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1、,战略引领成长 奋斗铸就卓越 -公司新时期发展战略讲解,前言,以未来定今天，谓之战略。 在激烈的市场竞争环境中，企业间的竞争不再单纯是眼前的、短期的竞争，而是未来的、长期的、持久的竞争。这使得关乎企业未来的战略就显得尤为重要，谁拥有一个最合适的企业战略，谁才能在未来的竞争中不断胜出，走向卓越，实现基业长青。,什么是战略,公司的战略是什么,“十三五”规划宣导,1,2,3,Contents,目 录,进入近现代，德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨，是近代军事战略学的奠基人，他的著作战争论被誉为西方战略理论的根基。,顾名思义，战略一词脱胎于战争。而战略最早可溯源至春秋时期的孙子兵法。孙子兵法被认为
2、是世界上最早对战略进行全局筹划的著作至今仍是美国西点军校教材内容之一。,01 战略的定义,孙子兵法：知彼知己，百战不殆；上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵；不战而屈人之兵 战争论：战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。,特朗普参选总统？别人第一反应这是一个笑话。他面临的局面是，不乱就根本没机会。所以特朗普的战略就是把局面搞乱。 整个的竞选战略是这样的 特朗普对某个问题，比如说移民，突然发表煽动性的言论。媒体兴奋了，选民非常关注。别的候选人羡慕这种关注，就出来对此发表讲话，“特朗普说的不对，你们还是听我说说这个问题。” 但是一解释，就有漏洞。比如希拉里有一次为了“更正”特朗普关于墨西哥移民的话，说自
3、己非常喜欢墨西哥移民结果说着说着，把亚洲移民给得罪了。特朗普立即抓住布什的漏洞，发动嘲讽式攻击。布什还不知道怎么反驳，特朗普就又把话题转到下一个媒体兴奋点上去了。,战略,政治,战略与商业的结合,战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。 竞争战略之父迈克尔波特,商业领域关于战略的几个定义,战略是为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。 战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫,A,企业使命,B,战略目标,
4、C,路径选择,企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略，是统管企业全局和指导企业一切工作的总纲。它回答了企业存在的原因，即企业的使命；企业要成就的目标，即企业的愿景；企业要达到某一目标必须经历哪些特定的阶段，即企业的路径选择。,企业发展战略的定义,根据统计，七十年代初名列美国财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也就是说大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。 管理圣经第五项修炼,绝非危言耸听！,02 战略的重要性,三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。这些企业在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小
5、企业，但凭借飞速发展而崛起，却又很快相继黯淡隐去。,表面上看，三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：一场人命官司击倒了三株，秦池的衰败则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程。但从深层次分析，两家企业没有明确的战略意图。德鲁克认为，战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。由于缺乏一个清晰的战略引领，两家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。,因为缺乏战略引领，它们走向衰败,耐克公司是美国著名的运动鞋公司，该公司销售
6、额在行业中遥遥领先，产品销往81个国家。需要特别值得注意的是，从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不生产运动用品，其97%以上的产品采取在第三世界国家合同承包、加工返销形式进行，由耐克公司收购，并独家在全球销售。,因为战略科学清晰，它们走向辉煌,这是因为耐克公司奉行的是价值链战略。所谓价值链战略，就是企业对其从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动的进行投入产出分析，从中选取低成本、高效率、高价值回馈的环节进行重点投入，从而使企业得到价值最大化回报的战略。,仔细分析耐克赖以成长壮大的轨迹，可以看到，耐克成功的奥密不在制造环节，而在其对产品设计和广告营销环节的控制。因为在运动产品行业
7、，其制造环节，固定成本高，规模经济效益有限，而其研究开发和广告推销环节，则边际成本低，经济规模效应高。耐克这种“抓设计、营销、外包生产制造”的战略模式时期取得了巨大的成功。,从企业的兴衰成败我们可以看到，企业间的竞争犹如竞速赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。,张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，现在企业对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视到何种程度”的问题。企业战略在此被提升到前
8、所未有的高度。,特征之一： 全局性 企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划。现代企业管理者应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。,03 战略的基本特征,“在一个广场上，人挤人，你不知道方向在哪里，但如果你站得高一点，看得远一点，就知道周遭的种种拥挤对你来说其实毫无意义。” 熊培云自由在高处,特征之二： 长远性 企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略
9、的要求相违背的。,特征三：抗争性 企业战略是企业在日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。,特征之四：稳定性 企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时， 必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。当然，稳定性要与应变性相结合，当到企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。,什么是战略,公司的战略是什么,“十三五”规划宣导,1,2,3,Contents,目 录,公司的发展战略就是指导公司一切经营管
10、理活动的总纲领！,我们公司最早提出和制定发展战略是在2009年。那么在2009年，我们所面临的形势是怎样的呢？2009年，置身于行业快速成长、系统兄弟公司争先进位的发展大潮中，面对当时瞬息万变的市场形势、异常复杂的经营环境和日趋激烈的竞争局面，新一届领导班子认真审视山东省分公司发展形势，清醒认识到自身存在着六大突出问题。,一是思想观念不新。各级经营管理者传统的思维定势和经营惯性普遍存在，公司科学发展理念不清晰，经营指导思想不统一。,二是盈利能力不强。公司保单获取成本偏高，理赔成本和展业成本增速高于保费增速，成本投入产出率较低。,三是经营效率不高。公司人均保费、利润较低，资源配置优化能力不高，公
11、司历史欠账较多、包袱沉重。,四是发展后劲不足。公司基本理念、基础管理、基层建设、基本技能弱化，员工归属感不强。,五是经营管理不细。基层经营管理弱化，渠道管控能力较弱，理赔服务效率不高，客户管理流于形式。,六是内控执行不力。系统执行力缺失，长期形成的“重业务、轻管理，重发展、轻合规”的惯性思维很大程度存在。,山东省分公司2009年面临严峻形势,综上，2009年，公司无论在发展理念、盈利能力还是内控管理、发展后劲等方面都存有不少差距和问题，将这些问题概括成一句话，就是 “大”而不“强”。,“大”而不“强”,山东省分公司2009年面临严峻形势,针对当时“大而不强”的状态，省分公司新一届党委班子清醒认
12、识到：,正确的战略是指引和推动公司有效解决瓶颈问题，实现健康可持续发展的根本前提。,面对当时的严峻形势，山东省分公司坚持以战略引领成长，以战略决胜未来，汇聚全省系统广大干部员工智慧，在坚持科学发展观的基础上，把握行业发展规律、理清自身发展思路,精心谋划怎么建设山东省分公司等重大问题，深刻思考“怎么样经营”、“靠什么发展”、“如何管理”等关系公司发展的核心命题，按照立足当前、着眼长远，实事求是、循序渐进的原则，全力破解各类发展瓶颈，制定出台了山东省分公司新时期发展战略（2010-2020年），着力提升“基本理念”、夯实“基础管理”、强化“基层建设”、提高“基本技能”，重构经营文化、重归经营理性、
13、重树经营道德、重整经营规制、重塑公司形象。,制定山东省分公司新时期发展战略,1、战略目标,2、战略文化,3、战略路径,4、战略举措,新时期发展战略 （2010-2020年）,1、战略目标,价值卓越,在2020年之前，把山东分公司建设成为“价值卓越、品质优秀、行业领先”的知识型现代化保险企业。,就是要实现公司价值、客户价值、员工价值和社会价值的最大化,就是打造一流的管理品质,品质优秀,行业领先,就是要实现渠道管理领先、服务品质领先、社会商誉领先、核心竞争优势领先、经营效益领先、人才技术领先,知识型,就是要持续加强学习型组织建设，提高公司的创新能力，大力培育员工的专业技能和道德修养，使公司成为行业
14、标准的制定者，员工成为所在领域的专家,现代化,就是要运用现代先进的管理理念、管理方法和管理技术，持续提升公司管理水平,1、战略目标,具体化为财务指标： 1、在2020年前实现业务规模220250亿元，人均保费270300万元，保费复合增长率高于系统平均水平。 2、综合成本率90%以内，实现利润在1520亿元，人均利润2027万元，EVA达到10亿元以上，至少增加三倍。 3、综合实力显著增强，公司总资产达260300亿元(调整内部往来后)，年复合增长率12.8%；未决赔款准备金计提充足。,理念决定未来，文化传导价值。（理念先进、符合规律、凝心聚力的经营文化体系）新时期发展战略始终把战略文化作为释
15、放发展潜力和活力的切入点，引导广大员工坚持正确的经营方向、遵循正确的管理理念、走正确的发展道路，营造和谐奋进、拼搏进取的氛围。,2、战略文化,经营 理念,工作 原则,核心价值观,共同 愿景,执行 理念,百亿 精神,合规 理念,战略文化体系,共同愿景：做“客户信赖、社会尊重、员工自豪、人民满意”的保险公司,核心价值观：服务为宗，诚信为本，价值至上，持续高绩效,诚信为本说明公司必须时刻坚持“诚实守信”这一立业之本和生存底线。,价值至上反映了公司对实现价值最大化的本质诉求。,持续高绩效则揭示了公司基业长青的根本保障。,经营理念：效益第一、在商言商，算账经营、有利可图，但不唯利是图,坚持效益第一原则，
16、回归商业本原，即追求效益。但并非只要是利益就不计代价的去追求，而是要正确衡量发展与质量、速度与效益、投入与产出的关系，站在大局的角度上，算大账、算细账、算长远账，使每项经营活动处于成本制约之下，确保实现健康的发展。,工作原则：短期有效、长期有利，但不急功近利,统筹协调短期与长期利益，制定任何举措、办法、制度，既要结合实际、有的放矢，确保能够快速见效，更要立足全局，放眼长远，做好那些有利于公司可持续发展的工作。坚决杜绝只求眼前利益、不顾长远发展的“目光短浅”行为。,合规理念：岗岗有责、人人有责，履职免责、失职问责,要求每个部门、每个岗位、每位员工都必须承担内控合规责任，“管好自己的人、看好自己的
17、门、办好自己的事”，用心尽力，严格约束、严格督促，自上而下认领责任，一级对一起负起责任。 对于认真履责的免于追责，因失职导致违规的严肃追究责任。,执行理念：让干啥就干啥，让干啥干好啥，挖井挖出水,要求广大干部员工坚持敢为人先，勇于承担，忠诚履责，扎实苦干，以“踏石留印，抓铁有痕”“真抓实干，一跟到底”的“钉钉子”精神，坚定不移地执行公司决策，落实战略举措，真正将战略部署转化为实际行动，保证各项关键工作举措和重点工作安排做实做细做到位。,百亿精神：执行有力、作风扎实、知难而进、坚韧不拔,作风扎实,知难而进,坚韧不拔,坚决贯彻执行公司战略部署,让干啥就干啥，让干啥就干好啥。,勇担改革转型重任，积极
18、克服发展改革中的困难与问题，在激烈的市场竞争面前，全力实施进取性发展战略,始终坚持依法合规经营不动摇，始终坚持集约化经营方向不动摇，坚持以提升服务能力为核心，走出一条以服务促发展，以管理求效益的创新道路,明晰的战略路径是确保战略平稳推进的重要基础。着眼于战略目标的实现，我们结合山东省分公司实际明确了2010-2020年 “三步走”的推进途径。,3、战略路径,发 展 状 况,时间,目标,有针对性的执行举措是确保战略目标实现的关键抓手。,4、战略举措,以做对做实为首要前提， 实现理念统一、管理有序；,以两个不动摇为基本原则， 实行夯实基础、稳健经营；,以三个不放松为必要保障， 实现结构合理、风险可
19、控；,4,以四化建设为根本途径， 实现服务优良、竞争有力；,5,以组织力建设为主要抓手， 实现员工满意、动力强劲。,第一阶段：“做对做事，争先进位”阶段（2010-2012年）执行举措,第一阶段：“做对做实、争先进位”战略目标完成情况,励精图治，圆梦百亿，第一阶段顺利收官。站在百亿新的起点之上，山东省分公司党委领导班子进一步提出，要深入发掘和放大公司在第一阶段集聚的理念、服务、管理、人本及竞争等诸多在位优势，全面衔接和传承好十年发展战略所确定的核心目标任务，遵循规律、回归本源，持续推动公司在创新驱动中抢抓机遇，在内生增长中增创优势，在重点突破中整体推进，全面开启新征程。针对百亿后面临的新形势，
20、山东省分公司将第二阶段“精确管理、品质提升”阶段（2013-2015年）乃至未来一段时期发展的主题定位为“卓越山东”建设，并制定了卓越山东规划纲要 。,“卓越山东”,6.员工价值领先,2.创利能力领先,4.服务社会能力领先,5.风控能力领先,1.客户满意度领先,3.市场份额领先,“卓越山东”建设的目标,1.以价值细分为标准，优化资源配置，构筑与各目标市场相匹配的差异化竞争新策略 2.以渠道垂直化管理为引导，深化销售体系改革，构筑与行业发展趋势相吻合的销售管理新格局 3.以运营模式优化为途径，深化运营变革，构筑与集约化运营相适应的卓越运营新平台 4.以战略转型升级为导向，优化资源配置，构筑与战略
21、转型相贴合的内涵式发展新体系 5.以风险管控夯实为基础，深化内控合规建设，构筑与新的发展形势相顺应的全面风险管理新机制 6.以服务品质提升为核心，拓宽服务领域，构筑与经济社会发展相契合的公司品牌新形象 7.以组织能力持续强化为驱动，坚持先进文化引领，营造幸福和谐环境，构筑与公司成长诉求相融合的新环境,“卓越山东”建设的举措,2013-2015年 ，全省系统以“卓越山东”规划纲要为统领，坚持做对做实、争先进位，坚持精确管理、品质提升，坚定不移推进高质量有效益可持续发展，坚定不移走依法合规经营之路，各项工作稳步推进，经营业绩持续攀升，开创了“卓越山东”建设的崭新格局。,1、业务指标：保费规模,整体
22、保费规模呈现持续增长态势，2012年以来对标市场能力逐步提升，2014年业务增速超越市场。,保费规模：亿元,2013-2015年经营成果展示,车险破百亿,2、业务指标：市场份额,山东财险市场主体在经过两年相对沉寂期后(2013-2014年32家)，2015年新增4家，市场化进程加快，存量市场竞争将更加激烈。公司及平安、太保老三家市场份额从2013年的57.52%下降为53.85%，公司市场份额下滑0.66个百分点。,3、盈利指标：承保利润,2013-2015年，公司盈利能力基本保持稳定，承保利润率始终超越市场。,单位：亿元，%,同业主体咄咄逼人,平安等公司步步紧逼，“超人”绝非危言耸听！,未来
23、五年是实现公司发展战略的关键时期，也是全面建成“卓越山东”升级版的决胜阶段。我们必须坚定不移坚持高质量有效益可持续发展不动摇、坚定不移坚持依法合规经营不动摇，在战略上保持定力，步步为营、久久为功；在战术上抓住关键，“以客户为中心”做实各方面工作，扎实推动“卓越山东”升级版建设。,什么是战略,公司的战略是什么,“十三五”规划宣导,1,2,3,Contents,目 录,01 “十三五”时期公司发展环境,宏观环境分析,“十二五”期间，全省财险增速与GDP增速的弹性系数（财险增速/GDP增速） 为1.44，结合“十三五”期间全省GDP增速7.5%-8%预期，预计未来五年我省财 产险市场将保持平稳增长的
24、趋势，平均增速10%左右。,行业发展环境,市场监管环境,公司资源与能力,PICC作为与新中国同生共长、国内知名度最高的保险品牌，公司穆迪评级Aa3与中国主权评级保持一致，为国内最高评级，财富世界500强排名174位，在保险行业具有较强的品牌地位和影响力。面向“十三五”，公司需不断放大品牌声誉优势，将公司优势信息有效传递给更多客户。,品牌 资源,作为国内历史最悠久的财险公司，公司积累了大量的客户资源，特别是企业法人、大客户、分散性客户资源，与社会各界建立了长期稳固的信任和联系。面向“十三五”，公司需进一步提升分散性客户获取能力。,客户 资源,公司拥有遍布全省城乡、比较完善的销售服务网络，特点是三
25、农保险基层服务体系的建立，网络资源优势更加凸显。面向“十三五”，公司需紧紧抓住网络资源优势“时间窗口”，加紧布局城市、县域两个市场，实现对城市区域、农村保险市场的深度渗透。,网络 资源,公司人力资源占有明显优势，组织架构、人才队伍建设较完备，专业能力突出。面向“十三五”，公司要在优化人力资本上继续下大气力，不断优化队伍知识结构，增强基层销售队伍力量。,人力 资源,作为国有控股、中管企业，公司具有深厚的政治优势和红色基因。在服务经济社会发展大局的同时，公司与地方各级政府、大型企事业单位保持着密切的合作关系。公司在三农保险、大病保险等领域深耕多年，为政府分忧、为民众解难，公司事业发展具备了坚强的政
26、治保障。,政治 资源,公司资源与能力,公司销售体系较为健全，渠道体系建设稳步推进，基层销售能力较强；凭借公司拥有的线上线下资源优势，表现出较强的服务能力。,公司不断完善风险管理体系，强化风险识别与控制，实施全面业务质量管理，实现了价值链关键环节的集约化管理和风险点集中管控。对重要险种、重要客户群实施动态差异化管理，实施分类核保政策，业务结构不断优化。,风险识别 与 控制能力,销售能力,公司始终坚持成本领先战略，持续强化承保、理赔、财务、95518、IT等价值链关键环节管控，以精确管理模式强化管控、降本增效，成本管控优势明显增强。,成本管控能力,公司拥有完善的客户服务后援平台，集中管理平台、财务
27、共享中心、核赔核损中心、客户服务中心等服务能力位列公司系统、省行业前列，强大的后援中心对公司销售前端、服务客户的能力形成良好支撑。,服务能力,（一）战略定位,基于对公司历史与现状、使命与愿景的分析，面向未来，在公司十年发展战略目标的统领下，围绕向“以客户为中心”全面转型、建成“卓越山东”升级版的核心命题，确立发展战略第三阶段（2016-2020年）战略定位为：做强做大、追求卓越。,02 “十三五”时期公司发展的战略目标,战略定位,1.内在品质目标,做强做大,强，市场份额、增量份额绝对领先，综合成本率低于行业平均水平，市场竞争能力明显增强，在新兴业务领域快速起步、高速成长；大，公司创利能力高、盈
28、利贡献大，劳动生产率和人均绩效明显改善。,追求卓越,以客户满意最大化、客户价值让渡为经营出发点，全面落实向“以客户为中心”全面转型战略，打造“品牌第一联想”的卓越公司；完善科学风险控制机制和平台，打造“风险识别与控制能力全面领先”的卓越公司；坚持“以人为本”，营造和谐环境，推动员工共享发展成果，打造业内最具幸福感的卓越公司。,战略目标,2.财务目标,战略目标,（三）战略思想,认真贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神以及上级公司决策部署，以打造“卓越山东”升级版为目标，持续深化向“以客户为中心”全面转型，推动公司在巩固传承中创新提升，在回归本源中变革求进，努力打造“品牌第一联
29、想”的卓越公司，“风险识别与控制能力全面领先”的卓越公司，“业内最具幸福感”的卓越公司。,深化“以客户为中心”全面转型，核心是坚持“一切为了客户”。把客户价值量的增 长和质的提升作为衡量转型成效的最终标准，推进向以客户导向的产品供给、基于 互联网思维的销售服务、后向一体化的运营支持和对标市场的绩效考核全面转型。,战略思想,深化“以客户为中心”全面转型，关键点是完善“五大发展理念”。传承弘扬“十二五” 发展理念和优良传统，深化效益第一、在商言商、算账经营、有利可图，但不唯利是 图；短期有效、长期有利，但不急功近利；“挖井挖出水”“让干啥就干啥，让干 啥就干好啥”的理念，融入创新、协调、绿色、开放
30、、共享的发展新理 念，推动公司转型升级。,即聚焦创新驱动，以客户需求为原点推行供给侧改革，不断推进产品、服务等有效供给，使创新成为引领发展的新动力；,创新发展,即聚焦均衡可持续，促进“险种、成本、风险”三个结构持续优化，使协调成为整体发展的内在保障；,协调发展,即聚焦效率提升，用合理的资源投入服务更多客户，实现最大经营绩效，使绿色成为低成本发展的根本保障；,绿色发展,即聚焦“跨界”合作、“线上线下”客户联动和集团内部互动，使开放成为协同发展的有益推动；,开放发展,即聚焦价值共享，强化“互联互通互动、共创共赢共享”理念，提升产业链和价值链的整合优化能力，使共享成为和谐发展的内生动力。,共享发展,
31、深化“以客户为中心”全面转型，落脚点是推动“五个转型升级”。深化发展模式变革， 推动公司发展模式向多险种协调共进的多元化发展转型升级；深化盈利模式变革，推 动公司盈利模式向“规模效应型”转型升级；深化服务模式变革，推动公司服务 模式向线上线下相融合转型升级；深化运营模式变革，推动公司运营模式由后 台管理驱动向前端销售需求驱动转型升级；深化销售模式变革，推动公 司销售模式向有组织销售转型升级。,（一）完善“有组织销售”布局，实施进取型发展策略，提升引领市场能力,进一步理顺经营逻辑，变革经营模式，优化发展布局，以“有组织销售”模式变革推动公司发展升级，加快公司高质量有效益可持续发展步伐。,03 “
32、十三五”时期公司发展的战略举措,“区域-产品线-渠道”三维一体,聚焦分散性优质业务、高价值客户群获取，推动高质量发展；聚焦商业非车险盈利提升、车险盈利能力巩固，增强持续盈利能力。,坚持成本领先，强化成本管控力度，提升内在发展品质。,实施内涵式发展策略,实施聚焦发展策略,把互联网保险发展作为打造“卓越山东”升级版的战略工程，提升公司风险管理、财富管理专业化能力。,实施互联网驱动策略,1. 更新观念、变革模式，增强可持续发展新动力。,优化险种结构，推动险种结构向多点支撑、齐头并进的多元化发展转变。 优化风险结构，提高优质客户占比和有价值贡献产品占比，实行系统性的优费优价；建立效益客户、效益险种、效
33、益渠道等专项激励机制。 优化成本结构，大力压缩非生产性开支，持续优化费用成本投放。,实施结构优化策略,根据不同区域发展阶段、客户群风险状况、机构经营管理水平、险种承保结构、合作渠道构成等，分类施策、因地制宜，差异化配套各类资源，推动形成各具优势、各具特色的均衡发展格局。,完善差异化经营策略,省分公司是区域指挥中心、运营中心和利润中心，承担区域经营责任；,A,B,市分公司是所辖地区销售服务中心，承担将省分公司战略转化为有效执行战术的责任；,C,县区支公司是销售服务落地机构，承担面向客户销售和服务职能；,一是优化经营布局， 明确省市县乡各级机构战略定位。,D,乡镇营销服务部作为公司五级机构，承接服
34、务重心向乡镇（村）下沉职能。,2. 聚焦市场、精准营销，推动有组织销售体系升级。,东部分公司（烟台、威海、潍坊、日照、东营、滨州）充分发挥沿海区位优势，实施创新驱动发展战略，加大改革创新、转型升级力度，持续推动经营管理升级，拓展以城市集群为主、县域集群为辅的发展空间。,A,B,中部分公司（济南、淄博、济宁、泰安、莱芜、临沂）充分发挥中心城市的辐射带动作用，以区域板块协同发展为引领，持续加强区域销售能力提升，进一步提高市场占有率。,C,西部分公司（枣庄、德州、聊城、菏泽）充分发挥区位后发优势，紧紧抓住城镇化建设发展机遇，优化农网城网布局，实现跨越式发展。,二是明确区域发展定位，推动区域间协调发展
35、。,完善公司区域战略布局，分类指导、因地施策，形成区域融合发展的新局面。,城区：重点打造“老百姓家门口的保险公司”，打造“机构精简高效、综合竞争力强”的城区网点。,A,B,县域：重点打造“面向县域的综合销售服务平台”，坚持渠道化、专业化转型之路。,三是巩固城市、拓展县域，全力开拓城乡两个市场。,加速城市和农村网点建设，将“两网”打造为推动公司可持续发展的活力点。,直控直销平台定位于公司直接销售、互联互通、资源共享、直达客户的综合服务平台；加速建设省、市两级续保平台；加快市、县两级直销机构（团队）建设，持续强化有组织销售。电网销渠道要向“渠道+平台”转型升级，丰富“品牌+服务”功能，整合线上线下
36、资源，加强第三方平台资源共享，共同服务客户。,A,B,个代渠道要在巩固中提升，全面加强专业化团队建设，完善集增员、培训、考核、职业规划、业绩评价等于一体的系统化管理机制。实施城区个代队伍集约化管理。,C,车商渠道要突出专业化导向，深化专管专营体系建设；与理赔线高效融合，通过差异化配置送修资源，从源头掌控新车市场。,E,交叉销售渠道要发挥集团集成竞争优势，发挥党建协调委员会推动作用，加强良性互动。,四是升级渠道发展模式，推动渠道间融合发展。,D,银保渠道要加强综合金融拓展平台建设，不断扩大与银行等金融机构合作广度深度。经纪代理渠道要积极“走出去”，提升合作共赢度。重客渠道要加强团体业务开发，完善
37、重要客户产品线利益平衡机制，支持业务发展。,实施“以客户为中心”战略转型，实施客户清分，清晰界分渠道类型，促进渠道间良性互动、高效融合。建立存量业务发展模式，即以经营单位管理为主、以渠道垂直管理为辅的矩阵式管理模式。,五是深化销售服务公司模式，加快销售模式变革步伐。,推进人保汽车保险销售服务公司建设，积极筹建社区销售服务公司等，推动车商、个代等渠道规范化运行。持续创新销售服务模式，推进代理业务市场化运行，创新保险代理业务模式，推动实现中介业务“公司化”、资源配置“市场化”、队伍管理“规范化”、渠道边界“清晰化”。,二是主动对接政府管理转型需求，努力拓展团体客户服务广度深度。 加快政府支持类保险
38、项目对接，在承接地方政府公共服务风险转嫁、互联网产品渠道搭建等方面加快创新，实施“产品+服务”“互联网+产品”等供给侧改革，开发更多符合山东区域特征的地域性险种，培育新供给新动力，在更高层次更广范围内与政府、百姓互惠共赢。实施团体客户“一揽子”综合风险保障计划，着力为高价值团体客户提供差异化风险解决方案。深入推进城乡居民大病保险、城镇职工大病保险、与基本医疗保险相衔接的健康保险等。积极推进农业保险、治安保险、农房保险、农村小额人身保险等涉农保险业务。实施“农险强省”工程，打造与农业地位相匹配的农险大省。深入支持“三农”建设，服务农业现代化建设，深度融入农业产业体系、生产体系、经营体系。大力发展
39、企业财产保险、船舶货运保险等，积极支持地方实体经济。,一是个人分散性业务要通过深挖客户资源，满足家庭财产综合保障需求。 全面推广个人客户家庭财产综合保障规划，提供涵盖车险、家财险、责任意外险等全方位保障的“产品包”“服务包”，实现保单生命周期的全流程服务。 积极布局商车费改“后市场”新条款、新产品的研发和推广，稳步推进“从车”向“从人”因素定价转型；加强汽车相关服务产业链资源整合、渗透和利用，实现资源共享、数据互通、客户共享；深挖既有车险客户需求，提升产品渗透度、保足保全度；积极拓展汽车金融保险业务。战略性发展家财险、随车行李险、驾意险等非车险分散性险种，提升服务渗透度。,以客户价值创造为出发
40、点，实施创新孵化机制，深度开发客户资源，有效延长保险服务产业链，提升公司综合竞争力。,3. 引领市场、深度挖掘，推动公司产品多元化发展。,（二）构建经营管理逻辑全景图，实施精确化管理，提升经营管理品质,01,03,04,02,经营管理逻辑 全景图,经营,管理,逻辑,全景,“能力-机制-体系”经营管理逻辑全景图,能力,机制,体系,发展能力,格局构建,精准营销,资源整合,模式创新,驱动机制,绩效考核,职业规划,招聘培训,文化培育,管理能力,成本管理,运营支持,风险管理,保障机制,跨界协同,市场企划,全面预算,销售策划,决策支持,服务管理,服务能力,客户界面,客户价值创造,约束机制,合规管理,流程管
41、理,合理成本,文化能力,文化建设,组织学习,创新机制,创新组织,创新激励,创新制度,进取性 发展体系,精确化 管理体系,体验式 服务体系,高绩效 文化体系,“能力-机制-体系”经营管理逻辑全景图的特点,1、演进路径清晰。 遵循“能力机制体系”的演化递进路径。,1.统一管理语言，完善管理体系。,围绕“目标设定路径规划资源配置监控反馈考核评价”的闭环工作法，遵循“能力机制体系”的逻辑路径，规划发展方向，探寻经营本源，构建清晰明确的经营管理逻辑全景图。,持续优化“人力资源部门KPI、财务会计部门绩效、市场企划部门过程管理”的“三位一体”经营绩效管理体系。,一是深化集约化管理模式。以运营模式优化为途径
42、，深化核保、核损核赔、财务共享、95518、IT集中管理平台运营变革，构建与集约化运营相适应的卓越运营新平台。 二是深化专业化管理模式。坚持“专家治司、技能制胜”战略，全方位塑造专业化管理理念、建实专业化销售团队、提升专业化风险管理技能，以专业水准打造高水平员工队伍。 三是推行扁平化管理模式。坚持“条线管理”和“条块管理”相结合，以组织优化支持业务渠道化管理，提高组织协同，提升组织快速反应能力，借助点的激活带动面的提升。 四是深化专管专营模式。 完善“产品线区域渠道”三维一体的垂直化销售组织架构，优化专管专（分）营模式，统一配置销售资源，统一部署销售计划，统一实施销售推动，直达终端客户需求，增
43、强专业化、差异化市场竞争能力和整体销售效能。 五是推行“简政授权”。 明晰省、市、县三级管理边界，按照“简政授权、放管结合、服务基层”原则，授予基层更多经营自主权。实施更贴近市场、贴近基层的差异授权，在风险可控前提下授予承保定价选择权，在集中管控基础上让基层享有更多辖内客户理赔的参与权、处理权和对理赔分中心的考核权、评价权，在总量控制的原则下授予费用分配自主权，在符合年龄、学历等条件下赋予基层更大的人员选择权。,集约化管理,专业化管理,扁平化管理,专管专营,简政授权,3.聚焦管理精度，提升管理效能。,一是高效整合资源。统筹规划和深度挖掘公司既有资源，财务资源实施基于区域差异、对接客户需求、内部
44、成长需要的差异配置；人力资源优先倾斜基层，加大上下交流，省、市两级本部缺编人员优先从基层选拔；理赔资源有效控制漏损，推动与业务发展高度融合；服务资源直接“见 客户”，打通让利客户渠道；数据资源深度挖掘，建立多维度、全视图的数据分析 应用系统；社会资源共享复用，增强与党政机关、企事业单位的良性互动。,二是精准投放费用。 以渠道清晰、业务清晰为基础实现客户细分，倒逼成本管理、费用投放、费用配置清晰，实现渠道成本、费用结构与业务结构相匹配。推广销售费用管理系统，统一产品线配置、基层公司兑现、财务核算的费用管理语言，实现配置到单、兑现到人、核算到险种的闭环运行。,在经营管理中全面推广应用精确管理思想，
45、不断优化管理流程，以“工匠”精神做细管理。,三是精准营销客户。 全方位、多角度的把握目标市场和顾客群体的利益共性，优化营销企划，完成客户精准营销。深入应用基于统一客户视图的营销管理系统。,03,02,4.优化管理流程，实现管理闭环。,实施赔付率与费用率联动机制。在确保合理利润率的前提下，推行赔付率与费用率联动，建立销售费用“内部市场化”机制，实现“申请有依据、过程有监控、结果有考核、效果可评价、无效必追责”的闭环管理流程。,完善价费联动机制。建立健全承保价格、销售费用和理赔资源的价费联动机制，实施销售费用差异化配置、效能分类评价，动态调整总体可用费用，实现经营绩效与资源配置相匹配。,全面打造基
46、于“成本领先”战略的闭环管理体系，以流程的无缝链接、高效顺畅 提升管理质量。,01,完善全面预算管理体系。建设以“滚动预算系统”为核心的全面预算管理系统，实施跨年度预算平衡机制。建立健全固定费用标准成本库，全面导入内部市场化工具，监督省、市、县三级固定费用使用。,04,强化运营支持。建设全省统一的管理工具研发平台、经营数据展示平台、政令传导平台和大数据中心，完善省内风险平衡机制和直保再保协同机制，加大精算支持与运用。,（三）打造一体化综合服务平台，提升客户服务品质，持续创造客户价值,1.打造一体化综合服务平台。,打造集服务网络、服务资源、服务价值、服务质量等于一体的，以市场一线有效 对接客户需
47、求、持续为客户创造价值为核心的“后向一体化”服务平台。,2,1,3,构建网格化服务格局。 以机构、门店、客户经理、服务专员、电话中心、电子商务平台为依托，实现客户服务“网格化”、全方位管理；,完善规范化服务体系。 建立统一的客户服务规范标准，简化客户接触界面业务办理流程，创建服务界面简明、服务“时刻”温馨、服务水准高、服务无缝链接的综合服务流程。,实施统一客户服务规划。 持续营造全员为客户的服务氛围，加强客户服务的整体营销企划，探索建设全省集中统一的客户服务后援中心，推行覆盖全辖、全员参与、客户互动的统一服务行动，以统一服务标准、统一服务界面、统一服务举措打造竞争优势。,2.整合服务资源，优化
48、服务模式。,一是共享内外部资源。,持续强化客户资源真实性管理，做好既有车险、政策性农险、大病保险等客户资源的复开发， 提升客户资源掌控能力，切实提高获客能力；以跨界思维整合外部资源，打通柜面、电话、 电子邮件、终端、APP等客户接触界面，完成承保、理赔、客户服务、三方增值服务等板块 的后向一体化整合。,1,实施客户分群管理，厘清客户等级分类标准，找准客户“痛点”，配套差异化专属服务。 加快服务产品化、产品服务化策略落地，针对性推出客户专属服务包，推动风险保障向基 于互联互通互动的“风险+服务”升级。,2,二是推广差异化专属服务。,三是推进客户服务前置。,全面推进客户俱乐部建设，提升面向优质客户
49、的增值服务水平；加快社区门店建设，提供 “面对面”顾问式专业保险咨询、一站式销售和售后协赔等便民服务；实施百家标杆社区 门店建设工程，“以点带面”实现对大中型社区的辐射；以社区商铺、线上线下商盟为依 托，将服务融入百姓生态圈；变革服务品牌宣传模式，以优良服务推动客户“口碑相传”。,3,利用云技术、移动互联、大数据搭建“互联网+”服务平台，打造O2O在线投保、理赔、服 务模式，打通网络服务链，实现服务智能互联；线下依托客户经理落地服务，灵活地将服 务和资源全方位直达客户。依托网销平台、移动终端等手段，实现更多分散性险种的“现 场销售”，持续提升客户体验。,四是以互联网思维创新服务。,4,1.完善全面风险管理体系，构筑全流程风控模型。,（四）深化内控合规建设，夯实风险管理基础，构建可持续发展的长效风控体系,从组织