们的心目中，瑞 士手表一直是精美、高雅、

31、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。 然而，80年代初期诞生的斯沃琪（SWATCH全塑电子手表，却突然在一 夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。 如今，斯沃琪手表已经成为了世界上各国表少年的腕上宠物，它早已不再 是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一 种文化。 一、请出“ 怪人”赫雅克 自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本 生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型、新 颖、物质物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市场，对瑞士传统的机械钟 表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士几个世纪经来在世界钟表业

32、建立起 来的霸主地位。在不到10年的时间里，瑞士的钟表出口下降了将近60， 1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人，统计显示， 瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43，到1983年则降至15以下。 为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位 ，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉赫雅克。赫雅克是个 “ 脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“”时刻什么都试 试”的天才。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各 种建议不时飞向世界各地，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士 钟表公司的主帅，担负起拯救“ 生命垂危”的瑞士钟表业的重任。 出山之

33、后，赫雅克为瑞士钟表业在开出的第一个处方是：降低生产 成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他 的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新， 积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改 革获得公司的拳头产品全新概念的“ 斯沃琪”全塑电子手表 ，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖 、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国表少年的喜 爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“ 逼得日 本人节节后退”。如今斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了 生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

34、二、“ 丑小鸭”蜕变“ 白天鹅 其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路 同样曲折，同样经历了由“ 丑小鸭”向“ 白天鹅”蜕变的困惑和失 败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手 表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概 念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用 合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两 改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产， 从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种 新型手表 走准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防 震、耐热、耐冷等优点。 然而，这种

35、最初被命名为“ 姆沃琪（MWATCH即“ 大众牌 手表 ”的丑小鸭被推向市场进却备遭非议，有仅钟表王国的国发们 认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士 政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更 名为“ 斯沃琪”，即“ 瑞士牌手表”，几经周折完成了商标注册。 但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有有 甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降 低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调 查在允许宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。 斯沃琪的诀窍：低价位、高品质、多变化。 三、低价位、高品质、多

36、变化 赫雅克解释说，低价位永远是消费者市场的一个基本原则，千万不要 放弃抵挡产品，因为抵挡产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被 量大的消费群体所接受。 赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要低廉，更要物美，“ 因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面象玩具，但 其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。例如， 一名瑞士游客的故事：。 根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有一句口号： “唯一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集 钟表设计图案，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、 少年表、少女表、男表、坤表、

37、春天表、夏天表、秋天表、冬天表、后来 又推出每周套表，从周一到周日，每天一块，表面图案各不相同。由于公 司的产品不断反翻新，深受广大消费者的欢迎和喜爱，销售量年年攀升， 市场份额不断扩大，公司的效益越来越好。 1、瑞士名表的地位对斯沃琪的成功有何铺垫作用？ 2、斯沃琪手表的创新策略具体有哪些？ 3、青少年需求的市场细分是否使斯沃琪奠定胜局？ 一种新产品或许对消费者有极大的吸引力， 但这并不直接等于产品的商业吸引力。只有在 销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相 一致时，新产品才能获得成功。 斯沃琪在困难面前不气馁，另辟蹊径，果 断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产 品迎合了当前各种消费层

38、次的需要，从而迎来 了事业的第二个春天。 戴尔：网上直销先锋 戴尔抗拒用庞大的分销商进行转销的销售形式，决定通过网络 直销PC机，并接受直接定货，精彩演义了业界的经典故事。 一、戴尔公司的核心概念 在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸的钱买了一硬盘 驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑赶兴趣的人交换信息。 比较时，突然发现电脑的售价和利润空间没有规律。当时一部IBM 的个人电脑，在店里的售价一般是3000美元，但它的零部件可能六 七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。这种现象不太合理。 另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没有概念也说不过去。大部分 店主以前卖过音响或车子，他们只提供

39、很少的支持性服务，甚至没 有售后服务。但因为大家真的想买电脑，所以店家还是大赚了一把。 意识到这些，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样 零部件，把他的电脑升级以后再卖给认识的人。戴尔说：“我知道 如果我的销量在多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在 价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商 机无限”。于是，他开始投身与电脑事业，在离开家进大学那天， 他开着用报纸赚来的钱买的汽车去学校，后坐载着三部电脑。 在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等进出， 把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑拿回家 去。他还经常用比别人低的多的价格来销售功能更强的电脑

40、， 并多次赢得了政府的竟标。他说：“，但有一件我很清 楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直 接销售为顾客提供更好的价值和服务，成为这一行的佼佼者。” 他从一个简单的问题来开展他的失事业，那就是：如何 改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手 上，去掉零售商的利润剥削，把省下来的钱回赠给消费者。 这种“消除中间人，以更有效的方式来提供电脑”的原则， 就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。 二、直接模式的开始 1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正 式宣告开始。 从一开始，他们的设计制造和销售的整个过程，就以聆 听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他

41、们所 建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借 助于网络沟通，他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、 服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发啥样的产品。 直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配 置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞 争力的价格推出最新的相关技术。 直接模式只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。 在这一点上戴尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分， 一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人分别负责政府、教育机 构、小公司和一般消费者。这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经 验更为完

42、善。 同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高 周转”。戴尔说：“人们只把目光停留在直销模式上，并把这看作是 公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们 真正努力的方向是追求零库存运行模式。” 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口 可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可 口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大 危机。 一、代价与信任 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国 赶到比利时首都布鲁塞尔，举行记者招

43、待会。当日，会场上的每个 座位上都白放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依反复强调， 可口可乐公司尽管出现了眼下事件，但仍然是世界上一流的公司，它 还要为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那 瓶赠送的可乐。 记者招待会的第二天，依便在各家报纸上出现由他签名的致 消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，还做出了种种保证，并 提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可乐公司的歉意。 与此同时，公司宣布将比利时同期上市的可乐全部收回，尽快宣 布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。公司还表 示要为所有中毒的顾客报销医疗费。可口可乐其他地区的主管，如中 国公司也宣布其

44、产品与比利时事件无关，市场销售正常，控制了危机 的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时 的消费者开设了专门网页，回答消费者的问题。整个事件的过程，可 口可乐公司都牢牢的把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散， 将企业品牌的损失降低到最小的限度。 随着公关宣传的深入和扩展公司的形象开始恢复。不久，比利时 的一些居民收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴 的通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着赠券，高兴的从商 场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里也可以看到人 们一箱箱的购买。 中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比和法商店的货架上。 从

45、第一例事件发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的 股票价格下跌了6%。初步估计，公司共收回了1.4亿瓶可乐，中毒事件 造成的直接经济损失高达6000多万美元。但赢得了消费者的信任。 可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但这次事件远未消除影响。 前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛 克斯，给所有的职工发出一封电子信件。说：“，我们不应该将此 次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企 业与消费者之间的纽带。” 企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理类似事件正确的做法大体 分为三步：一是收回有问题的产品；而是向消费者及时讲明事态发展的 情况；三是尽快的

46、进行道歉。可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了 一个星期，而且是在比利时政府作出停售可口可乐的决定之后。连比利 时的卫生部长也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危 机的反应如此之慢，实在令人难以理解。 二、危机公关：企业必须面对 经营管理不善、市场信息不灵、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等， 使得大大小小的企业危机四伏。作为一种公共事件，任何组织在危机中 采取的行动，都会受到公众的审视。 如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机 处理两类，前者企业都比较重视，但对于后者，企业往往心理准备和措 施准备都远远不足。 于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。 尽管

47、可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价， 但公司表现出的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴之处。比如它并没 有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，而是一直以一 种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任 的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精 神，获得了消费者的同情。 首先，企业必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作 为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。 其次，将危机事件纳入管理的内容，形成独特的危机管理机制。 一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成： 公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经

48、理，专门研究和处理危 机事件发生的策略和措施。公司的中层管理层要有危机管理的素质，在 遇到突发事件时，一方面及时向高层报告，同时也要能够充分驾权所在 低的局面。企业外部，一般要委托一些类似 咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持 一个良好的合作关系，一旦发生危机，可以 迅速及时的组织和调动媒体，开展企业的宣 传攻势，将可能蔓延开的损失减到最小。 1、可口可乐公司应用了哪些营小手段来对付 这次危机事件？ 2、现代企业应如何正确对待危机公关？ 3、如果你的公司出现了类似情况，你会如何 处理？ 危机公关是现在讨论的比较多的问题。 可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见 仁、智者见智，但有一点可以肯定，

49、那就 是反应速度应快一些。商誉卓著的名牌企 业，面对这种问题一定要慎重，有时侯做 出有利于消费者的决定，会使公司自身的 损失很大，但这是非常必要的，因为如果 处理得当，很有可能危及生存，这决非危 言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。 P&G的广告策略 P&G公司的发家是靠生产一种普通的肥皂，这种肥皂是白色的。创 始人普洛斯特深谙商道，了解人们的购买心理。他给他的白色香皂取了 一个源于的名字“象牙肥皂”，意喻洁白纯洁。既迎合人们的心 理，又辅以铺天盖地的广告，特别是他在广告中故意加入化学家的一些 权威数据，是“象牙肥皂”更句诱惑力。 一、聊天聊出P&G公司 P&G公司的名字及其产品几乎渗透了世界每一个角落，“P&G”是 世界著名商标之一。美国普希尔博士这样形容P&G公司，“它对美国肥 皂业卓有贡献，它为世界工业发展史树起了一座丰碑成功的把P&G 打入千家万户，为工业品如