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1、现场改善,上海百仕瑞企业管理顾问有限公司,我们的目标,2,现代生产管理的特征.3-6 现代生产管理的方法体系.7-10 现场问题分析的思路.11-19 解决问题的思路.20-23 解决问题的工具.24-40 广电NEC现场问题解决,共同语言,2,r 市场需求多样化,r 迅速发展的技术革新,现代生产管理时代背景,需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短,产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高,3,产品的外延,核心 功能,质量,包装,运输,服务功能,附加价值,服务层,3,产品生命周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,4,适应市场需求多样化的对策,4,提升产品开发能力 建立柔性生产制造系统 建
2、立订单化销售体系,厨房式生产,员工： 设备： 物料： 工艺：,1245一专多能、忙闲不均、 客户指令、12团队运作 混流生产、12345快速换型、 弹性化布置 齐而少、 零库存、 3适时供货、4系统供货 35标准化和客户化相结合的MC系统,柔性生产体系FMS,柔性,人员数量,人员质量,生产线,单机,准时灵活的配套系统,准 时 灵 活 的 配 套 系 统,准 时 灵 活 的 配 套 系 统,准时灵活的配套系统,5,批量客户化生产MC,设计阶段：参数化、模块化、顾客参与 制造阶段：延迟制造、快速换模 总装阶段：模块生产、选装技术 采购阶段：增值储运、系统供货 销售阶段：增值销售、DIY、客户化改良
3、,5,生产方式的变革,单件生产方式,大量生产方式,精益生产方式,6,大批量生产方式的致命弱点,1. 库存量高,2. 生产周期长,3. 返修率高,4. 员工工作单调、积极性低,5. 制造系统缺乏弹性，反应速度慢,6. 阻碍知识和能力的发挥,6,精益生产方式的概念,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的产出。,7,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1. 彼此尊重,2. 重视培训,3. 共同协作,8,精益生产方式的思想基础,二、库存是祸害,1.
4、库存提高了经营的成本,2. 库存掩盖了企业的问题,3. 库存阻碍了改进的动力,8,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,1. 消除一切浪费,2. 追求“ 零”目标,3. 追求准时灵活,8,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1. 崇尚“ 用户第一”,2. 和供应商良好合作,8,精益生产的来历,2. 美国工业的困惑,3. 美国对丰田生产方式的研究,1. 丰田生产方式的形成及其推广,4. 精益生产方式的兴起,9,精益生产的采购体系,9,1) 自制件的外协化 2) 建立资金联合纽带的血缘关系 3) 多家配套、货比几家 4) 选择供货商时注重过程审核 5) 共享成本信息，追求双赢
5、6) 适时供货，直送工位 7) 系统供货，降低库存,精益生产的营销管理,10,1) 以销售为起点，按用户订单生产 2) 建立紧密合作的销售网点 3) 通过主动销售培养忠诚用户 4) 通过大量培训培养技术化销售人员,准时化生产JIT,小组工作法TEAM,不断改善流程CIP,系统供货 适时供货 看板生产 一个流生产,质量管理小组 全员维修体制,精益生产的方法体系,分析流程 了解浪费 改进措施 总结成果,10,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员 材料 设备 信息 能源,质量 服务 价格 品牌 技术,11,Q质量：工作质量、产品质量、 信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价
6、格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,什么是QSP,12,内部用户原则,不接受 不良品,不提供 不良品,不生产不良品,12,提高生产效率的着眼点,工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。,13,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,13,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,14,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,14,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,14
7、,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,15,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,15,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,16,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,16,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,17,A。人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)
8、责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,17,C。材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错
9、吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。方法 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,18,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是
10、质量。,头脑风暴法,18,小组讨论,19,矩阵分析,19,时间,潜力,大,小,短,长,4分区,3分区,1分区,2分区,发现问题的方法,2。图表法 控制图、统计表、直方图、相关图等,1。直觉法 看 听 摸 闻 经验,3。数据分析法,概率分析 趋势分析 比较分析 流程分析,20,解决问题的思路,2。PDCA循环,1。避免问题产生：poka joke/标准化/内部用户原则,3。改善方法： KAIZEN、五个为什么？ECRS原则,20,问题意识,20,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅为了“记住历史”，更是为
11、了发现问题 解决问题是一种技能,解决问题的素质要求,21,经验判断+专业知识+思维技能,为什么要做该作业？ ( WHy ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),5W1H法,21,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,21,PDCA循环,改善,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 修正,22,案例,按摩传数PDCA循环,活动目标：学员用规定的动作传递数字。 活动规则： 1。学员前后排成一列； 2。每位学员只允许用捏和手掌
12、敲的两种动作来传递信息。 3。传递的数是0到999之间所有的数； 4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。 5。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等； 6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。 7。活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数； 8。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人； 9。同一轮中各组的数是一样的； 10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。,请根据活动要求拟定实施计划书,计划失误的可能性,1。没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.零 c
13、. 敲得太多 e.数错 d. 后面干着急 2。对实施者的实施能力没有调查 3。多重相互制约的目标 4。没有充分利用资源 5。行动之前先研究规则,PDCA循环的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题 谁拥有信息，谁决策或参与决策 谁执行方案，谁制定或参与制定 没有简单的事情，只有简单的思维 行动之前先研究规则 没有完美的计划，只有完美的控制,22,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析 。微动作分析 。MTM法 。人机配合分析 。人人分析 。生产节拍分析 。工序分析 。功能价值分析 。材料尺寸分析 。材质
14、分析,23,该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rechange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ),ECRS原则,23,1,2,3,5,7,6,4,8,1,4,7,8,解决 问题,解决问题的过程,执行,定义问题 并着手解决问题,收集数据,分析数据,明确问题 进行重新定义,制定解决方案,确定评价尺度并评价各方案,决策,24,1,2,3,5,7,6,4,8,1,4,7,8,解决 问题,解决问题的过程,执行,定义问题 并着手解决问题,收集数据,分析数据,明确问题 进行重新定义,制定解决方案,确定评价尺度并
15、评价各方案,决策,24,经验可以提升解决问题的能力，但经验也阻碍了找到问题的根本原因。当用经验解决问题的时候，问题又重复出现时，那么，经验失效了。,经验的作用,24,总结,凡天下之事， 虑之贵详，行之贵力； 谋者在众，断者在独.,张居正,收集数据的方法,25,1) 数据统计法 2) 专家咨询法 3) 结构分析法 4) 头脑风暴法 5) Check List法 6) Mind-Mapping,分析数据的方法,25,1) 矩阵分析 2) ABC分类法 3) 对比分析 4) 因果分析 5) 相关分析 6) 纵深法 7) 趋势分析法 8) 网络分析法 9) 流程分析 10) PM分析法,头脑风暴法规则
16、,26,1) 围绕主题 2) 一位记录员 3) 一位主持人 4) 不得评论 5) 以量取胜 6) 15分钟5070条,头脑风暴法训练,26,Check-list清单法则,26,1) 合理的顺序 2) 尽量分类 3) 有确认符号 4) 可测定的,MindMapping法训练,27,统计表法,28,统计表法,28,请根据8月份的周统计结果完成月统计表,直方图,29,直方图,29,控制图,30,控制图,30,上限值,下限值,中值,排列图,31,排列图,31,请根据第28页的统计表作出排列图 (不分设备),相关图,因素B,32,相关图,32,因素A,因素B,因素A,因素B,强正相关,弱正相关,因素A,
17、因素B,因素A,因素B,强负相关,弱负相关,质量问题,人员,设备,材料,环境,因果图,工艺,配套,检测,能力,态度,33,因果图,33,分层分析,34,设备停机时间分层分析,分层分析,34,请应用第28页的数据就不良品数量进行分层分析,35,36,流程分析技术,开始,按门把手,是否关闭,钥匙 是否插在 上面,开门,开门,去拿钥匙,结束,是,是,否,否,A,作业/动作,决策/判断,连接,开始/结束,37,设备出现故障后的流程,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故 障请修单,班长,批准转交故 障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,案例,设备管理的改善思路,2. 组织精简、提升服务意识,1. 信任、授权,3. 提升维修人员能力,4. 培养能维修的操作工,甘特图,38,网络图,38,收集方案的方法,39,1) 头脑风暴法 2) 关键因素变换法 3) 枚举法 4) 组合法 5) 类比法 6) 专家会议法,方案评估的方法,39,1) 列表精简法 2) 决策矩阵法 3) 平衡表 4) 权重法 5) 成对法,决策矩阵法,40,权重法,40,