战略赢思维张利教学版.ppt

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1、战略赢思维,主讲：张利,管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果.,管理不同于物理与化学,它不是一门科学,而是一种做法,很大程度上依赖艺术.,大师论“管理”,彼得.德鲁克,亨利.明茨伯格,管理的三角模型,科学,艺术,手艺,读书是学习，使用也是一种学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争-这是我们的主要方法。没有进学校机会的人仍然可以学习战争，就是从战争中学习。革命战争是民众的事，常常不是先学好了再干，而是干起来再学习，干就是学习。,-毛泽东中国革命战争的战略问题,-美国社会心理学家卡尔韦克,所有社会科学理论都有一定的局限性,必须在概括,准确,简洁三个之间选

2、择两个,不可能三者兼得.,理论的局限与无奈,不知而言,不智. 知而不言,不忠.,-韩非子.初见秦,关于学习的思考,学什么? -学规律，找感觉 怎么学? -跳出行业，实践，案例,保持警惕！ 因为对人类社会的永恒威胁， 恰是理性自身的狂妄。,-哈耶克,关注！关注！再关注！,很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。 不管别人的宣扬是如何的铺天盖地，只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效地应对新的市场，并且从变化中获利。,-定见约翰.奈斯比,不变的规律,什么是战略?,企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.,红海战略-战胜对手-生存,蓝海战略-超越对手-发展,战略是什么？,战略就是

3、方向 战略就是选择 战略就是定位 战略就是文化,2009年营业收入8648万元，净利润4820万元，净利润率高达55.7%，2008年是58%！ 尤洛卡的KJ216煤矿顶板压力监测系统 ，能够实现煤矿井下在线监测和及时预警。这款产品得到了众多煤矿的认可和“追求”，牢牢占据着该细分市场85%左右的市场份额。其价格也是一路飙升，从2007年的26万元到2009年已经高达42万元。,隐形冠军尤洛卡,“煤矿是个高危行业，操作者对监测产品的要求就是安全、预报准确、方便使用，就本身价格来说，并不是购买者参考的重要因素，我们的产品是目前最成熟、最高端的，已经形成了品牌效应，定价权掌握在我们的手中。”,-尤洛

4、卡的老板黄自伟,隐形冠军江苏神通,江苏神通是目前唯一一家拥有核电蝶阀、球阀供货经验的本土企业，从07年红沿河核电站开始的9个核电项目，公司均为核电蝶阀、球阀唯一中标企业，市场份额一直维持在100%。 2010年7月，中广核确定江苏神通为广东阳江核电站#3、#4、#5、#6号机组和广西防城港核电站#1、#2号机组核岛球阀项目的中标方,,案例：隐形冠军法因数控,法因数控用七年的时间成为中国最大的铁塔和钢结构加工机械制造商,市场占有率达95%. 2004年12月4日与世界老大意大利菲赛普(FICEP)结成战略联盟.协议期为六年. 法因数控成为FICEP在中国的合作基地,获得部分产品的制造技术和商标使

5、用权. 获得了FICEP在中国的唯一代理权. FICEP成为法因数控的国际分销商.,关于战略,战略是一套计划 战略是一种经营模式 战略是组织内部的人普遍接受的看法 战略是对局势的一种评估 战略是一种想法、概念、灵感,战略不是通过一个正式规范的过程制定的， 更像是一个渐进的和随意的过程。,-亨利.明茨伯格,战略从何而来？,从“不要会打仗，只要会打圈” 到“不但会打仗，还要会打圈” “敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追” “大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”,在认识过程中，战术决定战略； 在实践过程中，战略决定战术。 毛泽东,好的战略孕育于已在公司流传的思想，以及公司各类员工已经采用的新

6、做法。 起决定作用的不仅仅是绝妙的战略。 这意味着很多优秀的所谓战略家或CEO的贡献不是提出了绝妙的新战略。 他们的功劳是建立了能够激励和鼓励员工的体制，使公司迸发活力。,亨利.明茨伯格谈战略,领导者的影响力常常在于他们能够激励别人，而不是他们带来了什么“伟大的战略”,你对于那个问题不能解决么？那末，你就去调查那个问题的现状和历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。,-毛泽东反对本本主义,现实战略,意外战略,期望战略,深思熟虑战略,战略的现代概念,一切战术要适合一定的历史时代，如果新的武器出现了，则军队的组织形式与指挥也要随之

7、改变。,-伏龙芝军事学院,武器决定论,长尾理论的启示,最大的财富来自最小的销量 传统零售商力不能及的新市场的规模很大 新的增长点就是传统零售店根本找不到的东西,案例：设计行业的“长尾”应用,某印刷厂接到任务，为一批紫砂壶做日文包装。印刷厂老板在K网上进行了招标。他只想花50元钱请人做日文翻译外加排版设计。结果几十位专业人员给出了方案，其中一位“中标”。如果找专业公司需花费1000元。,K 的运营： 客户自由定价、发布任务 会员自由参与、公开交稿 任务款100%预付、发布后即不退款。,互联网对邮政的冲击,目前中国网民人数达2. 5亿人，Email,IM 替代了纸和笔。,中国邮政连续10年不景气！

8、,案例： UU定制网的蓝海,2008年6月16日，中国邮政授权的个性化邮票网络定制业务在UU定制网正式上线。人们登录UU定制网，上传照片就可以定制个性化邮票，4版起订，有299元和399元两种套餐，15天快递发出。,顾客,企业,竞争者,战略思考模式,社会,政治,经济,技术,本次危机带来的经验和教训,在经济繁荣时专注现金流，以备经济低迷时拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础。 在经济繁荣时期进行战略定位，在经济低迷时期巩固其战略定位，利用机会发展，而不是成为经济低迷的牺牲品。 在经济繁荣时期，必须在产品、经营模式等方面实现差异化。,公司必须增长， 但是以错误的方法寻求增长比不增长更糟糕！,-克里斯.

9、藤森,好的商业和投资决策，是不用借助负债的杠杆作用就能创造出令人满意的经济成果。而且，高负债的公司在经济衰退时易受攻击。,-沃伦.巴菲特,什么样的科技企业抗周期,2009年台湾科技百强排行榜中排前四名的是：纬创、宏达电、广达、英业达四家代工企业，它们资产庞大明显成为本次危机的抗周期之王。起伏最大的是LCD、DRAM，去年的榜首友达光电跌至89名，去年第四奇美电子迭出榜单。,剩者为王，赢家通吃,2009年大陆（含香港）科技企业百强排行榜第三位的是台资企业巨腾国际，同时股价创历史新高。这家生产笔记本电脑外壳的企业世界市场占有率达30%。去年的危机导致行业中的小厂无力坚持退出了市场，订单向巨腾集中。

10、去年的纯利出现了60.5%。2009年逆势扩张5000万美金购入铝镁合金笔记本外壳生产商华元科技的控股权。,案例：万和集团“冬天里的春天”,2006年销量增长35% 2007年增长40% 2008年增长35% （2008年111月中国燃气热水器零售增幅仅为0.38%） 2009年保持增长35%,温家宝总理参观万和时说：所谓冬季来了，不是所有行业、所有企业、所有产品都进入冬季，你们还在春天。,万和的“反周期”经验,战略明确：2005年开始将多元化战略转为聚焦战略。 定位成为中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心。 储备核心技术，建立技术门槛： 拥有440多项专利和35年的技术储备，12次填补国内技

11、术空白。 完备产业链配套 保守的财务策略，负债率不高 淡化家族色彩，完善公司治理结构，引入职业经理人,案例：合俊集团的破产,2008年6月 该集团总负债5.32亿元，流动负债5.3亿元； 净负债率71.8%，比2007年增加30%。 三年前在福建买了一个银矿，投资几个亿，银矿不断抽血，玩具不断失血， 最后债台高筑，现金流断裂。,企业“冬天”里的作为,塑造技术差异化，带来技术的先发优势 加强营销力量，开拓新市场，塑造市场差异化 利用行业洗牌的机会创新经营模式 善用资本手段进行品牌与渠道的升级,案例：华为冬天里的一把火,路透社报道：华为2008年 全球销售收入233亿美元 同比增长46% 国际市场

12、收入占75% 2009年预计增长28.8%,案例：华为冬天里的一把火,世界知识产权组织(WIPO)公布2008年全球专利申请情况： 华为技术有限公司2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项,华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一 所申请的专利绝大部分为发明专利 连续3年中国发明专利申请数量第一 截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件,从内部持续革新经济结构，旧的技术不断被破坏，新的技术不断产生，这一创造性破坏的过程就是资本主义的精髓。,-约瑟夫.熊彼特,技术替代-创造性的破

13、坏就是机会,2009年1月9日，国际消费电子展(CES)在美国拉斯维加斯开幕，全球共有2700家厂家参展，中国企业383家。 今年的热点是：“更薄更高清”的显示器。 三星推出6.5mm7mm的液晶电视 JVC推出最轻的液晶电视32英寸5公斤 SONY推出21英寸厚度只有10mm的OLED电视试验样机,2008年10月8日北京维信诺科技有限公司的大陆第一条OLED大规模生产线在昆山投产。大尺寸的“梦幻显示技术”AMOLED技术正在推动中。,曾经的教训,2007年国产液晶电视生产企业集体败北。 原因很简单，2007年下半年液晶面板严重缺货，夏普、三星、LG、SONY等日韩企业牢牢掌控面板优势，一方

14、面太高面板的价格，一方面在整机终端大打价格战。国产品牌既无产品优势也无价格优势。,中国企业的短板： 一是缺乏核心技术 二是缺乏高额的资金投入,政府的力量,2008年工信部将发展TFT-LCD、PDP屏及模块生产线，OLED、SED技术开发列入“十一五”规划 中央制定的4万亿经济刺激计划中高科技电子产品也包括在内 地方政府更加积极，在6代线上合肥政府投资175亿元，在8代线上北京政府投资120亿元,技术改变世界,英特尔前董事长格罗夫建议，抓住汽车制造业转向电动汽车的机遇带领公司进入电池生产领域。 2008年9月，巴菲特投资2.3 亿美元入股比亚迪，对预计2009年5月推出的纯电汽车E6充满期待。

15、 磷酸亚铁锂电池的寿命超乎想象，重放电2200次，电容量保持在90%以上。镍氢电池最多只有500次；成本低而且环保；安全系数高，不易爆炸。,案例：管理带来利润,成功研发出“神七”宇航员出舱行走的脐带电缆的湖南华菱线缆股份公司宣布： 2008年销售额突破10亿元 税利8000万元 平均利润率5%（行业平均23%）,案例：管理带来利润,2006年铜等原材料价格上涨吞噬了企业微薄的利润。 公司引入ERP系统，优化管理流程，共享信息与数据： 资金周转率提高50%、准确交货率提高99%、 库存降低25%、生产效率提高30%、利润提高15%。 2007年原材料波动大，在ERP基础上开发商务风险控制系统。

16、由成品价格通过成本还原即时倒推出原材料价格， 然后在合适的价位锁定原材料价格进行采购。 还可根据原材料价格和市场的情况对2万多种产品实时调价。,SCP,SMS,SCE,案例：旺旺米果的三道门槛,第一、技术门槛 第二、资金门槛 第三、规模门槛,如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。 制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。,大前研一,抓战略主要抓两点： 一是抓主动权，二是抓战略方向。 失去了主动权，就等于被打败。,毛泽东论战略,格力向电器零售巨头说 不！,2006年家电公司的年报比较,2007年家电公司的年报比较,2008年家电公司的年报比较,战略管理的框架,使命,抓方向

17、,目标,经营模式,竞争优势,抓主动权,战略赢思维,赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合,获得结果的途径,使命,战略,结构,结果,结构决定结果,小至：销售员管理 大到：产权结构,管理与人性,蓬生麻中 不扶而直 白沙在涅 与之俱黑 无恒产者无恒心 苟无恒心 放僻邪侈,反复出现的问题,要从规律性上找原因, 普遍出现的问题,要从制度上找原因。,-李瑞环,问题与原因,案例： 海天天线的股权之争,海天的创始人肖良勇64岁创业，几年内打造了一个快速成长的天线企业 海天天线主席肖兵等三兄妹，向父亲兴诉，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。 2006年转盈为亏，亏损6910.9万元。,

18、案例：TCL的“增量奖股”方案,1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，与李东生签署了为期5年的放权经营协议。 TCL到1999年的3亿净资产全部划归惠州市政府 此后每年的净资产回报率不得低于10%， 如果多增长10%-25%。管理层可获得其中的15%； 多增长25%-40%，管理层可获得其中30%； 多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。,使命决定战略,使命是什么：使命即定位 什么是定位： 定位三问 1）我的业务是什么？ 2）我的顾客是谁？ 3）我为顾客提供的独特价值是什么？,坚持为小企业服务,我们坚持为小企业服务。不管大企业给我们多少钱，我们基本不做，

19、我们只盯住小企业，因为我们十年创业的经历告诉我们，小企业非常艰辛，我们需要通过技术手段帮助他们完善，帮助他们成长。,-马云,十年专注电子商务,十年以来阿里巴巴只专注电子商务。很苦很累的时候一分钱也没得赚，我们还是守住电子商务，不管那时候游戏再赚钱，不管那时候门户站点再能卖广告，我们都一直坚持做电子商务。,-马云,中国电信三年规划(2006-2008),3年内 非语音业务占到总收入的35%; 6年内 把这个比例再提高10%; 10年内,传统的基础网络运营商,现代综合信息服务提供商,案例：中国电信-远见成就未来,“商务领航”是中国电信牵头,联手国内外软硬件厂商为中小企业提供的一种系统集成服务.就是

20、说把IT硬件和软件统一集成在中国电信的客户资源平台上,中小企业在需要这些软件和硬件时,不需要承担购买的费用,只需要支付使用的费用,以租赁的形式付费,电信与用户结算后再与软、硬件和服务商分成.,案例：诺基亚的转型,诺基亚宣布从2007年开始，它已经是一家互联网公司了。 2006年6月6000万美元收购了拥有160万首歌曲的音乐网站Loudeye 2007年6月，收购提供互联网共享服务的美国多媒体公司Twango 2007年9月，收购移动广告公司Enpocket 2007年10月，81亿美元收购提供汽车导航系统、个人导航设备、地图的服务公司Navteg公司,Google的使命,整合天下信息,让人人

21、能获取,使人人能受益.,谢尔盖.布林和拉里.佩奇在与工程师一起讨论产品时,总是问: 这对世界有什么好处? 世界会因此而变得更美好吗?, Wise (China) International Education Group,要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：,企业的首要任务就是“创造顾客”,创造顾客!,组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标

22、，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。,-彼得.德鲁克,既以为人,己愈有; 既以与人,己愈多。 利人实利 己之根基,生财有大道,企业目标 企业使命的具体化 目标是企业的基本战略,企业目标的战略意义,企业目标必须包括,获利能力,产出能力,竞争地位,技术领先,员工发展,公共责任,阿里巴巴要在十年内实现：帮助一千万小企业发展，提供一亿就业机会，为十亿消费者提供服务 。,阿里巴巴的目标,淘宝网的目标,截止至4月30日，有106万人通过在淘宝网上开店实现了就业。 以淘宝为生的店主中，按照收入水平分布，39.3%的人月收入在1000-2000元之间，2

23、2.0%的人月收入在2000-3000元之间，而5000元以上的只有7.4%。,战略赢思维,赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合,企业创新的五个方向,新产品 新市场 新的组织结构 新的替代原材料 新的经营模式,新,什么是经营模式,经营模式是指企业在使命的引领下, 抓关键环节, 整合一组经营活动, 构成的产业价值链.,苹果挣什么钱？,自2008年7月10日App Store推出以来，已经给开发者带来了10亿美元收入。苹果与开发者之间的分成比例为三七开，App Store到目前为止的总营收约为14亿美元。 根据投行 Piper Jaffray的数据：81%应用是免费的，下载量达

24、40亿次，付费应用占19%，平均售价为1.49美元；App Store的毛利率约为44%；自App Store推出以来，苹果已经获得了337亿美元的毛利，而App Store的贡献仅为1.89亿美元，占1%。,“我们重新发明了手机”,苹果的利润根本在于对手机和平板电脑的创新，多点触控体验、高速处理能力、超出视网膜分辨率的液晶屏、富有美感的造型。如果用户不再喜欢苹果的手机和平板电脑，苹果的电子书和应用程序内容再多，也无法吸引用户，提升利润。,一个企业的成就依赖于整个产业价值链的成熟度.它会受制于价值链中最薄弱的环节！,案例：乳业危机中的光明（一）,2009年1月光明乳业 常温产品的销售全面恢复到

25、危机发生以前 酸奶和鲜奶也恢复了95% 推出国内首款无需冷藏的常温酸奶莫斯利安酸奶。,受“外伤”的光明 国内乳业三巨头中，光明被检测出问题产品的品类最少且区域最集中，5批次是北京生产销售的，1批次是武汉生产销售的。 问题出在使用了国内某供应商提供的工业奶粉。,光明的奶源革命预防了“内伤”！,2003年光明在上海开始拒收散户牛奶，原因是要推出“无抗奶” 2004年在上海实现了养牛规模化，户均养牛超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。 全国采取奶牛的“身份证”管理，为每头奶牛制定承载综合信息的编码，管理人员可以迅速掌握奶牛的各种信息。 制订“安心牧场”的考核标准，帮助农民整改。 自营牧场210

26、个，合作牧场500个，散奶只占5%左右 （而伊利等散奶占80%左右）,案例：乳业危机中的光明（二）,基于价值链的经营模式,现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。 获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。 不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。 发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。,和谐“价值链”,在利乐看来，企业要想获得长久的生命力，离不开产业链的和谐发展，只有产业链和谐了，链条中的各个环节才能实现共赢。这种互相依存和促进的关系就需要企业跳出“各家自扫门前雪”的框框，把为产业链做贡献看成是自己的责任

27、。,-李赫逊（利乐中国总裁）,案例：利乐的产业链整合,利乐没有把自己局限为一个单纯的包材和机器供应商，而是凭借优势资源、丰富的经验和服务活跃在乳业的整个价值链中。 2008年初启动“利乐原奶支持项目”成立“奶业研究中心”，培训基层奶业干部，建立“奶农学校”。 支持“学生饮用奶计划”，培养喝奶的习惯 扶持再生资源企业建立废弃包装的回收网络,“和谐价值链”的重要性,榨油行业为了提高出油率，造成豆粕蛋白含量大幅下降 乳企“分散饲养，集中收购，抢夺奶源”的模式 乳企传到成本压力，压低鲜奶收购价，奶农收益下降 奶站、奶农造假导致三聚氰胺事件爆发 政府监管不到位,案例： 德力西的供应链整合,2006年12

28、月，德力西与全球低压电器老大施耐德电器合资，用12.5亿元进行供应链的整合，承诺对供应商的科研支持。在用地极其紧张的乐清开发区征地上百亩，帮助供应商改善生产条件，提高产能。,关于价值链的竞争,树立利润来自于一条价值链的概念 一条链对一个点的竞争是不对称竞争 企业面对未来的两种活法： 主动引领打造一条价值链 镶嵌在客户的价值链上。,投资研究机构Sanford Bernstein分析，苹果iPhone目前的运营利润率高达40%，RIM每部手机的利润率为20.7%，而行业平均利润率为9.7%。 苹果和黑莓能获得高利润，主要是因为他们既拥有操作系统也打造手机，整条产业链利益通吃，还可以通过用户后续下载

29、其提供的内容商店的程序而获利。,向产业链上下游要利润,案例：格力和美的的选择,原材料涨价 下游渠道强势 人民币升值 行业产能扩大,上下夹击 何去何从？,1998年收购控股与东芝合作 进入压缩机行业； 2006年压缩机达到955万台， 实现销售33.29亿元，增长24.35% 市场份额行业第一。,案例：格力和美的的选择 -延伸上游,美的,格力,2004年和2006年两 次收购珠海凌达压缩机有限公司的全部股权。,战略赢思维,赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合,思考： 未来能否被清晰的预见?,1、未来到底是什么样子? 2、有没有有效的预测未来的方法? 3、企业面对未来的决策应该

30、怎么作?,预测未来是自找苦吃!,创业家会去寻找变化, 回应变化, 并把变化视为机会而加以利用.,彼得 .德鲁克,我们的观点：,未来无法清晰的预测,因为环境发生的变化!,不确定的年代开始了!,环境的不确定性,不连续 不可控 持续突变 复杂多变,需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素,君子藏器于身，待时而动!,-周易,案例：中兴电子的机会,2001年规模投入技术跟踪 2003年建立产品线规模投入 2005年室内测试 2006年外场测试 中兴投入了数十亿元，2000多人的研发，是国内所有厂商中投入最多、最实质的一个。,2007年4月7日，中移动10个城市TD-SCDMA网络建设招标。中兴成为最大

31、的赢家： 30-50亿元的订单,决策的依据是什么？,组织面对未来的决策 不是基于事实的 而是基于价值和优势！,案例:不可理喻的尼克拉斯.尼葛洛庞帝,2005年发起OLPC(one laptop per child)非盈利计划，推出100美元的笔记本电脑，开启了自1981年IBM革命以来最伟大的变革。,竞争优势的管理学解释,1、相对优势 2、相对持续的竞争优势,持续的优势是不存在的，企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态的战略，不断去创造、毁灭又再造短暂优势。,-迈克尔波特,优势总是短暂的,什么是企业核心竞争力？,组织经过多年历史经验积累下来的 在某个方面有专长的知

32、识经验 所构成的技能体系 叫做这个组织的核心竞争力,关于核心竞争力,1、不是大企业有核心竞争力,小企业也能有核心竞争力 2、不是高科技才是核心竞争力,服务业也能拥有 3、核心竞争力来源于自主研发和对顾客的理解 4、核心竞争力需要时间的积累,青岛海景花园酒店的核心竞争力,青岛海景花园酒店的服务品牌叫亲情一家人，与同行比核心竞争力就是亲情。 追求客户感动 建立客户档案：左床习惯、吸烟、怕吵闹、爱吃的零食、喜欢在床上上网、爱看的电视节目、爱喝的啤酒等。,青岛海景花园酒店的企业文化建设,开酒店的目的是：用让顾客感动的服务留住每一位顾客。 成立企业文化部，创办内刊，定期案例分析 密集式的培训灌输顾客导向

33、的服务理念 建立奖惩制度：员工的收入比同行高1/3。员工的服务事例获得积分，根据积分发月度奖金；建立荣誉奖、服务优先奖等单项奖。 建立快速反馈机制：顾客需求满足不了，逐级上报直到老总。顾客抱怨，对顾客的承诺没有达到，服务质量没有达到要及时反馈，只要反馈，不计员工的失误。,竞争力来自对顾客的理解,巨人为了满足男性玩家喜好美女的心理，不惜对女性玩家的照片和其它身份资料进行核实和评选，对被认为是美女的玩家“发工资”，每个月500元游戏金币，一年价值6千元，并宣称将把巨人打造成中国美女玩家最多的网游。,案例： 逼出来的自主创新,中航惠滕发电设备公司2000年拟于丹麦LM公司合作生产，但对方只想搞独资；

34、与荷兰公司合作要先购买单价75万美元的7套模具。 无奈之下只好自己研发，结合中国特色风机在-40度也能平稳运行。叶片重心偏差比国外主流产品小30毫米，一举打破国外产品的垄断，使国外同类叶片的价格由130万猛降到80万元。,真正的核心技术、关键技术是买不来的,必须依靠自主创新.,建设以企业为主体,市场为导向,产学研相结合的技术创新体系,使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体,全面提升企业的自主创新能力.,-胡锦涛 (2006年1月9日在全国科技大会上的讲话),战略赢思维,赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合,整合资源 打造优势,沿着一条产业价

35、值链， 要么向上游掌控资源、 要么向下游掌控顾客， 二者必居其一,案例：云南锡业集团的整合,2002年，整合了个旧的8家国企，38家民企和上百家个体户。实现了从找矿、采矿、选矿、冶炼、加工、精加工的全产业链。其原料的80%来自自己的矿山，几乎垄断了个旧的锡矿资源。 2006年，云锡的产量5.23万吨，超过了世界第二的印尼蒂玛锡业的4.2万吨。 2007年上半年，营业收入36.8897亿元，同比增长89.48%元；实现净利润2.5986亿元，同比增长了683.99%。,案 例 利乐的核心竞争力,相对于短期的市场行为的易 复制性，没有什么比利乐不断的领先创新和不断延伸的价值服务更难以替代 没有什么

36、比贴近客户的需求的基础上的创新更加重要,4A理念：服务？功能替代？,ANYTIME：确保服务器24小时不间断运行，用户不掉线 ANYTHING：全过程一揽子解决方案，随时高效率解决运行商的一切问题。 ANYWHERE：中央管理员可通过远程管理功能将异地服务器的屏幕、键盘、鼠标转移到本地，进行管理、操作。 ANYBODY：具备良好的易用性，即使非专业人员稍加培训就可以轻松使用。,如何实现无为而治,虚其心 实其腹 弱其志 强其骨,-老子,有效的资源整合,思路：从传统投入式拉动过度到 全方位整合资源 重点整合：1）自然资源 2）社会资源 3）客户资源 4）行业内存量资源,谢 谢！,联系我： TEL： 13910214170 010-80796787 E-mail： MSN: ,