项目管理实验教程_PPT.ppt

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1、1,项目管理实验教程,雷晓凌,2,编写目的,项目管理实验教程旨在使学生自己动手编制项目计划和其他项目文件。快速、深入地掌握项目管理知识。 基于PMI的项目管理知识体系指南。 本讲义与项目管理实验教程相配套，旨在更好地讲解知识要点和实验案例。,3,使用说明,教师讲解知识要点和文件实例 学生分组进行实战演练 各小组或抽小组陈述演练成果 讨论小组陈述并点评各小组演练成果 课后各小组整理完善并提交演练成果 期末对每个小组的演练给予打分，同时组员对同组成员分别打分。得出每位学生的最终成绩。,4,实验1 制定项目章程,5,制定项目章程,制定项目章程旨在编制一份正式的书面文件来批准项目的启动。 项目章程 由

2、项目发起人或委托人签发，用来记录实施项目的理由、项目应达到的总体目标、控制性的项目范围以及项目发起人对项目的其他原则性要求。 项目章程是项目必需的重要文件，后续的所有项目计划或其他文件都不能违反项目章程。,6,项目章程的作用,给项目一个合法的地位，正式确认项目的启动。 确定项目经理，并授权其动用组织资源来开展项目活动。 明确项目目标及主要可交付成果。 明确做项目的理由，将项目同整个组织的战略或日常运营联系起来。,7,制定项目章程的依据,项目工作说明书 商业论证 事业环境因素 组织过程资产,8,制定项目章程的工具,专家判断法。 项目发起人借助自己、项目经理和其他专家的专业知识来评估各种因素，权衡

3、各种利弊，编制项目章程。,9,项目章程模板,项目名称 项目的重要性 项目目标 项目范围概述 项目经理 主要项目干系人,项目总体进度计划 项目总体预算 各职能部门应提供的配合 项目审批要求 本章程的批准,10,实验案例,资料收集 现代教育技术中心向学校管理层提交的项目建议书 学校管理层下达的项目工作说明书 学校以往多媒体教室建设的档案 确定项目的总体目标 确定项目经理的职权和职责 识别主要干系人并加以分析,11,实验2 识别干系人,12,识别干系人,旨在识别受项目影响或能影响项目的所有人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力。 项目干系人的利益会受到项目的影响，同时他们也可能对项目

4、及其可交付成果施加影响。,13,识别干系人的依据,项目章程 事业环境因素 组织过程资产,14,识别干系人的工具,最常用的方法是头脑风暴法 由项目经理带领团队成员开展头脑风暴，识别出尽可能多的项目干系人。 依靠专家判断方法，对头脑风暴所识别出的干系人进行分析，形成干系人登记册,15,项目干系人登记册模板,干系人基本信息表 项目干系人需求/影响表 项目干系人分类/管理策略表,16,项目干系人登记册模板,17,项目干系人登记册模板,18,项目干系人登记册模板,19,实验3 定义范围,20,定义范围,定义范围旨在编制项目范围说明书，以便明确项目边界，并规定项目的主要可交付成果。 项目范围是指为了完成具

5、有特定功能的项目产品而必须开展的工作。 项目范围说明书是对项目章程中的项目总体范围的初步细化。,21,定义范围的依据,项目章程 描述项目需求的相关文件 过去类似项目的范围说明书,22,定义范围的工具,专家判断：邀请相关专家参加定义范围过程。 产品分析：分析项目产品应该具备的功能，以便确定项目范围。只有弄清楚产品应该具备的功能，才能弄清楚项目的范围。 备选方案识别：识别并分析可用于实现特定产品功能的多种方案，以便从中选择一种最佳方案。 引导式研讨会：在会议主持人的引导下，项目管理团队与主要干系人一起讨论，确定项目范围。,23,范围说明书模板,24,实验4 创建工作分解结构,25,创建工作分解结构

6、,创建工作分解结构旨在把项目最终可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分。 工作分解结构（WBS）是项目管理中十分重要的工具之一，是项目计划中的基础性文件。 工作分解结构应以可交付成果为导向逐层进行分解，分解到可由专人或小组负责的，能够可靠安排进度、估算成本、定义质量、进行控制的工作包。 工作包是工作分解结构每条分支底层的要素。,26,创建工作分解结构的作用,为进度计划、成本计划、质量计划的编制奠定基础。 清晰地展现整个项目所要进行的全部工作，以及各工作之间的相互联系，防止出现遗漏。 据此分配工作任务，指定责任人。 为项目实施和监控提供依据。 据此对项目完成情况进行考核。 使主要项目干系人

7、对项目工作有全面深入了解，并达成一致。,27,创建工作分解结构的依据,创建工作分解结构是在项目范围说明书的基础上进行的，通常由项目经理组织项目管理团队及主要项目干系人共同完成。 工作分解结构都应当是集思广益的成果。,28,创建工作分解结构的工具,创建工作分解结构最常用的方法是自上而下逐步分解，并自下而上验证分解的必要性和充分性。 工作分解结构必须符合100%规则，即必须且只能包括为完成项目所需的全部工作，既不能少也不能多。工作分解结构中的母要素必须刚好等于其下层的相应子要素之和。,29,编制工作分解结构的基本步骤,明确项目最终可交付成果。 确定工作分解结构的编排方法。 定义出主要可交付成果。

8、对主要可交付成果进行分解，直至分解到最底层的工作包。 为工作分解结构各要素分配编号。 对工作分解结构进行检查和修改。,30,工作分解结构模板,31,实验5 编制工作分解结构词典,32,编制工作分解结构词典,工作分解结构（WBS）词典用来对工作分解结构中的组成部分进行详细描述。 工作分解结构是名词汇编，而WBS词典是名词解释。 WBS词典是在创建工作分解结构过程中编制的，对工作分解结构的支持性文件，用来对工作分解结构中的控制账户和工作包做详细解释。,33,编制WBS词典的依据,工作分解结构：其中直接列出了需要解释的控制账户和工作包，为WBS词典的编制提供基本依据。 项目范围说明书：其中包括有助于

9、WBS词典编制的信息。 组织过程资产：过去类似项目所积累下来的WBS词典模板。,34,编制WBS词典的工具,WBS词典的编制，需要依靠团队成员的集体讨论和相关人员的专家判断。 可邀请项目执行组织内外部的相关专家提供专家判断。,35,WBS词典的模板,36,实验6 定义活动,37,定义活动,定义活动旨在识别所需开展的具体工作，以实现项目可交付成果。 定义活动就是要把工作分解结构中的工作包分解为具体的进度活动，以便通过这些活动的完成来完成工作包。 定义活动的主要产出是活动清单、活动属性与里程碑清单。,38,定义活动,活动清单是记录为完成项目需要进行的进度活动及其属性的项目文件。进度活动是指将在项目

10、的详细进度计划中出现的活动。 活动属性是用来记录活动的更多属性，以便扩展对活动的描述的文件。活动属性是对活动清单的补充文件。 里程碑清单是列出项目进度安排中的里程碑的文件。里程碑是一个阶段开始或结束的标志。 实际工作中，活动清单、活动属性和里程碑清单，可以合三为一。,39,定义活动的依据,项目范围说明书 WBS WBS词典 组织过程资产中与进度计划编制有关的正式和非正式的政策、程序和指南 以往类似项目的活动清单,40,定义活动的工具,分解技术 滚动式规划方法 专家判断,41,活动清单模板,42,实验7 估算活动持续时间,43,估算活动持续时间,估算活动持续时间旨在估算完成每个进度活动所需的时间

11、长短，其得到的主要结果就是活动持续时间的估算值。 活动持续时间的长短，不仅取决于活动本身所需的工时数，而且取决于投入活动的资源的数量和技能水平。,44,活动持续时间的表示方法,日历持续时间。包含休息时间（如周末或节假日）在内的完成活动所需的时间。 实际（活动）持续时间。完成活动实际所需的工作时间。,45,估算活动持续时间的依据,活动清单 活动属性 活动资源需求 WBS词典中的相关信息,46,估算活动持续时间的工具,专家判断 类比估算、参数估算、三点估算等多种估算技术,47,活动持续时间估算模板,48,实验8 制定进度计划,49,制定进度计划,项目进度计划是集活动持续时间、活动逻辑关系和日历时间

12、为一体的，用来记录项目各项活动的计划开始时间与计划完成时间的综合性文件。 为项目的执行和监控提供时间上的依据，以便各项活动按时开始、按时结束。,50,项目进度计划,项目进度计划可以包括： 里程碑进度计划。仅标出项目的进度里程碑，是最高层的进度计划。 概括性进度计划。标出概括性活动，是中间层的进度计划。 详细进度计划。标明全部具体的进度活动及其相互之间的逻辑关系的进度计划,51,制定进度计划的依据,项目的假设条件和制约因素 识别的活动清单、活动属性和里程碑清单 进度活动之间的逻辑关系 结束开始 结束结束 开始开始 开始结束 活动持续时间和活动日历信息,52,制定进度计划的工具,进度网络分析是制定

13、进度计划的主要工具。进度网络分析是综合利用多种分析技术。 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 经常借助计算机软件来实现。,53,项目进度计划模板,54,项目进度计划模板,55,项目进度计划模板,56,实验9 估算活动成本,57,估算活动成本,估算活动成本旨在对完成每个进度活动所需的成本进行估算。 估算时，需要考虑将向项目收费的全部资源。,58,估算活动成本,估算者需要 固定成本与可变成本。固定成本是在一定范围内相对固定，不随工作量的变化而变化的成本。可变成本是随工作量的变化而变化的成本。 直接成本与间接成本。直接成本是指专门为某个活动发生的，从而可直接记入该活动的成本账目的成本。间接

14、成本是指必须按一定时间段进行汇总并在各活动之间进行分摊的成本。,59,估算活动成本的依据,活动清单 活动属性 项目进度计划 活动资源需求 风险登记册 事业环境因素与组织过程资产,60,估算活动成本的工具,专家判断（类比估算） 参数估算 自下而上估算 三点估算,61,活动成本估算模板,62,实验10 制定预算,63,制定预算,制定预算旨在把各进度活动的成本估算逐层向上汇总，并对汇总结果进行必要的调整，从而得到整个项目的成本预算。成本预算在经过批准之后，就成为项目的成本基准，用于指导项目实施和监控。,64,制定预算,按项目的工作内容（如工作包、控制账户）列出成本。 按时间段（如周、月、季）列出成本

15、计划。 风险储备金，如总成本的10%。 总部管理费，如总成本的10%，用来支付项目所在单位为项目提供行政支持而发生的费用。,65,制定预算的依据,活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产,66,制定预算的工具,成本汇总：各工作包内每个活动的成本估算汇总得出各工作包的成本估算；再汇总工作包至WBS的更高层次，并最终得出整个项目的总成本。 储备分析：对整个项目进行风险分析，为项目预留一定的风险储备金。,67,项目成本预算模板,68,项目成本预算模板,69,实验11 规划质量,70,规划质量,规划质量旨在确定项目质量标准并策划将如何达到既定的质量标准。规划质量的主

16、要结果是质量管理计划和质量标准 。,71,规划质量的依据,范围计划 进度计划 成本计划,72,规划质量的工具,力场分析法 优先矩阵图 流程图 成本效益分析 质量成本分析 预防成本 检查（评估）成本 内部缺陷成本 外部缺陷成本,73,项目质量计划模板,74,项目质量计划模板,75,项目质量计划模板,76,实验12 识别风险,77,识别风险,识别风险就是要识别出哪些风险会对项目产生影响，并简要描述这些风险及其后果，形成初步的风险登记册。 风险是指在项目进行中可能发生的不确定性事件。风险一旦发生，会对项目的范围、进度、成本和质量的至少一个方面产生影响。,78,识别风险,风险既包括可能出现的机会，也包

17、括可能出现的威胁。 衡量风险的四要素模型：风险事件、风险原因、风险后果和风险概率。 墨菲定律：如果某件事情可能出错，它就会出错！,79,识别风险的依据,各种项目计划 包括干系人登记册、项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典、项目进度计划、项目成本预算、项目质量基准， 事业环境因素和组织过程资产,80,识别风险的工具,文档审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT分析和专家判断等,81,初步风险登记册模板,82,实验13 实施风险分析,83,实施风险分析,实施风险分析旨在对已经识别出的风险进行分析，了解风险发生的概率及其发生的后果，以便判断风险的严重性，并对风险进行优先级排序

18、。,84,实施风险分析,实施定性风险分析：即对已识别出的风险的发生概率和影响程度进行主观评估，并对这些风险按评估结果进行初步排序。 实施定量风险分析：即对在定性风险分析中被判定为严重的、且可以量化的风险，进行比较客观的量化分析。,85,实施风险分析依据,初步风险登记册。 各分项计划，如项目范围说明书、工作分解结构等。 也需要利用组织过程资产。,86,实施风险分析,定性风险分析：专家访谈、召开会议讨论、参考以前类似项目的信息或相关研究成果。 定量风险分析：敏感性分析、预期货币值分析以及其他数学建模和模拟方法。,87,风险分析模板,88,实验14 规划风险应对,89,规划风险应对,规划风险应对旨在

19、针对已识别出并经过分析的每个风险制定应对措施，并把每个风险都分配给个人或小组负责，由他们充当风险责任人。,90,风险应对策略,风险回避：指改变计划，使项目目标不受某个风险的影响。 风险减轻：指采取措施降低风险发生的概率或/和后果。 风险转移：指支付一定的费用把风险的后果转移给其他方。 风险接受：指不采取主动管理措施或者根本无法采取主动管理措施。 主动接受：指为风险准备不可预见费，在风险万一发生时采用 与被动接受：指不做任何事情，等风险万一发生后再采取权变措施。,91,规划风险应对的依据,初步风险登记册。 风险分析表。 事业环境因素。 风险应对经验教训（组织过程资产）。,92,规划风险应对的工具

20、,成本效益分析 焦点小组会议 专家判断,93,风险应对计划模板,94,实验15 收集工作绩效信息,95,收集工作绩效信息,收集工作绩效信息是指在项目执行过程中收集与项目范围、进度、成本和质量有关的绩效信息，以便了解项目执行情况。,96,收集工作绩效信息,规范的信息采集系统，包括项目的工作日报、周报和月报等制度。 项目的工作日报是收集工作绩效信息的重要工具。在连续的工作日报的基础上，就很容易得出项目进展情况周报、月报等。 应该利用自动化工具，实时记录项目进展情况，包括可交付成果的状态、进度进展情况、已经发生的成本以及质量指标测量结果等。,97,工作绩效信息模板,98,实验16 报告绩效,99,报

21、告绩效,报告绩效过程旨在定期编制与发布项目绩效报告，与项目干系人就当前项目绩效和未来绩效预测进行沟通。 报告绩效过程实际上就是收集、整理和汇编项目绩效信息的过程。 绩效报告是在项目计划与工作绩效信息的基础上编制的，通常每隔一段固定的时间编制一次，如每月编制一次。,100,报告绩效的依据,收集范围说明书、工作分解结构、WBS词典、进度计划、成本预测、质量基准等。 收集已有的工作绩效信息资料。,101,报告绩效的工具,偏差分析：找出导致实际绩效与基准绩效之间差异的原因。 预测方法：以目前的绩效为基础，对项目未来绩效进行预测。 借助一些图表来说明问题。,102,绩效报告模板,103,实验17 核实范

22、围,104,核实范围,核实范围过程旨在正式验收已完成的可交付成果。在项目执行的过程中，要对已经完成的可交付成果及时进行验收，而不是等到项目完工时再统一验收。 先实施质量控制过程，再核实范围过程。有时同时开展这两个过程。,105,核实范围的依据,项目管理计划 项目文件 质量合格的可交付成果,106,核实范围的工具,检查：是指测量、细查以及核实等活动，主要是要判断可交付成果是否符合验收标准。 检查在不同的应用领域中具有不同的名称，检查的方法也是多种多样的。,107,可交付成果验收报告模板,108,实验18 结束项目,109,结束项目,结束项目过程旨在以正式的程序来正式结束项目。项目的全部技术工作都做完了或者全部产品都完成了，并不等于项目结束。项目必须经过正式的收尾程序才能正式结束。,110,结束项目的主要工作,项目产品最终的验收，把项目产品移交给客户。 项目完工后评价，经验教训总结。 项目档案整理。 团队解散。,111,项目验收报告模板,112,项目验收报告模板,113,谢谢！,