班组长内部训练教材.ppt

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1、卓越班组长实战训练,深圳德信诚管理咨询有限公司,温馨提示: 请关闭您的手机或调整至静音状态. 课间请不要大声喧哗,随意走动. 发言或提问时请先举手. 调整好你的心态,我将带你走向一个新的阶段. 愿我们共同进步!,问题? 如果今天肯得基告诉你,如果你交一块钱,然后随便您带多大一个杯,您都可以获得一杯可乐,你愿意带一个更大的杯子吗?,即来之则安之 不做赔钱的生意 -知识的价值在于你自己,课程目的: 真正了解自己的角色定位, 培养良好的工作心态 掌握正确的工作教导技巧 培养分析问题和解决问题的系统思考能力 掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系 懂得如果激励团队成员,提升团队气士 掌握解决冲突的方法,

2、课程大纲 班组长的角色定位与心态 现场工作教导 班组长的日常管理实务 班组长的品质管理 问题分析与解决 沟通与领导艺术,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,班组长的角色定位与心态,角色认知,决策主管,高阶主管,中阶主管,基层主管,基 层 员 工,班、组长,班组长所处的位置,班组长代表的立场, 班组长要代表三个立场： 一、对下(部属)代表经营者的立场; 二、对上(上级)代表生产者的立场; 三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场；,班组长的使命,班组长的职责,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策

3、也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.,技能要求,见识,判断事物本质和预见未来的能力 人情,人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力,班组长的特点用16字概括:,班组长的管理水平几种现状,生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),管理者的心态,成本观念（不浪费）； 责任感（部下的错误是上司的责任

4、）； 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 持续改善（对应环境变化）； 执行力强，坚持到底（少说空话）； 培育部属，共同成长（三赢）； 融入企业价值观（积极应对）。,管理者的角色扮演,案例:某公司生产部组长工作流程1/8,一、早会 每日于早上八点十五分开始集中所有组员整齐列队，组长与组员之间相互问好，齐声高喊公司质量方针，组长针对昨天工作中的问题点，当天的工作任务，及公司或部门的相关资讯的宣传和员工的日常行为规范的教育训练，要求时间1015分钟。,二、 领料 组长依据部门主管所开立之生产计划单对部门物料人员所下发之物料进行物料状态、数量、 物料型号，规格要求

5、等进行确认，是否符合生产制令之要求(并保留物料状态标示单至结单后)。,案例:某公司生产部组长工作流程2/8,三、 产前准备 3.1 首件制作及确认：组长依据所要生产之产品封样及部门的相关工艺作业要求，每模穴号做两个产品送达品管处，由品管人员对此确认，首件确认合格后方可开线生产。 3.2 作业指导书：组长按部门作业工艺要求对每个工序的相关作业人员依据作业指导书所要求进行详细讲解，对作业人员的操作是否正确进行确认。并将作业指导书挂于相应工位的明显位置。 3.3治具检点：组长督导作业人员对生产中所需的生产治具在生产前，依据部门的生产治具检点表之要求对治具进行检点，详细记录检点结果于检点表上，并将检点

6、表挂于该工位上方明显位置。,案例:某公司生产部组长工作流程 3/8,四、巡线 组长定时对生产线进行巡视，对作业人员的错误作业方法进行纠正，生产线整体生产纪律维护，生产工艺要求及发现生产中的重大问题并将所发现之问题及时向部门主管或相关工艺人员回报。,案例:某公司生产部组长工作流程4/8,五、送检 对全检人员检验合格之产品报部门品管人员检验，详细填写送检单，并把送检记录于送检统计表上，跟踪产品的最终检验结果。,案例:某公司生产部组长工作流程5/8,六、结单 按部门的生产计划单要求对所生产的产品数量要求进行核实，并对生产中所产生的不良品进行确认后报品管人员检验，对短少物料和可退换物料进行确认后与部门

7、物料人员补换物料，确认此单完成后将生产计划单交送至部门包装人员处。,案例:某公司生产部组长工作流程6/8,七、生产日报表 将当日的生产活动中所生产之机型、良品数、不良品数、人员出勤，所用工时等详细记录于生产日报表上。,案例:某公司生产部组长工作流程7/8,八、检查 对所辖范围的5S执行、生产纪律、冶具检点、组员值日等进行检查，如有重大问及时向主管及相关人员回报！,案例:某公司生产部组长工作流程8/8,现场工作教导,班组长的工作关系,两种知识: a.专业的知识 b.职责的知识. 三种技能: a. 教导的技能 b.領导的技能 c. 改善的技能,班组长必备的五个条件,1.人事上的调动等: 新进.升选

8、.调职.离职等 2.工作上的不良現象: 产量或品质异常.冶具异常等 3.生产上需求: 新产品.新设备.新设计.品管規格变更.作业方式变更,设备变更等,教导的发生原因,第一阶段准备 第二阶段示范 第三阶段实作 第四阶段上线,正确工作教导的四个阶段,教导前的准备事项,1.计划教导时间 教导谁 教导什么工作 何时完成教导,2.准备工作分解表 列出步驟 找出要点（品质、安全、易作）,3.准备教导需要的东西 备齐工作要用的设备 工具 材料,4.准备教导场地 整理清洁教导用的工作场所,第一階段准备,造成轻松的气氛 告訴他將教导的工作名称 询问他是否曾做过这些工作 强调认真学习的重要 调整至正确的教导位置,

9、第二階段示范,一面做給他看、一面將每一步骤讲給他听 一面做給他看、一面將每一步骤的要点讲給他听 一面做給他看、一面將要点的理由讲給他听 耐心地解答问题,执行要点,做到良性双向沟通 你认为简单的事在他眼里可能不会 尊重他、肯定他 耐心 关注细节与要点,第三阶段实作,让他做做看改正错误 请他做一遍说出主要步骤 请他再做一遍同时说出要点 请他再做一遍同时说出要点的理由 鼓励并确认已彻底了解,第四阶段上线,请他加入工作 指定协助他的人 常常检查与指导 鼓励发问 逐渐减少指导,工作教导应有的理念,学历不等于学习力，学历只能代表过去学习力才能成就未来。 员工没有能力，责任在我 学习者没有学会，是教导者没有

10、教好！,思考题: 為什麼會這樣?,某LCD制造公司品管部的刘主任交代王红組長今天的工作后,马上开会去了.王組長安排本组的培训了3天的新进員工小梅去做QC工作.這之後,王組長忙着安排本组其他員工的工作去了, 小梅以前没做过QC工作,結果一个上午下来,小梅漏检了25个LCD外观不良品,其中还有2个非常严重的焊接松动。刘主任散会得知此事后,将王組長痛骂了一顿。怒气冲冲的王組長于是找到小梅大吵大鬧一番.责怪她做事没有责任心，还骂她真笨，昨天刚刚学了，今天全不会。 请问:1.小梅真的没有责任心吗? 2.作为管理者应该如何解决这个问题?,人员管理,技 能,态 度,不会干 不肯干,会干 不肯干,会干 肯干,

11、肯干 不会干,- 知识 - 技能,- 教育 - 培训 - 行动指导,心理指导,员工基本类型,人员管理工作实务,1、人员管理与领导统御 领导统御着重于一线管理与员工之间的互动，旨 在建立一个有活力有共识有战斗力的团队，强调动态 的沟通、训练、考核、奖惩和激励，以提升团队的士 气和生产力。,人员管理工作实务,2、员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是 目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,人员管理工作实务,3、建立职

12、务代理人制度 当一线管理培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动 代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工 缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任一线主管职 务代理人，既公平又合理。,人员管理工作实务,4、建立班组内23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，一线主管培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较

13、能胜任。,下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班 的工作情况分别对三个班组长进行评价。,班组长的品质管理 改变观念： 品质是制造出来的不检验出来的！,品质的特性理解,经济性: 最少的资源投入，获得最大的效益 广义性: 质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量,时效性: 顾客要求会不断提高, 组织应不断地调整对质量的要求。 相对性: 需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,品质的几种正确观念,第一次就把事情做好 只要有隐患的就一定会发生 品质是设计、制造出来的不是检验出来的 三不政策：不接受、不制造、不流出 下一流程就是客户 预防胜于检验 质

14、量管理始于培训 、终于培训,SPC统计过程控制,随着国内经营环境的改变，消费水准的提高，国内各企业全 力加强品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业 的焦点，身为制造部门的一线主管，在统计过程控制工作中，担任 主要的角色，是毋庸置疑的。 1、过程品质管理计划的拟定 2、设备点检与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查,6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（因果分析图） 9、 不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施,SPC统计过程控制,问题分析与解决,今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐

15、藏于现在之行动中。,问题?,问题就是差距,问题=标准-现状,当事物的现在状态与我们预期的不一样时问题就来了,产生品质问题的五大要素,解决品质问题的PDCA循环分析法,产品互检原理及技法,互检原理示意图,互检技法,1、自检的目的：确认上道工序 的作业内容是否OK； 2、自检的方式：目检； 3、自检的结果：OK时继续下 去，否则返工。,产品专检的管理原则,专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归 属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划 归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理： 1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等； 2、制定检验方法，

16、如全数检验、定量检验、巡回检验； 3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验； 4、及时反馈重大不良事项； 5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。,标识不良品 1、在软贴纸上写明不良特征， 然后就近贴在不良事项旁 2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷 处，并分类放置 3、给具体的不良部位打上记号 4、对于粉剂和液态产品，应 置于事先标记好的器皿内 5、最好采用独立标识法逐个 识别每个不良品,指定放置区域 1、就近原则：在发生不良品 比较近的地方 2、易辩原则：该区域要醒目， 如红色标记区和红盘子 3、区分原则：确保能区分清楚， 不会发生混淆 4、规律原则：确保整齐划一,

17、指定方法 1、区域位置：顺手、易放，不 影响畅通的适宜之处 2、区域大小：能容半个工作日 所产生的不良品 3、区域性质：能满足被放置品 的物性的需要 4、区域状态：运作用的最好是 半封闭，保管用的最好是全 封闭状态,如何管理不良品,如何处理不良物料,A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 加工的浪费； F. 库存的浪费； G. 制造过多（早）的浪费。,生产中的七种浪费：,安排人员,1、让熟悉的人做熟悉的事 2、照顾新手 3、适当满足个性 5、确保一碗水端平 4、充分发挥个人特长,工位平衡,工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即

18、各工序的作业量要保持平衡。,排生产线,如果人员充足时，适当增加工位； 如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配 对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。,排线技巧,沟通与领导艺术,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的定义:,方 法,目 的,达成目标,表达情感,暗示情分,进行企图,建立关系,产生感应,影响见解,沟通的目的,调查表明,一次完整信息的传递= 7% 直接来源于我们所说的话 38% 得益于我们讲话的方式 音调、语音、音量 55% 来源于非语言的指引 手式、姿势、面部表情、目光,造成沟通障碍的原因,沟通的漏斗原理 信息衰减与失真 选择性倾

19、听 沟通双方的相对性,沟通的漏斗原理,你想要说的100% 你表达出的 80% 听众接收到 60% 听众理解的 40% 听众记住的 20%,造成沟通障碍的原因,传令官,沟通的游戏,沟通的理念,不在于我们说了多少， 而在于对方明白、理解了多少,怎样与上级沟通,支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息,怎样与下属沟通,关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅

20、导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突,怎样与同级沟通,尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达,案例研讨,你是一个负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，A表现很好，B表现一般，C表现很差，你将怎样跟他们沟通？,班组长的领导艺术,第一部分,人的问题来自需求的不满足,马斯洛需求阶级理论: 其中若有一项需求无法满足, 其更上一级的需求就不会出

21、现 ； 人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。,以前没有进厂经验，年纪偏小 ，文化程度不高，素质稍低， 不能快速理解管理的指令，此 类员工可塑性强。,老员工,技校学生,有工作经验,无工作经验,结构与特点,受教育程高，思想时尚， 很难适应学校与工厂环境 的差别，同学之间的小团 体感强。,之前有进过工厂的经验，在 服从上表面很顺从，多是口 心不服，喜欢说一些利团队 话，年纪大的会看重眼前的 利益，年轻的则看视环境。,对公司有感情，工作技 能高，对工作有自己的 看法，不容易被说服， 对新管理不服气。,现代企业的基层员工,80后员工的特点,要有良好的个人素养,具备良好的专业操作技能,懂得尊

22、重部属,影响部属,当代企业基层管理的具有的领导艺术,有积极的工作热情,树立自己的威信,精神激励的7种有效方法,案例：王艳是班组里的先进 人物，每次有重要的工作，班长 都交给她，认为只有交给她才放 心。久而久之王艳成了脏活累活 的代名词，工作热情一天比一天 下降。,激 励 方 法 1、肯定成绩，适时表扬 2、用足优点，发挥特长 3、创造机会，提高技能 4、找出差距，明确方向 5、营造环境，保持领先,先进员工： 1、想干一番事业 2、老实人,如何激励先进员工,比例：中间员工在企业里 的比例占员工的总数6080 之间。是一股非常了不起的力量。 谁赢得他们的支持，谁就赢得 成功。,中间员工： 1、精通

23、业务，有一技之长 2、甘居中游，但求无过,激 励 方 法 1、重奖重罚，触动麻木 2、发挥其长，调动虚荣 3、多设奖项，增多机会,如何激励中间员工,后进员工的几种类型,原理：落后只是暂时的现 象，其实他们身上也有很多的 闪光点，帮助他们以积极的心态 面对目前落后的局面，激励他们 重新找回自信。,后进员工： 1、玩世不恭，不愁吃喝 2、缺乏自信，自甘堕落,激 励 方 法 1、关心体贴，动之以情 2、正确疏导，晓之以理 3、经常注意，导之以规 4、循序渐进，持之以恒,如何激励后进员工,1、双色膏式批评，即打一掌， 揉三揉，美国管理方式称，胡 萝卜加大棒； 2、私下批评，避免公开场合 批评； 3、不点名批评。,批评,表扬与批评的艺术,1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不： A、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； B、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； C、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； D、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上。,批评时要注意：,Email:JHR1688126.co,