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1、,房地产企业流程精细化管理,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2010年6月 贵阳,未来房地产企业要在竞争中取胜，必须构筑九大核心能力，关键是找到短板并迅速改善,一、战略布局能力,二、战略资源运作能力,三、产品研发与创新能力,四、市场研究与策划能力,五、高效的管理和运营模式,六、规范精细化流程管理,七、科学的绩效管理体系和激励机制,八、高水平的人才队伍,九、卓越的企业文化,指导,管理体系平台,保障,公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力,公司战略,组织管控体系,人力资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体
2、系）,IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程,管控模式 组织结构 权责体系,通过绩效与薪酬激励机制 建立企业文化和价值管体系保障长效的驱动力,流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,2,3,流程管理,绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,企业文化和价值观,4,战略、目标计划,“做什么”,“谁来做”,“评估和改进”,“怎么做”,组织管控、权责,精细化的运营流程体系是公司核心竞争力的来源和基础,注重对客户的研究； 注重前期定位 设计标准化 合作伙伴管理 客户服务,万科,注重对客户的研究； 注重前期项目策划 精
3、细化运营体系 设计标准化 营销突出 客户服务,龙湖,注重规划设计 注重施工建造 过程成本管理 物业服务,中海,注重对客户的研究 产品技术标准研究 物业服务,绿城,在房地产开发过程中要不断评估组织机构和对项目的管控模式的合理性,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着信息技术的快速发展，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,组织的创立和设计最
4、重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,清晰的权责是管理的基础，房地产企业还应该建立部门RACI表，明确部门分工和职责，理清横向的职责,通过流程分解的方法，在部门内将职责分解到个人,最终通过岗位说明书落实到岗位,同时还要建立纵向的授权体系,合同分类,授权体系,管控模式、部门职责、岗位体系和授权体系将形成公司的组织管理手册,设计管理是决定房地产项目的关键环节,设计条件是完成设计工作的基础,通过概念设计，项目定位与产品设计可以很好地衔接,设计评审是否真正起到把关作用，决定了设计成果质量的高低,选型定板工作应相应前置，避免
5、影响工程进度和成本,二次深化设计应相应前置，避免影响工程进度和成本,有效管理设计合作伙伴，有利于提升华韵的设计管理能力,70,-概念设计的输入与前期定位策划的输入不匹配 -各部门在参与设计输入要求提出过程中不重视 -设计部门没有充分收集、整理以往设计经验 -整理设计输入要求不详细、不规范，设计任务书未经系统评审,-设计时间周期短，直接影响设计质量和后期项目工程管理 -设计评审缺乏有效的评审要点 -设计评审没有充分吸收物业、销售、客服等部门参与 -施工图设计审查过于粗放 -施工图设计阶段工程技术部门未及时有效的介入了解设计思想和意图,-变更图纸未经成本测算直接发送到项目执行， -对于设计变更对成
6、本的影响没有事前控制 -为了保证工程进度，经常出现先施工后确认的现象。存在控制风险,设计管理的各环节中存在一系列的问题是导致后续问题的重要原因,各阶段的设计输入,各阶段的设计评审,施工过程中的设计变更,71,在不同设计阶段都有明确的设计任务书和设计限额，对设计院的设计要求和输出成果要求都比较详细。 在设计过程中比较重视中期交流。 各阶段设计方案均进行评审，相关专业部门参与，特别是成本部门随着设计方案不断细化分别进行成本估算、匡算、概算和预算，并提出项目控制性目标成本。 在设计变更环节，建有明确的授权体系，对设计变更进行分级管理。定期对变更原因进行分析，为其他项目积累经验。 强调二次深化设计的前
7、置控制,对设计院提出的设计要求不具体，设计过程沟通不足，设计各阶段节点控制的输入输出条件不明确，设计评审缺乏评审标准以及相应的问责机制，导致方案的反复造成进度和成本上的问题。 建议 按照设计工作的逻辑顺序规范各阶段的工作建筑设计管理流程（规范概念、方案、初步、施工图设计过程）、景观设计管理流程、装修设计管理流程、二次深化设计管理流程 规范设计与采购和施工过程控制的相关业务设计变更管理流程、材料设备选型定板管理流程,设计管理差距分析及优化建议,优秀企业做法,差距分析及解决建议,设计管理流程体系规划,设计管理流程说明,对流程进行关键控制点、输入输出、优化进行详细的分析和设计,完善的房地产公司的目标
8、计划体系,三年战略规划,年度计划,月度计划,项目总体控制计划,项目关键节点计划,项目销售计划,现场工程进度计划,项目设计计划,项目招标采购计划,项目报批报建计划,项目资金计划,项目计划统筹,公司计划体系,项目开发计划,项目开发计划,计划制订,计划执行,计划监控,计划评估,某房地产企业的目标计划体系,战略目标,项目总体计划,年度管理计划,职责-计划,组团关键 节点计划,年度业务计划,年度管理目标,年度计划体系,项目开发前期,项目开发前期,上年12月25日前,上年12月20日前,上年12月20日前,上年12月20日前,职能战略目标,战略规划阶段,包含在战略中,根据项目总体计划直接分配,绩效考核体系,按绩效考核计划,谢谢！欢迎交流,实施落地最卓越的中国房地产企业管理咨询机构, 江滨：13320210950 lhst_,