【工作计划】董事会办公室工作计划.docx

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1、第 1 页 董事会办公室工作计划 特征码 SRDvoKOFvxYXzJRaLXMB 【篇一】 董事会办公室岗位职责 办公室主任： （一）建立、健全公司信息披露体系，组织编制、报送定 期报告和临时公告等信息披露文件； （二）全面统筹安排接待投资机构的调研、投资者的咨询 和社会各团体或个人的来访； （三）策划组织业绩发布会、网上说明会和相关的市场推 介； （四）维护公司与各证券监管部门、公众媒体和投资机构 的良好关系； （五）组织和筹备公司（包括全资或控股子公司） “三会” 的召开，并执行会议决议和决定； （六）管理公司董事、监事及高级管理人员的股份买卖行 为； （七）参与重大合同(500 万元以

2、上)的起草、谈判和签约； （八）组织制订公司分红、配股、股权激励等计划，并按 第 2 页 相关决议负责安排和监督计划的具体实施； （九）负责公司资本市场再融资、证券投资计划的制订及 相关业务的具体实施； （十）组织撰写公司投资项目的可行性研究报告，全程跟 踪项目运营情况，并组织中介机构为公司资本运营提供专业意 见；（十一）制订部门年度工作计划并组织实施； （十二）制订部门年度费用预算。 证券事务干事： （一）负责起草公司定期报告、临时报告等信息披露文件 及其他证券监管部门要求报送的文件； （二）协助建立公司相关信息披露制度和体系； （三）关注媒体报道，负责内幕信息知情人和重大事项的 登记备案工

3、作； （四）负责回答投资者电话咨询和接待投资者来访等投资 者关系管理的日常工作； （五）管理股东名册并负责公司董事、监事、高级管理人 员买卖股份管理工作的具体实施。 内务干事： （一）负责公司（包括全资或控股子公司）三会的召集、 召开及会务的具体安排； （二）负责三会文件的组织起草及整理归档工作； （三）参与公司合同的起草、审核和归档工作； 第 3 页 （四）负责公司经营涉及的法律事务，协助外聘代理律师 做好案件代理工作，跟踪案件审理进展情况； （五）协助起草公司资本运营实施计划方案，跟踪计划方 案具体实施的进程，统计整理相关资料； （六）协助起草投资项目的可行性研究报告、跟踪和管理 项目运营

4、状况。 【篇二】 谨代表个人观点，从部分企业现状（据我了解情况） ，跳出 自己岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集 团管控模式，然后提出董事会企业办公室 20xx 年工作计划，供 参考! 认清企业所处的状况，我公司从 20xx 年步入一个快速成长 的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管 理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化 管理。而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势 下，董事会企业管理办公室的核心工作任务： 1、建立起专业性房地产集团管控模式。 需要界定各个*公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于 总部，将操作权下放，总的趋势是放权，

5、但也会集中某些原来 因为业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在 所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环 节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部 第 4 页 越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的 成本管理，总部会保留关键审批权限。 2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。 一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样 人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。形成相对稳定 的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任， 明确责任人。 3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上 和工作能力上跟上集团的发展

6、步伐，集团领导的发展思路。 企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上 和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各 方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。同时新招 聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去 显得非常重要。 4、建立起绩效管理体系和评价体系。 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有 力工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利 的炫耀，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通 过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理 是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系 统在一定周期中的运行实现

7、绩效管理系统的各个目的。 第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目标职责 第 5 页 在明确工作目标职责前要思考几个问题： 为什么要成立董事会企业管理办公室？它的职能和目前 企管中心的职能是否有重叠？如果工作目标职责和企管中心大 部分目标职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为什么不 可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好 开展工作吗？是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司 更加买帐吗？ 董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解 决目前企业的现状问题？解决那种问题？是一方面问题，还是 全方面的问题？如果是一方面问题则重点解决。集团公司意识 到我们的企业专业化程度不够

8、，06 年招聘了很多专业化的高管 人才，他们可以很好的融入企业吗？既然专业化能力高，那么 业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长。 是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验？ 我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？问题多吗？ 严重吗？企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警 机制？ 在带着问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工 作目标职责，就会有针对性，如果仅仅单方面说工作目标职责 是提高全面管理和提高效率则是句空话。 所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解 决企业现在存在或潜在存在的问题，一下解决全方面不太现实， 第 6 页 要逐渐一个问题、一个问题

9、的解决。 怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各个中 心各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管？ 这方面可以给董事会企业管理办 公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负责，怎么负起 责任，怎么样要较好的监督。 房地产企业存在那些问题，和害怕问题： 1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问 题，第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开 会理解到，高度的集权对企业发展变化非常好。 2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好， 第二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的 审批环节出问题。 3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的

10、进 度出问题，第三怕工程质量出问题。 4、销售方面主要怕销售不好。 5、道德风险如*问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。 6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作涉及 到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清， 相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下。 第二部分：机构的设立 第 7 页 根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需要的在 公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企 管部、资产管理部、信息部” ，为了不和企管中心职能重叠，建 议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产 管理部、信息部还是由企管中心管理。董事会企业管理办公室

11、的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业现 在存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突出问题是： 1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接 工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗 严重，效率低下的企业问题。 2、企业专业化程度不够，06 年招聘了很多专业化的高管 人才，如何使他们很好的融入企业，既然专业化能力高，那么 业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长。 怎么样检验他们发挥作用不高和水平能力问题。 3、如何改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发展跟 上企业的发展变化，工作改变面貌。 一、机构的具体人员设置 在嘉友集团首先设立嘉友集团企

12、业管理委员会，是委员会 制，公司集团领导、几个中心，和各个公司的高管领导都是委 员之一。而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企 业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委员会提出 工作上的要求。 第 8 页 现在公司的人员已经比较庞大，人工工资的开支大大增加， 不建议再招聘新的人员补充。建议在企业内部挖掘潜力，在集 团员工中抽取综合能力较强的员工 2-3 个人先临时组成。成员 的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程 度是其基本素质之一。 二、机构设立的时间表 机构在农历年前成立，在新的组织架构确定前为了突出董 事会企业管理办公室，为后期工作有较强执行力度，需要隆重

13、推出。 第三部分：工作方法 一、第一阶段工作（20xx 年 1 月-农历年前） 给企业确定组织架构，配合先出台各个中心、各个子公司 的年度经营指标的确定。 二、第二阶段工作（20xx 年农历年后全年） 逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪 费严重的问题进行解决。通过制定、整理、清理各部门涉及工 作流程和核心业务管理制度。 三、第三阶段工作（20xx 年农历年后全年） 重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评 价，并上报董事会申请一定的奖励或处罚，并在集团内部公布 以示鼓励或警示。 四、第四阶段工作（20xx 年农历年后全年） 第 9 页 建立起绩效管理体系和评价体系。按

14、照绩效计划、绩效实 施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩 效改进和导入，以及其他人力资源管 理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程。 五、第五阶段工作（20xx 年农历年后全年） 到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。 六、第六阶段工作（20xx 年农历年后全年） 全面建立企业的风险防范和控制体系。 第四部分：专业型房地产集团管控模式 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开 发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大， 这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从 “母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的 集团模式转型成为必然

15、，我们以上海复地集团和深圳万科集团 从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型 房地产集团管控模式。 一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和 业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者， 在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。 企业需要重新界定*公司之间模糊的权责界面，将管理权集 中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些 原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情 第 10 页 况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较 快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科 集团则是采取区域公司成熟一项下放

16、一项的做法，不同的方式 有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的 民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国 性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样， 复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向 其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业 务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从 20xx 年左右 开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点 的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充 足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。 在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整 个企业更好的运作，不能因

17、为满足区域公司灵活开展业务而一 味放权。 【篇三】 一、按照公司章程和董事会议事规则的规定,组织 开好公司上市前的定期和临时会议(包括议案的搜集、会议筹备、 档案管理等),以提高会议效率和决策水平。 二、组织协调子公司董事会的召开。 三、继续加强公司治理和规范运作的高管人员培训,按照上 市公司内部控制基本规范和相关配套指引的要求,进一步完 第 11 页 善内控制度,加强执行和监督确保公司运行健康有序发展,完善 董事、监事管理办法。 四、在公司运作过程中充分利用各专业委员会的专职作用 (薪酬与考核委员会、提名委员会、战略与发展委员会、审计委 员会),发挥独立董事的专家作用,广泛听取专业委员会和独

18、立董 事的意见和建议,提高公司董事会在进行战略决策规划、重大投 资等方面决策效率。五、董事会闭会期间日常工作的安排,包括 重大事项的收集汇报、股东管理、董监高信息和股权变动管理; 六、继续加强对信息披露情况的监督,完善投资者关系管理 (包括信息披露、反馈意见回复、财经公关公司协调),继续加强 与证监会等监管部门的协调和沟通。 七、上报到证监会招股书后的上市发行期间的工作(包括路 演安排、发行上市安排、与上交所的沟通等)。 八、组织董事专题调研和考察学习。 九、编写董事、监事培训学习资料和计划。 十、对股东大会会议落实情况进行跟踪。篇二:董事会办公 室年度工作计划书 复地地产集团董事会办公室年度

19、工作计划书 谨代表个人观点,从部分企业现状(据我了解情况),跳出自 己岗位职位情况分析,从务实角度首先讨论专业型房地产集团管 控模式,然后提出董事会企业办公室 20xx 年工作计划,供参考! 认清企业所处的状况,我公司从 20xx 年步入一个快速成长 第 12 页 的决战之年,主要体现在开发规模成倍增大,公司从单项目管理 将彻底改变为多项目管理,公司的管理将真正转变为集团化管理。 而管理中矛盾问题也将增多,企业风险加大,在新形势下,董事会 企业管理办公室的核心工作任务: 1、建立起专业性房地产集团管控模式。 需要界定各个*公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于 总部,将操作权下放,总的趋势是放

20、权,但也会集中某些原来因为 业务需要下放的管理权,总部和区域公司的分工不可能在所有业 务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而 不同。一般而言,对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权, 对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总 部会保留关键审批权限。 2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。 一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势,这样人 员的工作才会有一持续性,工作才会有效率。形成相对稳定的制 度,将各个子公司、各大中心模糊的权责界面,划分责任,明确责 任人。 3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门,从思想上 和工作能力上跟上集团的发展步伐,集团领导的发展思路。 企业的全体人员,从高层管理到基层人员,如何在思想上和 工作能力上跟上集团的发展步伐,集团领导的发展思路,各方面 水平快速提升,也是企业发展的一个重大问题。同时新招聘的高 第 13 页 管比较多,充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常 重要。 4、建立起绩效管理体系和评价体系。