人力资源管理课程实习公司让人力资源管理职能设计.docx

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1、课 程 设 计实习类型： 人力资源管理课程实习 实习时间：2014年 6 月 3 日至2014年 6 月 6 日指导教师： 刘建忠、孙玉梅、张卉所在院（系）： 商学院工商管理系 班 级： 12级工商管理 2 班 实习小组：第五小组设计项目： MT公司的人力资源管理职能设计 2014 年 6 月 6 日85课程设计成绩评定表评定项目内容分值评分总分学习态度态度端正，遵守纪律。20任务分配任务分配恰当合理10团队协作团队小组各成员独立工作能力强，并具有良好的团队协作精神。20任务完成情况按设计任务书要求圆满完成规定任务；综合运用知识能力和实践动手能力强，课程设计方案合理，实用性强；30设计报告质量

2、报告结构合理，层次清晰，语言通顺；内容丰富；论据论证充实有力；达到课程设计任务书规定的要求；图、表、文字表达准确规范，上交及时。20总评（五级分制）优秀90100分良好8089分中等7079分及格6069分不及格60分以下指导教师评语 指导教师签字： 2014年 月 日小组成员成绩评定小组成员任务分配成绩评定王哲编制企业人力资源分析报告夏晓雨编制2014年人力资源规划谢辰编制工作说明书辛军权编制招聘计划书杨杰制定新员工的入职培训计划小组讨论编制相应的绩效考核计划注：各小组成员成绩由指导教师根据该组课程设计总评以及组内任务分配的难度、复杂性、小组成员的具体表现和个人实习报告情况酌情加减分值；请认

3、真、详细填写小组成员以及任务分配和完成的情况。MT公司的人力资源管理一、MT公司的背景MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自2011年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告MT公司进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？2012年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误。MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真

4、地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管

5、理和不管理。二、整改后的MT公司战略规划经过一年整改，MT公司重新制定发展战略和人力资源规划。（一） MT公司的发展战略1、战略目标在5内成为全国最具竞争力的医药企业2、战略选择发展战略跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争（二）与发展战略相匹配的人力资源规划1、MT公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断

6、档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。2、MT公司的人力资源目标人力资源目标：医药行业创新人才高地人力资源管理的具体目标绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员

7、工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在医药行业中的领先地位。（三）MT公司人力资源管理现状与目标的差距1、绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念2、按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等

8、提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高3、团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强4、广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭

9、和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施（四）MT公司人力资源管理的具体规划1、塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略2、建立战略性的人力资源管理结构根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实

10、施。制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。3、进行岗位分析，建立素质模型界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型4、具体落实人力资源战略意图建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。充分发挥人力资源效

11、能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。 三、MT公司的人力资源现状 MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监 2、行政部：行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员。 3、财务

12、部：财务部经理、会计、出纳、财务文员 4、人力资源部：人力资源部经理、薪酬专员、招聘专员、培训专员 5、销售一部：销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理 6、销售二部：销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理 7、开发一部：开发一部经理、开发组长、开发工程师、技术助理 8、开发二部：开发二部经理、开发组长、开发工程师、技术助理 9、产品部：产品部经理、营销策划、公共关系、产品助理 10、采购部：采购部经理、采购员11、 物管部：物管部经理、管理员MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达7

13、5人，技术力量相对比较强。在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。从技术管理人员的年龄结构来看（见表）老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。表1 MT司技术管理人员年龄结构表年龄段（岁）人数（人）百分比%24-292918.8%30-393120.1%40-497045.5%50-592415.6%据统计，公司整改以前，平均离职率是15%，但不过不同员工离职率不一样，生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。行政文秘人员近几年的离职率基本不变。其中，高层管理人员、中层

14、管理人员、基层管理人员和一般技术人员四类人之间近五年的转移率如表2所示：表2 MT司2008-2012年高层、中层、基层管理人员及工人间的转移率 职位高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般技术工人年度离职晋升高层离职晋升高层晋升中层离职晋升中层晋升高层离职20080.010.050.020.050.050.020.0100.2020090.020.030.010.050.010.020.0200.1820100.030.020.010.030.050.020.0100.2220110.040.080.020.050.020.010.0100.2420120.020.010.030.030.0

15、80.030.030.020.16平均表3 MT司2012年高层、中层、基层管理人员及工人人数及代号职位代号人数高层管理人员G26中层管理人员Z51基层管理人员J77一般技术工人W403销售人员近五年的数量变化见表4表4： MT司过去5年销售人员数量表年度X 20082009201020112012人数Y5456555862思考题：1、 MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？2、 根据MT公司的人力资源现状进行人员供需分析（要采用具体的人力资源供需分析的方法，至少两种），拟为MT公司制定2014年人员招聘计划方案书。（具体职务职位可以根据案例自行设计

16、发挥，每一个招聘岗位都要做相对应的职位分析，并写出职位说明书。）3、 根据MT公司的具体情况制定新进员工的入职培训计划（要写出详细的入职培训计划书）。4、 假定自己是MT公司的一名新员工，结合公司情况撰写个人的职业生涯规划。（要求必须要有职业生涯规划的分析过程。）MT公司的人力资源分析报告一、企业的性质 MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业。二、企业的背景MT公司在1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。自2010年6月MT公司突然进入休整，2011年6月，MT公司承认

17、过去一年MT的失败是人才管理的失误，除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计，并且出现随机招收人员、凭人情招收人员，亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，它并没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，导致人员素质的偏低，人才结构不合理等。从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。2009年3月，一位高层领导的失误造

18、成营销中心主任离开公司，营销中心陷入混乱。总之，MT的人力资源急需改革。三、企业的战略目标1发展战略目标：在5内成为全国最具竞争力的医药企业；具体分为两点：发展战略跨越式赶超、竞争战略目标集聚。2与发展战略目标相匹配的人力资源战略目标：医药行业创新人才高地；具体分为四点：绩效导向、客户至上，按需用人、发展员工，团队合作、确保质量，广罗人才，保持领先。四、企业的文化存在的问题：公司的人员大部分是随机招收或是通过不正常的方式招进来的，所以造成人员素质偏低，而且企业并没有全面的进行文化建设活动，没有形成一套系统的文化，使得员工的忠诚度较低，缺乏团队凝聚力。文化对于企业的优势功能就没有充分发挥出来。员

19、工方面：无归属感，无约束性，无提升性，无差异性，员工间沟通少，缺乏交流，团队合作能力弱。 企业方面：人才结构单一，无人才结构设计，高管人员缺乏思想上的重视，各项规章制度不健全。五、组织结构MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部。具体职务设置与人员配置如下：1决策层：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监2行政部：行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员。3财务部：财务部经理、会计、出纳、财务文员4人力资源部：人力资源部经理、薪酬专员、

20、招聘专员、培训专员5销售一部：销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理6销售二部：销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理7开发一部：开发一部经理、开发组长、开发工程师、技术助理8开发二部：开发二部经理、开发组长、开发工程师、技术助理9产品部：产品部经理、营销策划、公共关系、产品助理 10采购部：采购部经理、采购员11物管部：物管部经理、管理员总经理行政部财务部人力资源部销售部开发部产品部采购部物管部一部二部一部二部六、企业的人力资源现状与分析1.人员结构职称结构由上述两个条形图可知：MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、文秘和

21、由上述两个条形图可知：MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、文秘和销售人员，有115人。其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。 学历结构由以上饼状图可明显得出：技术管理人员中，大专及大专以下学历的员工占大多数，本科及以上学历所占比例较小，学历结构较为合理。 年龄结构MT员工年龄在4059岁的员工较多，青年员工的人数较少，年龄结构配备不合理。具体表现如下列表格：MT司技术管理人员年龄结构表年龄段（岁） 人数（人）百分比%24-292918.8%30-393120.1%40-497045.5%50-592415.

22、6%离职率MT司2007-2011年高层、中层、基层管理人员及工人间的转移率 职位高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般技术工人年度离职晋升高层离职晋升高层晋升中层离职晋升中层晋升高层离职20070.010.050.020.050.050.020.0100.2020080.020.030.010.050.010.020.0200.1820090.030.020.010.030.050.020.0100.2220100.040.080.020.050.020.010.0100.2420110.020.010.030.030.080.030.030.020.16平均分析表格得出：企业生产工人离职

23、率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。生产工人的离职率最高，对企业的忠诚度最低。2.突出的问题：该企业总体文化层次偏低，知识结构单一，造成员工素质较低。技术出身从事管理，缺乏专业的管理能力训练，且学历偏低，就出现了案例中一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱的情况，进而造成企业无法管理和不管理的现状，影响企业的持续发展。几年后，老员工会面临退休的问题，到时企业将会失去一大批人才，企业中的一些岗位就会出现人员空缺，影响企业的正常运营。生产工人的高离职率说明一旦有人离职，企业就要及时的招聘人员填补空缺，对企业造成诸多损失：增加企业招

24、聘、培训新员工的成本；招聘期间的时间损失。 七、小组建议针对上述企业文化中的问题与组织结构中的问题，我们小组集思广益，头脑风暴，提出了以下几点建议：1.建立健全公司整体的运营模式和业务流程，确定公司组织结构，分析部门职责，做到权责明确，职责清晰。2.在业务流程和组织结构图的基础上建立一套完整的岗位描述，包括岗位职责、任职资格、配置人数、岗位关系、岗位考核关键指标、工作分析等等。3.起草招聘流程制度，明确招聘各环节相关部门的职责和要求，使得招聘工作制度化、流程化、规范化、书面化，避免不必要的扯皮现象。4.招聘人员时应注意年龄结构问题，老、中、青人员比例要协调，也要注意招聘渠道的多样化，避免招聘来

25、的人才结构单一。5.在岗位配置中，要做到因岗设人，因事设岗，把合适的人配置到相应的岗位上。把各工种人员分配到相应的岗位上。八、整体规划1.人力资源规划分析，主要包括：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划等。2.人员招聘与配置分析，包括：人员招募与录用、招聘活动的评估、空间时间配置、劳务外派与引进等。3.培训与开发，主要包括：培训需求分析、培训方法选择、培训制度建立等。4.绩效考核分析，具体包括：绩效管理系统设计、运行、开发，绩效管理考评。5.薪酬与福利分析，包含：薪酬制度的设计、工作岗位评价、人工成本核算、员工福利管理等。 MT公司人力资源规划方案一、 概述1.目的和依据为规范MT

26、公司的人力资源规划工作，通过研究公司既定的发展战略，对其进行组织诊断，我组初步勾勒出了公司组织体系和结构设置的框架。在此基础上，经过深入分析，我们认为对于公司的组织结构及人员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、劳资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，是公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。2.适用范围适用于公司及下属单位3. 基本原则（）人力

27、资源保证原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。（）与外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内部环境因素以及这些因素的变化趋势。（）与公司战略目标相适宜原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。（）系统性原则：人力资源规划要反应出人力资源的结构，使不同人才恰当地结合起来优势互补，实现组织的系统性功能。（）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。4. 人力资源规划概要及程序首先，我们应当了解到，公司在成长和发展过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人次流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；人员结

28、构不合理；员工整体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学地岗位评估；用人机制不够灵活，员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来年的战略目标。为此，我们的总体思路是这样的：公司内外环境分析人力资源需求规划人力资源供给预测供求平衡分析 人力资源具体规划的实施二 内外环境分析1.外部环境（1）.宏观经济形势市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控

29、制人工成本上升的难度加大；劳动法规方面的规定还不够健全、完善。（2）.竞争现状以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点产品的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。（3）.劳动力市场状况这回人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟。2.企业内部信息（1）.企业战略MT公司人力资源管理的基本任务是根据公司发展战略的要求，有计划的对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、适用、考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。人才队伍建设时推动公司

30、自主创新、科技进步和提升企业核心竞争力的重要力量。MT公司正在全力打造一支素质优良、结构合理、数量充足的技能型、创新型、复合型的高层次人才梯队。公司坚持人本理念，为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，为员工的技术创新与管理创新创造必备的条件，并对员工价值与公司价值同步实现、员工与公司共同成长和相互促进。（2）.业务计划第一阶段：14月 客户维护与业绩提升及销售队伍组建完善、售后体系的健全和实施；第二阶段：58月 新产品的市场推广准备和代理商的整顿及忠诚度的提升及教育的推广；第三阶段：912月 建立完善的新品市场开发与售后维护体系的建立，销售和

31、售后队伍的重组；代理商的业绩提升及业绩目标的确立和相关计划的拟定的执行二 人力资源需求预测1.公司整体人力资源结构现状分析MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。从技术管理人员的年龄结构来看（见表）老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。 2.人力资源需求分析（1）.招收补充方面：一是考虑到公司开发力度、市场拓展及批量生产能力建设对人力资源的需要；二是考虑

32、退休、内退和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据公司生产经营运行状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑公司现面临一般技术人员短缺，急需结合发展目标招收一定数量的一般技术人员进行后备人才培养。（2）.引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好包括研究、生产能力建设所需的各类高级技术专业人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在素质能力方面采取厂校挂钩、出国培养、公司技术顾问及部门技术指导等多种手段进行培养提升。（3）.人力资源需求人员分析根据马尔科夫分析法，经预算，公司人

33、才机构的设置如下：1) 高层管理测算得出应有26人，实际有32人，所以不需要招募，应裁员6人。2) 中层管理测算得出应有51人，实际有58人，所以不需要招募，应裁员7人。3) 基层管理测算得出应有77人，实际有69人，应招8人。4) 一般技术人员测算得出应有403人，实际有314人，应招89人。5) 销售人员测算得出应有61个，实际有62个，应裁员1人。三 人力资源供给预测1.人力资源供给分析通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出MT公司现有人才队伍情况，如下：首先，公司必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。否则，就无法制定切合MT公司实际的人力资源政策和活动项

34、目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和先驱的转变，特别是在工作报酬方面。企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。组织可根据自身发展战略进行一系列的业绩考核与评价，实施收缩和扩张战略。人员流动率与内部劳动力的供给有着至关重要的联系。MT公司人员年龄结构配比不合理，容易出现人才断层的现象，可以考虑超过50岁的员工考虑提前退休。如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外部劳动力市场招聘获得该时期组织对人才的需要。a) 宏观经济状况宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行业的经济状况，甚至跨国的经济状况b) 劳动力市场劳动力需求

35、一方对求职者的素质会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。c) 法令法规外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资质等各方面因素的影响。 2.人力资源供给预测 可采用替换单法:1) 确定人力资源计划范围，即确定需要替换的管理职位2) 确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范围3) 评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进

36、一步培训、问题较多三个级别4) 确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作四 人力资源供需平衡分析根据人力资源供需预测和分析，未来公司的人力资源规划基本能实现供需平衡。从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡时建立在公司未来发展基础上的一种数据体现，也为公司人力资源规划提出了人员供给补充需求。根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分布实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给。公司将会根据人

37、才市场和公司经营情况，适时调整相应的激励政策，从而确保公司人力需求与外部供给的动态平衡。五 人力资源规划评估与控制 人力资源规划的制定和实施是否能真正实现人力资源规划的目标，能否积极经济的服务于企业的发展战略，能否客观的适应外部变化的环境而不会变的过时，人力资源规划监控与评估起到重要的保证作用。 一旦人力资源规划方案得以确立并推行到企业后，就需要对其成效加以监控与评估，将结果反馈到人力资源管理部门以便不断调整和修正企业人力资源的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。MT公司工作说明书（一）基本资料所属部门职务名称直接上级职位管辖员人数定员人数工作性质决策层总经理董事会5

38、1决策行政部经理总经理41行政决策行政助理经理1协助行政财务部经理总经理31财务分析销售部经理总经理62销售管理销售组长经理21协助管理开发部经理总经理62开发管理工程师经理02研究开发原料部经理总经理53材料管理（二）工作概要1.工作摘要总经理综合管理公司人事、行政和总务，协调各部门的关系，对公司经营状况进行常规分析，主持各种计划与规章制度的编制并负责监督实施，同时负有管理、指导和培训本部门职工责任。经理主管本部门工作，协调本部门之间的关系，积极配合总经理的工作，与客户建立良好的关系，定期对本部门工作进行总结。创造良好的工作氛围和高效的团队。组长配合经理工作，合理管理下属人员工程师为公司研究

39、新产品，使公司保持活力不断发展2.职务说明工作任务工作权限工作联系总经理a. 完成公司的经营计划b. 对公司内部管理负责c. 塑造公司品牌d. 对公司中层管理人员的人事决策风险负责e. 公司中层管理人员聘任解聘权f. 下属部门及负责人业绩考核权g. 直接下级奖惩决定权h. 财务规定的资金使用权及审批权i. 董事会规定的其他权限a. 代表公司对外开展商务活动b. 与政府有关部门和社会团体、机构建立和保持良好的合作关系经理a. 完成经营指标b. 与客户建立良好的关系c. 管理部门工作和员工，对部门整体绩效负责d. 创造良好的工作氛围和高效的团队a.经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作

40、b.有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见；经公司批准后，执行奖惩决定c.对本部门的工作计划、工作安排有决策权a. 部门内部：本部门员工，征求员工对本部门人员调整、培训、干部考核等人事管理的意见和建议b. 公司内部：总经理，请示汇报工作，接受工作任务c. 公司外部：客户，保持沟通联系（三）任职资格 总经理经理所需最低学历本科以上学历本科培训的内容和时间接受管理学、领导科学、经济学、财务管理知识培训接受与本部门有关的职业培训以及管理学培训从事本职工作以及相关工作的年限和经验有五年以上企业全面管理经验有三年以上工作经验，至少两年以上大型企业管理经验一般能力具有较强的敬业精神和丰富的营

41、销工作经验，具备出众的领导才能和良好的行业管理理念，熟悉西方先进的企业管理模式；掌握人才资源管理及市场运作管理只是并具有丰富的实际操作经验对本部门的工作有深刻了解，熟练使用OFFICE办公软件，有较强的写作能力，能够撰写工作计划或方案、工作总结或汇报、制度规定等个体特征作风严谨稳健，具有强烈的创业精神和开拓意识；精力充沛，团队组织能力强，能承受较大工作压力坦诚自信，高度的工作热情；思路清楚，有良好的沟通技巧和语言表达能力职位所需的性别、年龄规定性别不限，30岁以上性别不限，30岁以上体能要求身体素质好身体素质好其他特殊要求英语水平英语水平 （四）工作环境 工作场所室内80% 室外20%危险性危

42、害程度具有危险性外出发生频率极少其他无工作时间按国家所规定时间周一到周五，早九点到晚五点环境舒适愉快备注加班时间少 招聘计划书 声明: 因公司需要，经人事部研究决定，对本公司人事做出如下调整：高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般技术工人销售人员招聘8 881裁员67 故：人事部做出如下招聘：MT公司招聘启事MT公司因公司需要，拟招聘以下诸类职务若干名： 1. 基层管理人员：年龄2535岁，身体健康，有2年以上管理经验，具有本科以上学历，并有成功业绩者（需8人）; 2. 一般技术工人：年龄2040，身体健康，有相关经验，大专以上学历，并有相关技术证书者（需88人）； 3. 销售人员：年龄2030，身体健康，表达清晰，口齿伶俐，积极热情者（需1人）。 承蒙不嫌，请于见报日起15日内将本人身份证、学历证、职称证、个人简历、（附1寸免冠近照及期望待遇）、业绩介绍、所在单位介绍或推介信之影印或原件、寄至市路号市外事服务部。邮编：037001市外事服务部筛选履历：初步面试：正式测试：1. 成就测试2. 能力倾向测试3. 人格测试4. 确定测试的可靠性和有效5. 面试成绩评定表姓名 性别 年龄 编号应聘职位 所属部门测试项目评分1234 个人特点仪表风度沉着、自信及礼仪语言表达能力与面试官的配合情况自知力、自控力 与工作有关的特征有关工作经验有关知识水平